Từ việc phân tích các yếu tố mơi trường cho thấy SCB đang đứng những cơ hội và thách thức chủ yếu sau :
Cơ hội
1. Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao và chuyển biến tích cực. 2. Tình hình chính trị – xã hội của đất nước ổn định.
3. Hội nhập kinh tế quốc tếđang mở ra nhiều vận hội mới.
4. Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng ngày càng hồn thiện. 5. Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợi và được sự quan tâm của
nhiều đối tượng.
6. Sự phát triển của tin học và cơng nghệ thơng tin.
7. Thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng cĩ tiềm năng lớn.
Thách thức
1. Mơi trường kinh doanh chưa thật ổn định, cịn nhiều rủi ro. 2. Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng lớn. 3. Áp lực cải tiến cơng nghệ, kỹ thuật và quản trịđiều hành. 4. Thĩi quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn cịn phổ biến. 5. Khách hàng ngày càng khĩ tính và cĩ tính chuyển đổi cao.
2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường ( E.F.E).
Qua việc nhận định các cơ hội và thách thức trong mơi trường kinh doanh của SCB, ta sử dụng ma trận EFE đã trình bày để đánh giá sự thích ứng của SCB với những biến động của mơi trường như sau :
Bảng 2.9 Ma trận các yếu tố bên ngồi ( EFE) của SCB Các yếu tố bên ngồi chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Sốđiểm quan trọng (1) (2) (3) (4)=(2)*(3)
1. Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao và chuyển
biến tích cực. 0.15 3 0.45
2.Tình hình chính trị – xã hội của đất nước ổn định. 0.05 3 0.15 3.Hội nhập kinh tế quốc tếđang mở ra nhiều vận hội mới 0.15 2 0.30 4.Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng
ngày càng hồn thiện 0.08 3 0.24
5.Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợi và
được sự quan tâm của nhiều đối tượng 0.10 4 0.40
6.Sự phát triển của tin học và cơng nghệ thơng tin 0.10 3 0.30 7.Thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng cĩ tiềm năng
lớn 0.05 2 0.10
8.Mơi trường kinh doanh chưa thật ổn định, cịn nhiều rủi ro 0.10 2 0.20 9.Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng lớn 0.12 1 0.12 10. Áp lực cải tiến cơng nghệ, kỹ thuật và quản trịđiều hành 0.05 2 0.10 11.Thĩi quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn cịn phổ biến 0.02 1 0.02 12. Khách hàng ngày càng khĩ tính và cĩ tính chuyển đổi cao 0.03 3 0.09
Tổng Cộng 1.00 2.47
( Nguồn : Nghiên cứu của tác giả bằng phương pháp chuyên gia và tham khảo kết quả khảo sát của hơn 100 cán bộ cơng chức ngành tài chính ngân hàng trên tạp chí phát triển kinh tế số
190 ngày 15/08/2006)
Qua phân tích ma trận EFE của SCB cho thấy : Tổng số điểm quan trọng của SCB là 2,47 gần với mức trung bình. Điều này cho thấy các chiến lược hiện tại của SCB phản ứng cịn yếu trước những biến động của mơi trường. Các yếu tố về hội nhập kinh tế, hội nhập trong lĩnh vực ngân hàng thì SCB chưa tận dụng tốt cũng như chưa thể ứng phĩ tốt trước áp lực cạnh tranh mới ngày cành tăng khi mà những cam kết trong hiệp định thương mại Việt Mỹ, các cam kết khi gia nhập WTO về mở cửa thị
trường tài chính trong nước trong đĩ cĩ lĩnh vực ngân hàng. Đây khơng chỉ là thách thức riêng cho SCB mà cho cả hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.
2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Để phân tích tác động của mơi trường đến hoạt động kinh doanh của SCB một cách đầy đủ hơn ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích các điểm mạnh và
điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh đồng thời đo lường vị thế của SCB. Ma trận hình
ảnh cạnh tranh của SCB so sánh với các Ngân hàng ACB, Đơng Á, và Sacombank. Trong đĩ ACB là một Ngân hàng TMCP thành cơng nhất hiện nay được chọn làm ngân hàng mẫu. Việc phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng dựa trên cơ sở
các yếu tố bên ngồi và cả yếu tố bên trong quyết định đến sự thành cơng của các đối thủ cạnh tranh.
Bảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCB
ACB Sacombank Đơng Á SCB
Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Quản trịđiều hành 0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39 2 0.26 Nguồn nhân lực 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30 Chăm sĩc khách hàng 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27 Chất lượng dịch vụ 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20 Thương hiệu 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 Hiệu quả của của cơng tác PR 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 Khả năng tài chính 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 2 0.24 Cơng nghệ 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 2 0.20 Khả năng cạnh tranh về giá 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 Sựđa dạng của sản phẩm dịch vụ 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12 Mạng lưới chi nhánh 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15 2 0.10 Tổng sốđiểm quan trọng 1.00 3.61 3.26 3.19 2.24
( Nguồn : Kết quả nghiên cứu của tác giả bằng phương pháp chuyên gia và thơng tin nghiên cứu thị trường của phịng nghiên cứu phát triển SCB)
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh phải nhìn nhận rằng khả năng cạnh tranh của SCB cịn yếu nhiều so với Ngân hàng ACB, Sacombank, và Đơng Á. Hiện nay, SCB đã vượt qua được những khĩ khăn của thời kỳ Quế Đơ để lại và cĩ những bước phát triển mới. Do vậy, hơn lúc nào hết SCB cần phải cải cách mạnh mẽ hơn nữa và khắc phục ngay những yếu kém nhất là vấn đề quản trị điều hành, cơng tác PR, xây dựng thương hiệu, nâng cao năng lực tài chính, phát triển mạng lưới và cĩ những chiến lược phù hợp để tạo bước phát triển nhảy vọt nhằm đem lại ưu thế cạnh tranh trong tương lai của mình.
2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực 2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực
“ Con người là yếu tố của thành cơng” vì thế Hội đồng quản trị và Ban điều hành của SCB rất quan tâm đến việc củng cố và xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực trẻ
cĩ năng lực, giỏi nghiệp vụ chuyên mơn .
Về số lượng : Đến cuối tháng 06/2006, tổng số lượng nhân viên của SCB là 456 người,
đủđảm bảo cho quy mơ hoạt động hiện nay. Tuy nhiên do ngân hàng đang mở rộng và phát triển mạng lưới nên cần phải tuyển nhiều nhân sựđể bổ sung và đáp ứng cho tình hình mới.
Về độ tuổi : Nhân viên của SCB cĩ độ tuổi cịn rất trẻ, tuổi dưới 35 chiếm trên 75 % tổng số nhân viên của SCB và hơn 70% cán bộ quản lý cấp trung cĩ độ tuổi dưới 35. Cĩ thể khẳng định rằng SCB đang sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, khả năng phát huy năng lực và sáng tạo cao.
Về trình độ : Đa số cán bộ nhân viên SCB cĩ trình độ chuyên mơn cao, trình độ đại học chiếm trên 68 %, cao học chiếm 3 % trên tổng số nhân viên của SCB . Ban điều hành SCB rất chú trọng đến cơng tác đào tạo và huấn luyện nhân viên về nghiệp vụ
chuyên mơn và khả năng về ngoại ngữ. Trong 6 tháng đầu năm 2006, ngân hàng đã thực hiện cho 140 lượt người tham dự các khố đào tạo tại các trường, trung tâm và tổ
chức các khố học về Anh văn tài chính tại ngân hàng. Ngồi ra chính sách của SCB cũng tạo điều kiện thuận lợi và động viên nhân viên tự tham gia vào các khố đào tạo ngắn hạn và dài hạn để nâng cao trình độ. Bên cạnh việc hỗ trợ kinh phí học tập, ban
điều hành SCB cịn tạo điều kiện về thời gian cho nhân viên học tập. Việc xem xét tăng lương, đề bạt vào các vị trí quản lý yêu cầu phải cĩ bằng cấp chuyên mơn hoặc thuyên
chuyển hay loại bỏ các nhân sự khơng đáp ứng yêu cầu cơng tác đã tạo động lực rất lớn cho nhân viên luơn phấn đấu học tập để nâng cao trình độ.
Cùng với việc xây dựng và bồi dưỡng nguồn nhân lực hiện cĩ, ngân hàng cũng ra sức thu hút các cán bộ quản lý, các chuyên viên, các nhân viên giỏi cĩ trình độ và năng lực đang làm việc tại các ngân hàng khác về cơng tác tại ngân hàng để thay thế và bổ sung vào các vị trí quản lý, đồng thời liên hệ với các trường đại học để nhận những sinh viên cĩ học lực giỏi, khá vào thực tập tại ngân hàng và chính thức tuyển dụng các sinh viên đạt yêu cầu. Ngồi ra ngân hàng cũng tài trợ cho sinh viên cĩ hồn cảnh khĩ khăn và học lực tốt với điều kiện sẽ cơng tác tại ngân hàng sau khi tốt nghiệp.
Với chính sách trên cùng với việc cải cách chếđộ lương, phụ cấp hợp lý, ngân hàng đã cắt giảm được các vị trí, bộ phận khơng thích hợp và thay vào đĩ là bộ mặt mới
đầy năng động, thu hút và đào tạo được một đội ngũ nhân lực đầy tiềm năng tạo một thế phát triển mới cho ngân hàng.
Tuy nhiên cũng phải thừa nhận rằng hiện SCB đang thiếu một đội ngũ quản trị điều hành giỏi và cĩ tầm nhìn chiến lược. Hội đồng quản trị ngân hàng gồm 5 thành viên trong đĩ chỉ cĩ 2 thành viên nằm trong Ban điều hành là cĩ kinh nghiệm và chuyên mơn trong lĩnh vực ngân hàng, 3 thành viên cịn lại chuyên mơn chính khơng phải là lĩnh vực tài chính ngân hàng. Vì thế vai trị chủđạo của Hội đồng quản trị trong hoạt động của SCB rất mờ nhạt mà tập trung chủ yếu ở Ban điều hành. Ban điều hành của SCB gồm Tổng giám đốc và 5 phĩ tổng, các thành viên Ban điều hành của SCB
đều là những người cĩ kinh nghiệm lâu năm và am hiểu về hoạt động ngân hàng. Ngồi ra SCB cũng thiếu nhiều cán bộ quản lý chủ chốt ở các đơn vị phục vụ cho việc mở
rộng và phát triển mạng lưới. Các cán bộ quản lý của SCB đa số cịn rất trẻ, giỏi nghiệp vụ nhưng lại thiếu kinh nghiệm trong cơng tác quản lý, điều hành làm cho việc phối hợp và thực hiện cơng việc cịn nhiều bất cập.
Việc chú trọng cho cơng tác đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ chuyên mơn cho nhân viên mà xem nhẹ việc bồi dưỡng đạo đức nghề nghiệp, nêu cao tinh thần hợp tác, đồn kết, sự gắn bĩ lâu dài trong tổ chức và xây dựng văn hố doanh nghiệp cũng là vấn đề
mà ban điều hành SCB nên xem xét.
Để đánh giá năng lực tài chính của một ngân hàng cĩ vững mạnh hay khơng thơng thường dựa vào 3 chỉ tiêu cơ bản : Vốn chủ sở hữu, tổng tài sản cĩ và chất lượng của tài sản cĩ.
Vốn điều lệ của SCB nếu so với năm 2002 đã tăng lên gấp nhiều lần và đạt mức 400 tỷ đồng tính đến cuối tháng 06/2006. Xét về quy mơ vốn điều lệ thì vốn điều lệ
của SCB cịn khá thấp nếu so với các Ngân hàng thương mại cổ phần khác như
Sacombank là 1.899,47 tỷ đồng, ACB là 1.100,05 tỷ đồng, Eximbank là 815,32 tỷ đồng, Đơng Á 600 tỷđồng(10) và nếu so với các ngân hàng thương mại quốc doanh hay ngân hàng nước ngồi thì rõ ràng vốn điều lệ của SCB quá nhỏ bé. Vốn điều lệ thấp sẽ
hạn chế SCB trong vấn đề mở rộng kinh doanh, đầu tư vào cơ sở vật chất cho ngân hàng, cấp tín dụng, đảm bảo an tồn vốn, khả năng ứng phĩ với rủi ro và phát triển nhiều dịch vụ ngân hàng (Theo quy định tại luật các tổ chức tín dụng thì một ngân hàng khơng được phép đầu tư, mua sắm tài sản cốđịnh vượt quá 50% vốn tự cĩ; dư nợ cho vay và bảo lãnh cho một khách hàng khơng vượt quá 15% vốn tự cĩ; tổng dư nợ cho vay và bảo lãnh của 10 khách hàng lớn nhất khơng vượt quá 30% vốn tự cĩ của tổ
chức tín dụng; Ngồi ra theo quy định của Ngân hàng Nhà nước các tổ chức tín dụng phải quy trì hệ số vốn tự cĩ/ tổng tài sản cĩ rủi ro trên 8 %...). Với số vốn 400 tỷđồng thì SCB chỉ được đầu tư tối đa 200 tỷđồng vào tài sản cốđịnh. Đểđầu tư vào cơ sở vật chất cho việc mở rộng mạng lưới tại Hồ Chí Minh hay Hà Nội thì với số vốn đĩ rất khĩ
để SCB xây dựng và sở hữu các trụ sởở vị trí tốt. Đây cũng là nguyên nhân mà hầu hết các trụ sở giao dịch của SCB đều phải thuê mướn. Hoặc theo đánh giá của Ngân hàng Nhà nước để đầu tư vào dự án hiện đại hố ngân hàng và hệ thống thanh tốn thì một Ngân hàng TMCP phải đầu tư từ 2 triệu USD để cĩ cơng nghệ trung bình và trên 5 triệu USD để cĩ cơng nghệ hiện đại đáp ứng được cơ bản những quy trình quản lý, quản trị
hoạt động ngân hàng và những giao dịch thanh tốn(11).
Về tổng tài sản cĩ của SCB tính đến cuối tháng 06/2006 đạt 6.075 tỷ đồng, gấp 24 lần so với năm 2002 và gấp 1,5 lần so với đầu năm 2006. Xét về quy mơ tổng tài sản cĩ thì SCB cĩ qui mơ trung bình ( Tổng tài sản cĩ đến cuối tháng 06/2006 của Ngân hàng Việt Á là 3.383 tỷđồng, Nam Á 1.899 tỷđồng) và cịn khá khiêm tốn so với các
Ngân hàng TMCP lớn khác ( Tổng tài sản cĩ của ACB trên 31.040(12) tỷ đồng, Sacombank là 18.853 tỷđồng, Eximbank là 12.891 tỷđồng)
Chất lượng tài sản cĩ của SCB ngày càng được cải thiện, tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dư
nợ năm 2002 là 19%, 2003 là 1,5 %, năm 2004-2005 là 1% và hiện nằm trong tỷ lệ an tồn do NHNN quy định ( tỷ lệ nợ quá hạn / tổng dư nợ < 5 %). Ngân hàng cũng xử lý triệt để các khoản nợ xấu, nợ khĩ địi của các năm trước để lại. Đối với các khoản nợ
tồn đọng khơng cĩ khả năng thu hồi và khơng cĩ tài sản đảm bảo ngân hàng sử dụng quỹ dự phịng rủi ro để tiến hành xĩa nợ nhằm lành mạnh hĩa tình hình tài chính.
Tuy nhiên, sự phát triển tín dụng quá nhanh của ngân hàng trong thời gian qua nhất là tập trung vào một số khách hàng vay lớn hay cho vay để đầu tư vào bất động sản quá nhiều sẽ chứa đựng rất nhiều rủi ro cho ngân hàng khi các khách hàng này gặp khĩ khăn trong kinh doanh. Ngồi ra tỷ lệ dư nợ cho vay trên tổng nguồn vốn huy động của ngân hàng ở tỷ lệ khá cao từ 90-96 %. Tỷ lệ cho vay cao đồng nghĩa với khả năng thanh tốn giảm và tiềm ẩn nhiều rủi ro cho ngân hàng khi việc phát triển tín dụng chưa
đi đơi với vấn đề quản trị rủi ro và khả năng kiểm sốt của cán bộ tín dụng.
2.3.3 Hoạt động marketing
Phân tích hoạt động markerting bao gồm việc phân tích sản phẩm dịch vụ, mạng lưới phân phối, chính sách khách hàng và cơng tác PR
Sản phẩm, dịch vụ
Sản phẩm, dịch vụ của SCB cịn đơn điệu, nghèo nàn và chưa tạo được sự khác biệt. Các sản phẩm về huy động, tín dụng đầu tư và các dịch vụ của SCB cũng tương tự
như các ngân hàng thương mại khác, thậm chí cịn triển khai sau. Đây là điểm yếu của SCB trong thời gian qua. Cùng là một sản phẩm, dịch vụ nhưng nếu là ngân hàng đi
đầu sẽ tạo cho khách hàng sự chú ý và quan tâm. Nếu dịch vụ tốt sẽ rất cĩ lợi cho ngân hàng trong việc thu hút khách hàng và cạnh tranh với các ngân hàng khác.