3.2.1 Phân tích ma trận SWOT của SCB
Bảng 3.2 : Ma trận SWOT của SCB
SWOT
CƠ HỘI (O)
1. Kinh tế Việt Nam phát triển, chuyển biến tích cực. 2. Tình hình chính trị- xã hội của đất nước ổn định 3. Hội nhập kinh tế đang tạo ra nhiều cơ hội mới. 4. Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng hồn thiện. 5. Hoạt động của NHTM đang thuận lợi. 6. Sự phát triển mạnh mẽ của tin học, cơng nghệ thơng tin. 7. Thị trường cho sự phát triển
dịch vụ ngân hàng cĩ tiềm năng lớn.
NGUY CƠ (T)
1. Mơi trường kinh doanh chưa thật ổn định, cịn nhiều rủi ro. 2. Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng lớn. 3. Áp lực cải tiến cơng nghệ, kỹ thuật và quản trịđiều hành. 4. Thĩi quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn cịn phổ biến 5. Khách hàng ngày càng khĩ tính và cĩ tính chuyển đổi cao. ĐIỂM MẠNH (S) 1. Cĩ đội ngũ nhân viên trẻ, giỏi nghiệp vụ. 2.Chính sách lương, phúc lợi cho nhân viên tốt.
3.Chính sách khách hàng linh hoạt, gần gũi với khách hàng.
4.Cơng nghệ ngân hàng tương đối tốt 5.Ban điều hành là những người cĩ trình độ, kinh nghiệm. 6.Khả năng liên kết tốt với các ngân hàng TM lớn KẾT HỢP S-O
1. S1, S4, S5 + O1, O2, O3, O5, O7 : Chiến lược phát triển thị
trường.
2. S1, S3, S4, S5, S6 + O1, O2, O5, O6, O7 : Chiến lược thâm nhập thị trường.
KẾT HỢP S-T
1. S1, S4, S5, S6 + T2, T3, T5 :
Chiến lược liên kết để cạnh tranh, chiến lược liên doanh. 2. S1, S4, S5, S6 + T2, T3, T5 :
Chiến lược phát triển cơng nghệ ĐIỂM YẾU (W) 1.Vốn điều lệ thấp và năng lực tài chính chưa cao. 2. Mạng lưới giao dịch cịn hạn chế 3. Sản phẩm dịch vụđơn điệu, nghèo nàn và chưa cĩ sự khác biệt. 4. Tổ chức bộ máy cồng kềnh và thiếu tính liên kết 5. Cơng tác quảng cáo, tiếp thị chưa hiệu quả, uy tín thương hiệu chưa cao. 6. Thiếu đội ngũ quản trị, điều hành giỏi KẾT HỢP W-O
1.W1 , W5 + O1, O2, O3, O4, O5 : Chiến lược nâng cao năng lực tài chính.
2 . W3+ O4, O6, O7 : chiến lược đa dạng hố sản phẩm. KẾT HỢP W-T 1. W3 + T2, T3, T4, T5 : Chiến lược phát triển sản phẩm. 2. W 4, W6 + T2, T3 : Chiến lược nhân sự
3.2.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB
Trên cơ sở 8 chiến lược được rút ra từ việc phân tích ma trận SWOT của SCB, cĩ 2 chiến lược ở nhĩm S-O cĩ thể thay thế . Để lựa chọn chiến lược nào nên ưu tiên thực hiện, ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược cĩ thểđịnh lượng (QSPM)
Bảng 3.3 : Ma trận QSPM cho nhĩm S-O Các chiến lược cĩ thể thay thế Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược thâm nhập thị trường Các yếu tố quan trọng Phân loại AS TAS AS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn A. Các yếu tố bên trong
1. Đội ngũ quản trịđiều hành 2 2 4 4 8 Hiện đang cịn thiếu
2. Vốn điều lệ, năng lực tài chính. 2 2 4 4 8
Thâm nhập thị trường cần ít vốn hơn
3. Đội ngũ nhân viên. 4 3 12 3 12
4.Uy tín thương hiệu 1 4 4 2 2 Cơ hội quảng bá
thương hiệu 5.Chính sách khách hàng, thái độ phục vụ của nhân
viên 4 3 12 3 12
6.Chất lượng dịch vụ 2 4 8 3 6
Tạo điều kiện phục vụ khách hàng tốt hơn
7. Sựđồn kết, thống nhất của hệ thống 1 2 2 2 2
8. Cơng nghệ ngân hàng 3 3 9 3 9
9. Chính sách lương, phúc lợi và đào tạo nhân viên 4 0 0 Khơng ảnh hưởng
10. Sản phẩm dịch vụ 2 3 6 3 6
11. Cơng tác quảng cáo, tiếp thị 2 3 6 2 4
Quảng bá thương hiệu đến nhiều đối tượng khách hàng
12. Tổ chức bộ máy 2 1 2 3 6
B. Các yếu tố bên ngồi 1. Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao
và chuyển biến tích cực. 3 4 12 3 9
Cơ hội phát triển ở thị trường mới 2.Tình hình chính trị – xã hội của đất nước ổn
định. 3 3 9 3 9
3.Hội nhập kinh tế quốc tếđang mở ra nhiều vận
hội mới 2 3 6 2 4
4.Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của
Ngân hàng ngày càng được hồn thiện 3 2 6 2 6 5.Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây
thuận lợi và được sự quan tâm của nhiều đối tượng
4 3 12 3 12
6.Sự phát triển của tin học và cơng nghệ thơng tin 3 2 6 2 6 7.Tiềm năng của thị trường cho sự phát triển dịch
vụ Ngân hàng lớn 2 4 8 2 4
Lợi thế thu hút khách hàng mới. 8.Mơi trường kinh doanh chưa thật ổn định, cịn
nhiều rủi ro 2 3 6 2 4 Chia sẻ rủi ro
9.Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng
ngày càng lớn 1 3 3 2 2
Tạo điều kiện xác lập thị trường 10.Áp lực cải tiến cơng nghệ, kỹ thuật và quản trị
điều hành 2 2 4 2 4
11.Thĩi quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn
cịn phổ biến 1 1 1 1 1 12.Khách hàng càng trở nên khĩ tính và cĩ tính chuyển đổi cao 3 3 9 2 6 Ưu thế thị trường mới. Cộng sốđiểm hấp dẫn 155 144
( Nguồn : Nghiên cứu của tác giả bằng phương pháp chuyên gia)
Qua phân tích ma trận QSPM nhĩm S-O của SCB cho thấy chiến lược phát triển thị trường cĩ sốđiểm hấp dẫn 155 điểm cao hơn tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược thâm nhập thị trường là 144 điểm. Từ kết quả phân tích trên cho thấy, trước mắt SCB nên ưu tiên cho chiến lược phát triển thị trường nhằm tạo điều kiện cho việc phát triển dịch vụ, thu hút khách hàng mới, đưa hình ảnh, thương hiệu SCB đến với cơng chúng nhiều hơn đồng thời cĩ thể xác lập vị thế cạnh tranh của SCB ở nhiều thị trường khác nhau. Điều này cũng giúp cho việc phân tán và chia sẻ rủi ro được tốt hơn .
Phối thức giữa kết quả từ việc phân tích ma trận SWOT, QSPM đồng thời kết hợp với mục tiêu phát triển của SCB đến năm 2015; hồn cảnh nội tại và mơi trường kinh doanh của SCB, chúng tơi đề xuất lựa chọn các chiến lược như sau :
- Chiến lược phát triển
thị trường : Tận dụng cơ hội phát triển kinh tế của đất nước, sựổn định về chính trị, xã hội và hoạt động thuận lợi của ngành ngân hàng trong thời gian gần đây để đẩy mạnh việc phát triển thị trường mới, mở rộng địa bàn hoạt động của SCB đến các thành phố, khu vực năng động trên cả nước dựa trên một đội ngũ nhân viên trẻ, giỏi nghiệp vụ và cơng nghệ tốt. Điều này cũng nhằm khắc phục điểm yếu của SCB về mạng lưới giao dịch và tạo điều kiện cho việc phát triển dịch vụ.
- Chiến lược nâng cao năng lực tài chính : Tăng vốn điều lệ, kiểm sốt tốt chất lượng tín dụng, xử lý triệt để các khoản nợ xấu, nợ khĩ địi nhằm phát triển vốn an tồn, hiệu quả
- Chiến lược phát triển cơng nghệ : Tận dụng sự phát triển của cơng nghệ
thơng tin, SCB cần nhanh chĩng tiến hành đầu tư vào những cơng nghệ hiện đại phục vụ cho cơng tác quản lý, quản trị điều hành và phát triển dịch vụ mới .
- Chiến lược đa dạng hố sản phẩm : Tận dụng tiềm năng của thị trường, tiềm năng của nền kinh tế phát triển để đa dạng hố sản phẩm dịch vụ kinh doanh của SCB nhằm đẩy mạnh việc phát triển dịch vụ và phân tán rủi ro
- Chiến lược phát triển sản phẩm : Tập trung vào việc nghiên cứu những sản phẩm mới phù hợp với lộ trình mở cửa dịch vụ ngân hàng nhằm tận dụng lợi thế là những ngân hàng đi đầu trong việc triển khai. Đồng thời phải tạo sự khác biệt của sản phẩm ở chất lượng, sự linh hoạt để cạnh tranh.
- Chiến lược nhân sự : Thu hút đội ngũ quản trị điều hành giỏi từ các đối thủ
cạnh tranh dựa trên chính sách lương, đãi ngộ thoả đáng cùng điều kiện làm việc thích hợp nhằm hạn chế sự dịch chuyển và lơi kéo nhân sự của các ngân hàng bạn. Chú trọng tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ cĩ chất lượng bên cạnh việc đào tạo, bồi dưỡng nhân sự đáp ứng quá trình phát triển.
- Chiến lược liên kết cạnh tranh, chiến lược liên doanh : Liên kết với các NHTM lớn để phát triển dịch vụ, hỗ trợ SCB đào tạo đội ngũ nguồn ngân lực đồng thời
lựa chọn đối tác chiến lược phù hợp để hợp tác nhằm nâng cao vị thế, uy tín của SCB và cơ hội tiếp thu cơng nghệ mới, kỹ năng quản trị, điều hành, đào tạo nhân viên
Đánh giá những chiến lược này chúng tơi cho rằng :
- Các chiến lược được đưa ra trong điều kiện hội nhập nền kinh tế đất nước, hội nhập trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng và phù hợp với chiến lược phát triển chung của ngành.
- Các chiến lược được xây dựng dựa trên sự tuân thủ nghiêm ngặt qui trình xây dựng chiến lược; sự cộng tác tích cực của các phịng ban chức năng và các ý kiến đĩng gĩp, nhận xét quý báu của các chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.
Vì vậy, chúng tơi nhận định các chiến lược này sẽ cĩ tính khả thi cao.
3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính 3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính
Để nâng cao năng lực tài chính SCB cần phải thực hiện các nội dung sau
Tăng vốn tự cĩ :
Đối với một ngân hàng thì vốn tự cĩ cĩ tầm quan trọng đặc biệt vì nĩ quyết định
đến phạm vi, qui mơ hoạt động của ngân hàng đĩ. Từ việc đầu tư vào tài sản cốđịnh, phát triển mạng lưới, khả năng đáp ứng nhu cầu tín dụng đến nhiều lĩnh vực hoạt động
đều liên quan đến vốn tự cĩ. Một ngân hàng cĩ vốn tự cĩ thấp là một thách thức lớn để
ngân hàng đĩ thực hiện đồng thời ba mục tiêu : Đảm bảo chỉ tiêu an tồn vốn, đạt lợi nhuận cao và tăng trưởng bền vững.
Đảm bảo chỉ tiêu an tồn vốn
Khơng tăng trưởng thì khơng mở rộng được thị phần và
khách hàng
Khơng cĩ lợi nhuận sẽ khơng cĩ nguồn tài đầu tư cho phát triển và khơng đảm bảo lợi ích cho cổđơng
Rủi ro mất khả năng thanh tốn cao, khơng đáp ứng được yêu cầu
hoạt động an tồn
Với quy mơ vốn điều lệ hiện nay, SCB sẽ khĩ đứng vững và cạnh tranh với các ngân hàng thương mại lớn ở Việt Nam và càng khĩ khăn hơn khi Việt Nam phải mở
cửa thị trường tài chính theo các cam kết AFTA, Hiệp định thương định Việt Mỹ và gia nhập vào WTO. Do vậy SCB cần phải nhanh chĩng tăng vốn tự cĩ thơng qua nhiều hình thức khác nhau như :
- Phát hành thêm cổ phiếu : Một điều kiện thuận lợi hiện nay là giới đầu tư
trong và ngồi nước rất quan tâm vào cổ phiếu ngân hàng. Từ đầu năm 2006 đến nay, giá cổ phiếu của ngân hàng tăng mạnh. Bên cạnh cổ phiếu của các ngân hàng thương mại cổ phần lớn như ACB, Sacombank, Đơng Á thì cổ phiếu của các ngân hàng Nam Á, Việt Á, VIB, VP....và trong đĩ cĩ cổ phiếu của SCB cũng được giới đầu tư chú ý và săn lùng. Do vậy để nắm bắt thời cơ này SCB cần phải cĩ chiến lược, lộ trình tăng vốn cụ thể và phải lựa chọn các cổ đơng chiến lược, các nhà đầu tư tiềm năng, các cổđơng cũ và các nhà đầu tư nước ngồi để bán cổ phần. Trong đĩ ưu tiên bán cổ phần cho các nhà đầu tư lớn cĩ nhiều kinh nghiệm về quản lý vốn và giao dịch ngân hàng để tiếp cận cơng nghệ tiên tiến, kỹ năng quản lý hiện đại và sự hỗ trợ về nghiệp vụ và quản trị rủi ro. Đây cũng là cơ hội để nâng cao uy tín và vị thế của mình. Chẳng hạn Ngân hàng kỹ
thương liên kết với HSBC, ACB bán cổ phần cho Standard Chartered, Sacombank bán cổ phần cho ANZ. Tuy nhiên mức độ tăng vốn thơng qua phát hành thêm cổ phần cũng phải phù hợp với nhu cầu hoạt động và hiệu quả sử dụng vốn.
- Tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại : Hạn chế việc chia cổ tức bằng tiền mà nên phân phối cổ tức bằng cổ phiếu để tăng vốn. Điều này sẽ khơng ảnh hưởng đến quyền kiểm sốt của các cổđơng. Tuy nhiên việc tăng vốn bằng nguồn này lại cĩ giới hạn.
- Tăng vốn thơng qua phát hành trái phiếu chuyển đổi : Ưu điểm của hình thức này là SCB cĩ thể tăng nhanh nguồn vốn mà khơng phải chịu áp lực chia cổ tức cho các cổ đơng đồng thời khơng mất quyền kiểm sốt ít nhất cho đến thời gian trái phiếu được chuyển đổi thành cổ phiếu. Việc phát hành trái phiếu chuyển đổi cịn tạo
điều kiện cho các cổđơng cũ cĩ thời gian tích luỹ vốn để đầu tư vào cổ phiếu của ngân hàng.
- Hợp nhất, mua lại : Nghiên cứu các ngân hàng nhỏ, các ngân hàng nơng thơn khơng cĩ điều kiện tăng vốn lên ngân hàng đơ thị nhưng cĩ tình hình tài chính tốt để
nhất tạo sức mạnh mà cịn tận dụng ở mạng lưới chi nhánh, nguồn khách hàng sẳn cĩ của các ngân hàng này.
Đến cuối năm 2007, vốn tự cĩ tối thiểu của SCB đạt 1.600 tỷđồng và đến năm 2010 vốn tự cĩ tối thiểu phải đạt 3.200 tỷđồng.
Nâng cao chất lượng tài sản cĩ :
- Tỷ lệ cho vay trên tổng nguồn vốn huy động của SCB hiện nay từ 90-96% là quá cao. Do vậy, cần giảm tỷ lệ này dưới 80% để đảm bảo an tồn cho hoạt của ngân hàng và tăng tỷ lệđầu tư cho tài sản cĩ sinh lời khác nhưđầu tư vào chứng khốn, kinh doanh mua bán ngoại tệ, gĩp vốp đầu tư, ...Bên cạnh đĩ SCB cần đa dạng hố ngành hàng, lĩnh vực và khách hàng để phân tán mức độ rủi ro. Tránh trình trạng tăng nhanh dư nợ tín dụng chỉ dựa vào một nhĩm khách hàng lớn và lĩnh vực đầu tư chủ yếu vào bất động sản.
- Thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng kiến thức để nâng cao năng lực đánh giá, thẩm định, phân tích và quản lý rủi ro cho cán bộ tín dụng, cán bộ quản lý. Chọn lọc, bố
trí đội ngũ cán bộ tín dụng cĩ đủ năng lực chuyên mơn và đạo đức nghề nghiệp.
- Đẩy mạnh việc xử lý nợ xấu, nợ khĩ địi. Thực hiện phân loại nợ và trích lập dự phịng rủi ro theo quy định.
- Nhanh chĩng thiết lập hệ thống thơng tin và đánh giá khách hàng trong hệ
thống SCB. Đối với các khách hàng đang giao dịch với SCB phải thực hiện phân tích thường xuyên và định kỳ về tình hình kinh doanh, tài chính và xây dựng hệ thống thang
điểm phân loại khách hàng. Đối với các khách hàng chưa thiết lập quan hệ với SCB cũng cần cĩ hệ thống thơng tin giám sát bao gồm cả những khách hàng bị từ chối cấp tín dụng hoặc những khách hàng tốt hay cĩ mức độ rủi ro cao. Trên cơ sởđĩ các đơn vị
kinh doanh của SCB sẽ quyết định mở rộng, hạn chế hoặc từ chối cấp tín dụng. Điều này sẽ giảm thiểu rất nhiều rủi ro cho hoạt động tín dụng của ngân hàng đồng thời cũng giúp cho ngân hàng cĩ những chính sách thích hợp đối với các khách hàng tốt, khách hàng cĩ hệ số tín nhiệm cao.
3.3.2 Hiện đại hố cơng nghệ ngân hàng
Việc ứng dụng rộng rãi cơng nghệ thơng tin là yếu tố cĩ ý nghĩa chiến lược, gĩp phần tăng năng suất, hiệu suất lao động, đáp ứng yêu cầu của khách hàng về thời gian và khơng gian. Hệ thống cơng nghệ thơng tin hiện đại và các chương trình ứng dụng
phù hợp với nhu cầu hoạt động quản lý, giao dịch, tổng hợp và phân tích dữ liệu sẽ tạo