Đào tạo chuyên nghiệp và bài bản để tiếp cận với cách thức sản xuất hiện đại và đáp ứng với các yêu cầu ngày một cao qua các năm là mục tiêu hàng đầu của công ty. Bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm đảm bảo các mục tiêu đào tạo thợ vận hành với sự hỗ trợ của các phòng ban khác như QA, Cơ điện, Đào tạo, Phát triển, trung tâm TPM. Ngân sách đào tạo hàng năm chi cho hoạt động đào tạo thợ vận hành tại Lever Việt Nam là 36.000 USD/năm với một Phòng huấn luyện được trang bị đầy đủ các sơ đồ nguyên lý hoạt động, mô hình mẫu, sơ đồ máy, dụng cụ thí nghiệm, máy chiếu để mọi người dùng làm nơi huấn luyện, ngoài ra còn có hồ sơ kỹ thuật và các tài liệu đào tạo của toàn bộ quá trình sản xuất được cung cấp bởi nhà sản xuất hoặc biên soạn bởi các chuyên gia về quy trình công nghệ, thông số kỹ thuật, khởi động hiệu chỉnh, chuyển đổi sản phẩm, bôi trơn, truyền động, khí nén, bu lông đai ốc, thuỷ lực, điện, chất lượng, an toàn...
Hỗ trợ cho hoạt động đào tạo còn có thư viện công ty với hơn 900 đầu sách bao gồm nhiều lĩnh vực kiến thức từ chuyên môn kỹ thuật cho đến kỹ năng quản lý để giúp nhân viên tự học và phát triển thêm kiến thức ở tất cả các lãnh vực quan tâm về đảm bảo chất lượng, quy trình sản xuất, kỹ thuật công nghệ, TPM. Ngoài ra, công ty còn có một thư mục dùng chung trên mạng nội bộ để làm nơi trao đổi thông tin của các bộ phận với nhau do bộ phận đào tạo chịu trách nhiệm về nội dung. Nơi đây cũng là nơi lưu trữ các giáo trình, nội dung huấn luyện, các biểu mẫu, hồ sơ theo dõi, các đề tài cải tiến dưới dạng tập tin bằng hai thứ tiếng để mọi người có thể tham khảo và sử dụng khi cần.
Báo Tiến Bộ thuộc trung tâm TPM được xuất bản ngày 5 hàng tháng để giới thiệu các hoạt động TPM đang diễn ra, các cá nhân xuất sắc và các hoạt động cải tiến an toàn, năng suất, chất lượng nổi bật trong tháng và là diễn đàn để trao đổi thông tin, kinh nghiệm giữa các thợ vận hành, các phòng ban với nhau.
Unilever Việt Nam cũng phát triển intranet nội bộ về e-learning để tất cả nhân viên có thể tiếp cận và có được các thông tin, kiến thức mới nhất của các công ty thành viên của tập đoàn Unilever Việt Nam đang áp dụng hoặc triển khai, mọi nhân viên có thể tải về để nghiên cứu với đầy đủ các giáo trình tự học trên http://uvnet.eap.unilever.com, http://tpm.unilever.com, http://156.5.77.22/learning, http://management.unilever.com ...
Thời gian đào tạo được quy định hàng năm tối thiểu là 8 ngày cho một người/năm và được xem là một trong những mục tiêu quan trọng cho đội ngũ quản lý. Tuy vậy, tổng thời gian đào tạo thực tế thường đạt ở mức độ gấp hai đến ba lần. Điểm mạnh của công ty là khả năng tự đào tạo tại chổ, hiện nay công ty có khả năng đáp ứng trên 95% nhu cầu đào tạo tại chổ cho thợ vận hành với một lực lượng các huấn luyện viên đến từ các bộ phận khác nhau thuộc các bộ phận SHE, HR, TPM, QA, Engineer. Một điểm mạnh khác của công ty là việc ghi hồ sơ huấn luyện riêng cho từng nhân viên về số lượng các khoá đào tạo, người huấn luyện và tổng thời gian đào tạo đã tham gia.
Theo đòi hỏi của hoạt động TPM là không ngừng phát triển kỹ năng của người thợ vận hành, cộng với nhu cầu đào tạo kỹ năng vận hành sản xuất tăng cao do việc gia tăng số lượng thợ vận hành cho nhà máy mới và phát triển tay nghề hiện tại của các nhân viên. Lever Việt Nam đang nỗ lực phát triển lực lượng
trưởng nhóm vận hành của các dây chuyền sản xuất (hiện chỉ mới đáp ứng
chưa tới 1/3 nhu cầu), đối tượng này sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện OJT về kỹ năng vận hành và kèm cặp hướng dẫn, hỗ trợ cho các thợ vận hành mới còn thiếu kinh nghiệm. Lực lượng này cần phải phát triển nhiều hơn nữa trong tương lai về chất lượng và số lượng mới có thể đáp ứng với thách thức ngày càng cao của công ty.
Hiện nay công ty chỉ mới chú trọng phát triển kỹ năng cho thợ vận hành trên dây chuyền mà người thợ vận hành nên khi cần thợ vận hành đa kỹ năng khi sản xuất một số loại sản phẩm phải sử dụng nhiều dây chuyền cùng lúc mới hoàn tất hoặc khi phải luân chuyển công việc của một thợ vận hành qua các máy khác nhau sẽ gặp khó khăn. Do đó, nhu cầu trong tương lai là ngoài việc phát triển kỹ năng, kiến thức cụ thể cho thợ vận hành ở mỗi máy còn phải thực hiện luân chuyển công việc và đào tạo đa kỹ năng trong dài hạn để tìm kiếm và phát hiện các khả năng mới tiềm ẩn của người thợ vận hành, chuẩn bị lực lượng thay thế khi cần nếu có lao động nghỉ việc hay nghỉ bệnh, mặt khác còn giúp cho thợ vận hành khả năng và cơ hội để không ngừng phát triển lên các vị trí cao hơn.
Điểm yếu hiện nay là công ty chưa đánh giá chất lượng sau đào tạo (khả năng tiếp thu và việc vận dụng vào thực tế công việc của thợ vận hành) bằng các công cụ thích hợp. Do đó sẽ không có các điều chỉnh để có hiệu quả đào tạo tối ưu. Việc này cũng dẫn đến kết quả là hiện nay công ty có quá nhiều chương trình đào tạo trùng lắp, đào tạo nhắc lại với một hoặc nhiều huấn luyện viên khác nhau với cùng một nội dung tương tự, đôi khi cho kết quả khác nhau hoặc thậm chí cách hiểu và vận dụng của thợ vận hành đối với cùng một vấn đề cũng khác nhau.
Ngoài ra, trình độ thợ vận hành và hai lứa tuổi khác nhau với các nhu cầu khác nhau nên việc áp dụng chung một chương trình đào tạo đại trà như nhau tất cả mọi người sẽ là không thực tế và không đạt được hiệu quả tối ưu, thậm chí còn gây lãng phí nguồn lực. Ta ví dụ một thợ vận hành lớn tuổi có trình độ dưới cấp 3 phải có nhu cầu đào tạo khác với một thợ vận hành trẻ có trình độ đại học, nếu được sắp xếp để nhận một chương trình đào tạo như nhau sẽ không phù hợp cho cả hai, hoặc quá thấp để tiếp thu đối với người trẻ tuổi hoặc quá cao để hiểu
đối với người lớn tuổi. Do đó về mặt hiệu quả đào tạo là chưa tối ưu, khi áp dụng sẽ đạt hiệu quả không như mong đợi ở một số thợ vận hành nhất định. Công ty cũng chưa có một chương trình đào tạo thống nhất bao gồm các huấn luyện viên chính thức, các giáo trình huấn luyện chính thức, thời lượng, các nội dung đào tạo cụ thể, mà chủ yếu là tự phát theo nhu cầu ở từng thời điểm của các nhà máy do yêu cầu phải hoàn thành nhanh các mục tiêu nào đó. Việc này có thể dẫn đến nguy cơ là có thể sử dụng các huấn luyện viên không đạt yêu cầu cho mục đích huấn luyện hay các giáo trình chưa được kiểm duyệt bởi các bộ phận liên quan về nội dung, hay chỉ đáp ứng nhu cầu nhất thời. Do đó, có thể làm cho thợ vận hành hiểu sai hoặc hiểu chưa sâu, khiến cho việc vận dụng vào thực tế đôi khi gặp khó khăn nhất định, đặc biệt trong trường hợp phải tiến hành đào tạo lại thợ vận hành không đạt yêu cầu sẽ gây cho người học cảm giác hoang mang bối rối, thậm chí mất niềm tin vào huấn luyện viên vì phải tiếp nhận nhiều nội dung khác nhau với cùng một vấn đề. Mặt khác, những người hỗ trợ, cấp quản lý trực tiếp đôi khi không biết thợ vận hành còn phải học những gì tiếp theo, những gì có liên quan đến kỹ năng của nhân viên, đối tượng đang ở mức trình độ tay nghề nào để có thể lên một kế hoạch đào tạo thích hợp.
CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN 4.1. Sơ đồ hoạch định chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng nghề
nghiệp cho thợ vận hành tại công ty Lever Việt Nam
Chương trình đào tạo tay nghề thợ vận hành có thể được tóm tắt theo một vòng tròn PDCA. Bắt đầu bằng việc phân tích nhu cầu để thiết kế nội dung một chương trình đào tạo (plan), tiến hành đào tạo và lưu hồ sơ (do), đánh giá hiệu quả đào tạo về mức độ thông hiểu và vận dụng (check), đào tạo kỹ năng mới/đào tạo lại hoặc bổ sung chương trình (act), những thợ vận hành đạt yêu cầu
sẽ được cấp chứng chỉ tay nghề, không ngừng đóng góp hiệu quả sản xuất cho công ty.
Hình 9: sơ đồ hoạch định chương trình đào tạo thợ vận hành
4.2. Phân tích nhu cầu
Nỗ lực tồn tại thúc đẩy các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện bản thân và cơ động hơn với sự thay đổi của môi trường kinh doanh thông qua việc không ngừng nâng cao năng lực của lực lượng lao động. Việc đề ra các mục tiêu phát triển trong tương lai đặt lực lượng lao động trước những yêu cầu, mong đợi mới và là cơ sở để định hướng và thúc đẩy sự phát triển của nhân viên.
Trong năm 2006 và từ nay đến năm 2010, Lever Việt Nam có cơ hội mở rộng quy mô thị trường thông qua việc đẩy mạnh xuất khẩu các sản phẩm lỏng như dầu gội đầu, dầu xã, sữa tắm vào thị trường các nước trong khu vực và tăng trưởng mạnh ở thị trường trong nước. Thách thức của công ty là khả năng đáp
(Thông hiểu)
XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO
GHI HỒ SƠ HUẤN LUYỆN
DO (OJT) CHECK PLAN (Vận dụng) CẤP CHỨNG CHỈ ĐẠT TRÌNH ĐỘ YÊU CẦU SAU 3-5 THÁNG HIỆU QUẢ SẢN XUẤT CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO TVH ACT
ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường hay khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân viên công ty đối với yêu cầu sản xuất nhanh, nhiều, rẻ, vận hành an toàn, có chất lượng và linh hoạt cao của công ty. Để có thể vận hành tốt nhà máy mới và có khả năng nâng cao năng lực sản xuất của các dây chuyền hiện tại, hay cắt giảm chi phí sản xuất và đảm bảo chất lượng tốt nhất thì điều kiện tiên quyết là tay nghề của người thợ phải không ngừng được nâng lên thông qua việc đào tạo và phát triển liên tục theo nhu cầu của tình hình mới.
Bản thân lực lượng thợ vận hành có nhiều điểm mạnh, công ty thực sự quan tâm đến việc đào tạo phát triển nhân viên và có những đầu tư đúng mức. Công ty có khả năng đáp ứng nhu cầu đào tạo tại chổ rất cao. Tuy nhiên, các điểm yếu sau đây cần phải nhanh chóng khắc phục:
Kiến thức nhà trường không đủ áp dụng theo thực tế công việc đòi hỏi, đặc biệt theo yêu cầu ngày càng cao của công ty. Thợ vận hành còn thiếu nhiều kiến thức chuyên môn về kỹ thuật, do đó cần phải được bổ sung các kiến thức này để tiếp cận với công nghệ mới nơi làm việc theo yêu cầu phát triển của công ty. Chưa chú ý đến đặc điểm riêng của các đối tượng thợ vận hành với các nhu cầu đào tạo khác nhau trong khi có đến 40% nhân viên mới, 32% có trình độ văn hoá cấp 3 trở xuống và 17% có số tuổi trên 45 sắp về hưu, khi đó các khoá đào tạo được áp dụng đại trà và giống nhau cho tất cả đối tượng là chưa thật sự phù hợp. Những cái mới như kiến thức về TPM thường phải tự học qua thực tế công việc và tự nghiên cứu nên tốn nhiều thời gian, do đó cần trang bị kiến thức TPM một cách đồng bộ giúp nhân viên vận hành phát triển theo từng giai đoạn cụ thể. Thợ vận hành chưa được chú trọng và hỗ trợ phát triển đa kỹ năng để có thể vận hành sản xuất trên nhiều máy nhằm phát huy những năng lực tiềm ẩn và thúc đẩy khả năng tự phát triển của nhân viên lên mức cao hơn.
Thợ vận hành chưa có một chương trình đào tạo chính thức, toàn diện, thống nhất mà đào tạo tự phát theo nhu cầu ở một thời điểm nào đó do yêu cầu phải hoàn thành nhanh các mục tiêu sản xuất hoặc chất lượng hay an toàn đòi hỏi. Việc chưa có kế hoạch phát triển kỹ năng của thợ vận hành một cách dài hạn, theo nhu cầu ở từng thời điểm phát triển kỹ năng của nhân viên mà đào tạo tự phát sẽ dẫn đến lãng phí nguồn lực một cách không cần thiết, dàn trãi mà không tập trung, đến khi cần phải sử dụng các kỹ năng mới này thì đôi khi thợ vận hành phải được đào tạo nhắc lại và do đó không phát huy hiệu quả tối ưu.
Chưa theo dõi hiệu quả đào tạo, chưa đánh giá chất lượng đào tạo và khả năng vận dụng vào thực tiễn của thợ vận hành sau các khoá đào tạo.
Như vậy, sau khi phân tích các cơ hội đào tạo và các thách thức về kỹ năng của thợ vận hành do sự phát triển của công ty mang đến cùng các áp lực do yêu cầu ngày một cao của công ty. Căn cứ vào các điểm yếu hiện tại, ta có thể nhận định một cách tổng quát, chương trình đào tạo và phát triển cho thợ vận hành trong tương lai sẽ phải bao gồm các nội dung như sau:
1. Đào tạo theo nhu cầu và theo nhóm đối tượng
Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu thật sự của mỗi thợ vận hành và được tiến hành theo tiến trình từng bước. Nhu cầu đào tạo là cơ sở để xác định các khoá đào tạo thích hợp cho các đối tượng thợ vận hành khác nhau trên cơ sở mỗi người một nhu cầu đào tạo khác nhau và được đào tạo theo đúng nhu cầu khác nhau đó.
2. Nội dung đào tạo
Nội dung chương trình đào tạo và phát triển tay nghề thợ vận hành phải bao gồm các lĩnh vực an toàn, chất lượng, vận hành sản xuất, TPM, kỹ thuật cơ điện và một số các kiến thức tổng quát chung, được phát triển theo tiến trình từng bước
từ thấp đến cao, từ dễ đến khó nhằm gây sự hứng thú trong việc truyền đạt và tiếp thu cũng như tạo cơ hội để thợ vận hành tự phát triển lên các bước cao hơn.
2.1. Nhóm nội dung về An toàn sản xuất.
An toàn luôn luôn là nguyên tắc ưu tiên hàng đầu của công ty. “An toàn là trên hết, thứ hai là chất lượng, thứ ba mới đến sản xuất”. Do đó nguyên tắc đầu tiên và trên hết là đảm bảo sao cho mỗi công đoạn trong quá trình sản xuất phải tuyệt đối an toàn cho người lao động. Các kiến thức và kỹ năng về an toàn sản xuất và vận hành thiết bị an toàn phải được đào tạo một cách chi tiết và trước nhất.
2.2. Nhóm nội dung về đảm bảo Chất lượng
Chất lượng là ưu tiên thứ hai sau an toàn. Cung cấp các sản phẩm có chất lượng là điều kiện tiên quyết để giúp công ty duy trì và giử vững sức cạnh tranh. Chất lượng còn là đòi hỏi tất yếu trong thị trường ngày càng mở như Việt Nam. Do đó đào tạo về chất lượng và các yêu cầu về chất lượng là một nội dung không thể thiếu trong chương trình đào tạo thợ vận hành.
2.3. Nhóm nội dung về Kỹ năng vận hành hiệu quả các dây chuyền sản xuất
Sản xuất các sản phẩm với mức giá cạnh tranh không những so với đối thủ P&G mà còn so với các công ty khác trong tập đoàn Unilever là thách thức của công ty. Sản xuất cũng đòi hỏi khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường nhanh với độ tin cậy cao và thời gian chu kỳ sản xuất ngắn, tính ổn định cao. Việc này không thể có được nếu thợ vận hành chưa thông thạo và tự tin trong công việc vận hành. Do đó các nội dung đào tạo về vận hành sản xuất là một nội dung hết sức quan
