A. Mở đầu
2.3.3.Nguyên nhân dẫn đến hạn chế trên
2.3.3.1 Hạn chế về qui mô hoạt động
Theo số liệu đã đợc công bố, năm 1993 vốn điều lệ ban đầu của VPBank là 20 tỉ đồng, đến năm 1994 tăng đến 70 tỉ đồng và đạt 174,9 tỉ đồng năm 2002. Thực tế cho thấy, một trong những điểm yếu của hệ thống NHTMCP là sự hạn chế về qui mô vốn tự có, trong số 48 NHTMCP năm 2002, ngân hàng có vốn điều lệ lớn nhất là 350 tỉ đồng, nhỏ nhất là hơn 5 tỉ đồng, mức vốn bổ sung thêm trong quá trình hoạt động của các NHTMCP sau khi thành lập cha đáng kể.(Ths Lê Thanh Tâm-Nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTMCP Việt Nam-Kỷ yếu hội thảo khoa học ĐHKTQD 11/2002). Với mức vốn tự có hạn chế nh vậy, VPBank cũng nh các NHTMCP khác phải chịu sự quản lý chặt chẽ
của NHNN thông qua các tỉ lệ ràng buộc với vốn tự có. Cụ thể, mức huy động tiền gửi không đợc quá 20 lần vốn tự có, mức cho vay không đợc quá 15% vốn tự có, đầu t vào Tài sản cố định không đợc quá 50% vốn tự có, tỉ lệ vốn tự có trên tổng tài sản điều chỉnh rủi ro tối thiểu phải đạt 8%. Nh vậy ngân hàng không thể huy động nguồn vốn vợt quá các chỉ tiêu trên, kéo theo đó hoạt động tín dụng cũng bị hạn chế trong một khuôn khổ nhất định. Nếu lợng vốn cho vay bị hạn chế thì VPBank khó có thể đáp ứng thoả đáng thị trờng mục tiêu của mình, ngay cả khi thị trờng đó đầy tiềm năng. Trong khi đó, ta đã biết sự phát triển của hoạt động tín dụng bán lẻ tỉ lệ thuận với số khách hàng đợc đáp ứng nhu cầu vay vốn.
Ngoài ra, cũng nh hầu hết các NHTMCP khác, phạm vi không gian hoạt động của VPBank mới chỉ giới hạn tại các đô thị, thành phố lớn, cha có một phòng giao dịch, hay một quầy tiết kiệm nào ở khu vực nông thôn, nơi chiếm đến 80% dân số cả nớc. Trong khi đó, sự phát triển kinh tế của một số đô thị mới ở khu vực nông thôn hứa hẹn thị trờng tiềm năng cho những ngân hàng nào có tầm nhìn chiến lợc.
2.3.3.2 Tính đơn điệu của sản phẩm cung cấp
Ngoài một số NHTMCP dẫn đầu thị trờng nh ACB, Techcombank, Ngân hàng Đông á, Ngân hàng Quân đội, Ngân hàng Phơng Nam là có khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm mới theo đúng nghĩa, còn lại phần lớn các NHTMCP trong đó có VPBank mới chỉ có khả năng đảm nhận 3 dịch vụ truyền thống là nhận gửi, cho vay và thanh toán. Mặc dù VPBank đã phát triển mảng cho vay tiêu dùng, cho vay trả góp, nhận gửi góp... song các sản phẩm của VPBank cha thực sự đa dạng. Tính đơn điệu của sản phẩm dịch vụ cung cấp thể hiện ở chỗ ngoài các sản phẩm chính, mang tính truyền thống, ngân hàng vẫn cha cung cấp các sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ cao nh sản phẩm thẻ ATM, dịch vụ Phonebanking, Homebanking, riêng đối với sản phẩm thẻ, thực tế cho thấy khá nhiều khách hàng đến giao dịch đã hỏi đến sản phẩm này và tỏ ý ngạc nhiên khi biết ngân hàng cha thể cung cấp dịch vụ thẻ. Tuy nhiên, cũng phải thừa nhận
rằng việc phát triển sản phẩm mới trên nền tảng công nghệ cao đòi hỏi lợng vốn đầu t lớn, chẳng hạn chi phí đầu t ban đầu cho phát triển dịch vụ Phonebanking của ACB tối thiểu là 18 tỉ đồng, chi phí để phát triển hệ thống ATM cũng rất cao do chi phí mua máy ATM, chi phí xây dựng hệ thống tin học quản lý và bảo mật, vì vậy đối với VPBank, ngay tại thời điểm này, việc phát triển sản phẩm mới không phải là đơn giản.
Tuy nhiên, có một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng không đòi hỏi hàm lợng công nghệ cao mà chỉ cần kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của cán bộ ngân hàng nh dịch vụ t vấn tài chính công ty, t vấn thuế cho cá nhân, t vấn chứng khoán, song ở VPBank vẫn cha cung cấp, hoặc nếu có thì mang tính riêng lẻ, cha phát triển thành thế mạnh của ngân hàng.
2.3.3.3 Trình độ và chất l ợng phục vụ khách hàng của đội ngũ cán bộ ngân hàng còn nhiều bất cập, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ch a thực sự hiệu quả
Có thể nói với đội ngũ cán bộ ngân hàng hầu hết đạt trình độ đại học, cao đẳng, VPBank đã và đang có một nguồn nhân lực chất lợng khá tốt, có những trình độ nghiệp vụ, có hiểu biết cơ bản về các sản phẩm ngân hàng cho các đối tợng thuộc phạm vi quản lý. Tuy nhiên so sánh với những ngân hàng thơng mại hàng đầu, đội ngũ cán bộ VPBank còn nhiều hạn chế. Thứ nhất là về trình độ ngoại ngữ, mặc dù khách hàng chủ yếu của VPBank là khách hàng nội địa, song đến giao dịch với VPBank có không ít khách hàng ngoại quốc, trong khi tiếp xúc với đối tợng khách hàng này, một số cán bộ giao dịch gặp nhiều lúng túng, cha thể hiện đợc tác phong chuyên nghiệp, hiện đại. Trong khi đó, việc gây ấn tợng tốt cho khách hàng nớc ngoài rất quan trọng bởi đối với những khách hàng không thờng xuyên, nhất là khách du lịch cũng nh những ngời nớc ngoài công tác tại Việt Nam, họ sẽ lựa chọn ngân hàng dựa trên thơng hiệu, chất lợng, thời gian phục vụ và gián tiếp qua sự giới thiệu của ngời khác. Thực tế cho thấy đã có một số khách hàng nớc ngoài đã than phiền rằng thời gian giao dịch ở VPBank lâu hơn nhiều so với các nơi khác. Thứ hai là về thái độ phục vụ
khách hàng ở một số nhân viên còn nhiều bất cập. Tình trạng để khách phải chờ đợi khi đến trả lãi tiền vay, khi đến giải quyết các thủ tục vẫn còn phổ biến. Khách hàng không thể nắm vững thủ tục, trình tự công việc rõ nh cán bộ ngân hàng vì vậy cán bộ ngân hàng nhất là cán bộ giao dịch phải chỉ bảo tận tình cho khách, chẳng hạn khi rút tiền mặt, khi nộp tiền vào tài khoản.. phải làm những gì. Trong khi đó, đã có trờng hợp một khách hàng là nông dân ở Hà Tây đã mất cả buổi sáng ở phòng giao dịch mới viết xong uỷ nhiệm chi bán ngoại tệ (do ng- ời nhà ở nớc ngoài gửi về) chuyển thành tiền Việt nam để rút ra. Nếu nh lúc đó ngời cán bộ giao dịch hiểu rằng trình độ ngời nông dân không thể bằng một ng- ời dân ở thành thị nên việc tiếp xúc với dịch vụ ngân hàng đối với họ quả là một điều khó khăn, nếu nh ngời cán bộ giao dịch chỉ bỏ ra vài phút để hớng dẫn kỹ càng thì giao dịch sẽ diễn ra nhanh chóng, vừa tiết kiệm thời gian cho ngân hàng, cho khách hàng, tránh lãng phí tài nguyên của ngân hàng đồng thời để lại ấn tợng tốt cho khách hàng về sự tận tình chu đáo phục vụ khách hàng, quan trọng hơn cả là uy tín của VPBank đợc nâng cao. Ngoài ra trong công tác nghiệp vụ vẫn xuất hiện nhiều sai sót, mà nghiêm trọng hơn sai sót này nhiều khi lại do khách hàng phát hiện ra. Một ví dụ rất đơn giản nh khi khách hàng đến trả lãi tiền vay, họ phát hiện ra số tiền d nợ gốc kỳ này không đợc trừ đi số gốc đã trả kỳ trớc làm cho số lãi kỳ này không giảm, việc này là do cán bộ ở phòng tín dụng khi in tờ lãi cha kiểm tra kỹ đã để xảy ra sai sót trên. Có thể lỗi này chỉ là vô tình song khách hàng hoàn toàn có thể cho rằng cán bộ ngân hàng thiếu trung thực, đứng trên một góc độ nào đó, điều này thực sự ảnh hởng đến uy tín của VPBank, ảnh hởng tới hoạt động của VPBank nói chung, hoạt động NHBL nói riêng.
Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã và đang đợc VPBank rất quan tâm. Nh ta đã biết, chất lợng nguồn nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào chính sách phát triển nhân lực của ngân hàng. Dù thực hiện dới hình thức nào, mục tiêu của chính sách phải nhằm thu hút nhân tài vào làm việc cho ngân hàng, củng cố, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ song cũng phải thắt chặt mối quan hệ giữa nhân viên với ngân hàng, tránh tình trạng "chảy máu chất
xám". Ngoài ra qui trình tuyển dụng cần phải thực hiện nghiêm túc, công bằng, thực sự chú trọng chất lợng, năng lực các ứng viên, đảm bảo lựa chọn nhân viên phù hợp với công việc.
2.3.3.4 Ch a thực sự chú trọng chính sách Marketing, đặc biệt là chính sách khách hàng
Mặc dù hoạt động Marketing đã và đang gián tiếp đợc thực hiện tại VPBank thông qua các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, mở chiến dịch tiết kiệm dự th- ởng.. song nhìn chung, hoạt động này mang tính tự phát, cha đợc thực hiện một cách đồng bộ tập trung vào nghiên cứu thị trờng và phát triển sản phẩm phù hợp với "vòng đời" của nó, Marketing cha đợc xây dựng thành chiến lợc, cha có một đơn vị chuyên trách công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới. Những biện pháp quảng cáo và xúc tiến thơng mại cũng đợc thực hiện nhng ph- ơng thức quảng cáo còn đơn điệu và cha gây đợc ấn tợng sâu sắc với khách hàng. Vì vậy, việc cha chú trọng công tác Marketing đã hạn chế khả năng mở rộng và nâng cao chất lợng dịch vụ cung cấp của VPBank. Trong khi đó, những NHTMCP hàng đầu là những ngân hàng đã sớm nhận ra vai trò quan trọng của công tác Marketing đối với hoạt động Ngân hàng nh ACB, Techcombank, Sacombank. Chẳng hạn nh Techcombank đã thành lập Phòng Marketing, Phát
triển sản phẩm và chăm sóc khách hàng, theo đó chức năng nhiệm vụ chính
là hoạch định chiến lợc phát triển sản phẩm, xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng trong toàn hệ thống, thực hiện các chơng trình điều tra, đánh giá nhu cầu khách hàng về sản phẩm mới, cũng nh sự hài lòng của khách hàng đối với những sản phẩm ngân hàng cung cấp, trên cơ sở đó, ngân hàng sẽ có sự điều chỉnh phù hợp đồng thời thiết kế đợc những sản phẩm mới mẻ, có tính cạnh tranh cao. Cụ thể, chính sách Marketing, nh đã nêu trong chơng 1, phải hớng tới 4 nhiệm vụ chính là:
• Xác định thị trờng hiện tại và tơng lai cho sản phẩm dịch vụ NHBL
• Lựa chọn thị trờng để phục vụ và xác định nhu cầu của khách hàng trong đoạn thị trờng đó.
• Đặt ra các mục tiêu ngắn và dài hạn cho sự phát triển của các dịch vụ hiện có và của dịch vụ mới
• Quản lý các dịch vụ cũng nh thuyết phục khách hàng sử dụng chúng để đạt lợi nhuận và kiểm soát kết quả hoạt động của ngân hàng khi cung cấp các dịch vụ đó.
Trên cơ sở đó, VPBank cần nhanh chóng đầu t vào công tác nghiên cứu và áp dụng Marketing, đa Marketing trở thành một trong những công cụ cạnh tranh hữu hiệu của VPBank.
Chơng ba
Giải pháp đẩy mạnh hoạt động NHBL tại NHTMCP Các Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh Việt Nam