Hiệu quả của việc đào tạo có thể được đánh giá khi sử dụng bất kỳ kết quả nào có liên quan. Các tiêu chí đánh giá là tìm hiểu xem các học viên có cảm thấy việc đào tạo đó là bổ ích không? (phản ứng của học viên), các học viên có thể nhớ lại và hiểu rõ những kiến thức đã được đào tạo không? (thông hiểu), các học viên có áp dụng những kiến thức đó vào công việc của mình hay không? (phát triển kỹ năng), những kỹ năng đã phát triển đó có ảnh hưởng đến những kết quả của tổ chức hay không (kết quả), hoặc thậm chí các học viên có ra đi với những cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó hay không? (thái độ). Với các tiêu chí như vậy, việc đánh giá khả năng tiếp thu và vận dụng các kỹ năng, kiến thức mới vào thực tế công việc của thợ vận hành theo tác giả nên bao gồm hai phần: đánh giá về mức độ thông hiểu và đánh giá về việc vận dụng.
Đánh giá việc sự thông hiểu: đây là việc đánh giá khả năng tiếp thu của thợ vận hành đối với nội dung được truyền tải từ các huấn luyện viên. Việc đánh giá sẽ thông qua bài kiểm tra tại chổ, bài tập thực hành về sự thông hiểu vấn đề như thế nào, mức độ hứng thú, ý kiến riêng của thợ vận hành đối với vấn đề ra sao. Khả năng tiếp thu có thể được xác định ngay bằng các bài kiểm tra sau khóa đào tạo. Đính kèm với bài kiểm tra mức độ tiếp thu là bản đánh giá về khoá đào tạo và huấn luyện viên như cách dạy, kỹ năng sư phạm, thời lượng, ví dụ thực tế, việc chuẩn bị tài liệu, tính hữu ích của kỹ năng, các mặt chưa đạt cần bổ sung... Đánh giá việc vận dụng: đây là đánh giá khả năng vận dụng kiến thức mới vào thực tế công việc của thợ vận hành từ nội dung đã được đào tạo để khắc phục các điểm yếu của thợ vận hành, của dây chuyền đã xác định từ nhu cầu đào tạo. Khả năng vận dụng nói chung thì rất khó để xác định ngay và cũng không thể
nhìn thấy ngay kết quả trong ngắn hạn mà thường phải trải qua quá trình, dựa vào kết quả vận hành của thợ vận hành để xác định, để phân tích.
Ta có thể đánh giá khả năng vận dụng của thợ vận hành bằng cách xem xét theo thời gian hiệu quả thực tế từ kết quả làm việc của thợ vận hành, thông qua quan sát trực tiếp thiết bị cụ thể tại hiện trường, tình trạng hoạt động của máy và nghiên cứu số liệu về hiệu quả vận hành, báo cáo chất lượng, năng suất, tổn thất, chi phí lao động, độ tin cậy...để nhận định các đường xu hướng sau:
Xu hướng tăng giảm của tổn thất và hiệu suất vận hành máy: dịch chuyển như thế nào trước và sau khi đào tạo, việc tăng lên hay giảm xuống (nếu có) này là tăng giảm tự nhiên hay do năng lực vận hành của thợ vận hành đã tiến bộ lên so với trước sau khi loại trừ tất cả các yếu tố khách quan khác.
Xu hướng của chất lượng (chỉ số lỗi chất lượng, trọng lượng đóng gói, tình trạng vệ sinh tiệt trùng, phế phẩm...) có giảm xuống đáng kể sau một thời gian khi thợ vận hành đã được huấn luyện về nhóm nội dung chất lượng hay không.
Thời gian hao phí cho việc chuyển đổi sản phẩm, thời gian dùng để điều chỉnh hiệu chỉnh máy, thời gian hỏng hóc, thời gian ngừng máy, cách thức thợ vận hành giải quyết sự cố, vấn đề phát sinh trong quá trình chạy máy như thế nào, các kỹ năng mới được vận dụng ra sao.
Số lượng và chất lượng các ý tưởng cải tiến của thợ vận hành đề xuất hàng tháng có điểm gì độc đáo, sáng tạo hoặc có điểm gì khác biệt so với trước, có liên quan đến các nội dung đã được đào tạo hay không.
Số lượng các cải tiến có trọng tâm (kaizen) được thợ vận hành báo cáo hàng năm. Đặc biệt nghiên cứu về chất lượng của các kaizen được báo cáo về phong cách trình bày, sự tự tin, tính logic, khả năng hiểu biết, mức độ phối hợp giữa các thành viên và hơn thế nữa là việc vận dụng các công cụ phân tích TPM và các kiến thức đã được đào tạo vào một đề tài kaizen cụ thể như thế nào.
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1. Kết luận
Chỉ sau mười năm đi vào hoạt động, Lever Việt Nam đã không ngừng gặt hái thành công và gần như chiếm lĩnh thị trường hoá mỹ phẩm trong nước, hạt nhân trung tâm của việc tạo nên sức mạnh cạnh tranh của Lever Việt Nam là con người, chìa khoá làm nên năng lực con người là đào tạo và phát triển, điều này được thể hiện rõ trong từng hành động và chiến lược của công ty.
Lever Việt Nam là một công ty sản xuất, chiến lược đào tạo con người chú trọng vào thực hành và quan tâm đến hiệu quả thực tế là một chiến lược đầu tư hết sức khôn ngoan và khéo léo nhưng lại hết sức bài bản, dài hạn. Việc cam kết rõ ràng các chỉ tiêu về thời gian đào tạo thể hiện rõ quan điểm xem trọng đào tạo, xem việc phát triển nhân viên là vai trò và trách nhiệm của nhà quản lý, việc này rõ ràng là hết sức mới mẻ ở thị trường lao động như Việt Nam.
Việc phân tích nhu cầu và hoạch định chương trình đào tạo cho công ty liên doanh Lever Việt Nam là một đề tài có các điểm mới như sau:
Đánh giá các thách thức nghề nghiệp và cơ hội phát triển do công ty Lever Việt Nam mang đến từ tốc độ tăng trưởng quá nhanh với các yêu cầu sản xuất nhanh, nhiều, rẻ, vận hành an toàn, có chất lượng và linh hoạt cao của công ty đối với tay nghề nhân viên vận hành các dây chuyền sản xuất hoá mỹ phẩm, từ đó phân tích ra nhu cầu đào tạo và phát triển tay nghề của thợ vận hành.
Thiết lập nên một chương trình đào tạo thống nhất trong toàn công ty dựa trên 5 cấp độ kỹ năng của thợ vận hành với 6 nhóm nội dung bao phủ toàn bộ hoạt động có liên quan đến nghề nghiệp của thợ vận hành từ an toàn, chất lượng, vận hành sản xuất, TPM, kỹ thuật cơ điện và các kỹ năng hỗ trợ chung. Dựa vào nội dung của chương trình đào tạo này làm nền tảng và với nhu cầu đào tạo đã được xác định của thợ vận hành, Lever Việt Nam có thể nhanh chóng tiến hành các
chương trình đào tạo để phát triển các kỹ năng của nhân viên trong toàn công ty một cách chính quy, toàn diện, tổng thể.
Xây dựng mô hình phân tích nhân viên để có thể tiến hành công tác đào tạo chỉ dành cho những đối tượng có nhu cầu thật sự, tránh tình trạng phải đào tạo đại trà và lôi kéo cả những người không có nhu cầu. Do đó, một mặt vừa tiết kiệm thời gian, chi phí, nguồn lực cho công ty mặt khác không gây khó chịu cho người không có nhu cầu nhưng lại bị bắt buộc phải tham gia.
5.2. Kiến nghị những nghiên cứu tiếp theo
Đánh giá hiệu quả đào tạo là một phần công việc quan trọng trong chương trình đào tạo và phát triển, nhằm có được thông tin phản hồi chính xác về chương trình để có các điều chỉnh thích hợp. Do đó, các nghiên cứu tiếp theo sẽ tập trung vào mảng đề tài này. Vừa hỗ trợ thêm thông tin cho đề tài vừa giúp phát triển đề tài hoạch định chương trình đào tạo theo chiều sâu. Lúc đó, chương trình đào tạo là một vòng tròn khép kín: phân tích nhu cầu, hoạch định chương trình, thực hiện và đánh giá hiệu quả, giúp Lever Việt Nam có một chiến lược đào tạo và phát triển tay nghề hết sức toàn diện, tổng thể.
Hiện nay với tổng số 145 thợ vận hành, việc phân tích từng nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo cho mỗi người sẽ chiếm một lượng thời gian tương đối. Do đó, trong tương lai, có thể nghiên cứu mô hình hoá quy trình phân tích nhân viên bằng máy tính để phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển tay nghề cho từng thợ vận hành. Các thông tin về chương trình đào tạo, dữ liệu nhân viên, kỹ thuật phỏng vấn, bảng câu hỏi...sẽ được thiết kế, mã hoá và tiêu chuẩn hoá trên máy tính, kết hợp với đánh giá trực tiếp của các chuyên gia (cấp quản lý, huấn luyện viên, phụ trách đào tạo) về tay nghề của thợ vận hành sẽ giúp công ty xác định nhu cầu đào tạo của mỗi thợ vận hành được nhanh chóng hơn, dễ dàng hơn.