Mơ hình tổ chức của SCB được phân chia theo các phịng ban chức năng(15). Mỗi phịng ban chức năng thực hiện cơng việc chuyên mơn của mình. Tuy nhiên, việc phân
định nhiệm vụ, quyền hạn của các phịng ban này chưa được rõ ràng và thiếu tính phối hợp nên hiệu quả hoạt động của hệ thống chưa cao. Quan điểm chỉ xem bộ phận mình là quan trọng mà khơng xem bộ phận khác như một khách hàng ( khách hàng nội bộ) vẫn cịn là trình trạng phổ biến ở SCB. Trong vấn đề tổ chức, mong muốn của ban điều hành là mọi đơn vị kinh doanh của SCB đều biết và am hiểu mọi nghiệp vụ của ngân hàng. Vì thế bên cạnh hội sở chính, tại các phịng giao dịch trực thuộc cũng duy trì nhiều bộ phận trùng lắp với hội sở chính như cơng tác quản lý thanh tốn lương cho cán bộ cơng nhân viên, theo dõi tài sản, hạch tốn chi tiêu nội bộ....điều này gây nhiều lãng phí cho ngân hàng do phải duy trì nhiều bộ phận khơng cần thiết .
Trong kinh doanh, Hội đồng quản trị chưa cụ thể hố hết cũng như chưa chia sẻ
các thơng tin đến tất cả các nhân viên nên chưa thể động viên tất cả mọi người cùng tham gia. SCB chưa tạo ra cơ chế khuyến khích nhân viên mạnh dạn nêu lên những ý kiến đề xuất, đĩng gĩp cải tiến quy trình, quy chế và chưa tạo cho họ cảm thấy sựđĩng gĩp của mình được coi trọng.
Việc tổ chức, thiết lập mơ hình gồm nhiều phịng ban chức năng nhưng SCB cịn chưa chú trọng đến việc thiết lập và xây dựng hệ thống thơng tin giám sát, quản trị rủi ro cho ngân hàng. Do vậy vẫn cịn trình trạng đơn vị kinh doanh này từ chối cấp tín dụng cho khách hàng thì khách hàng này lại đến đơn vị kinh doanh khác của SCB để xin vay vốn và được chấp thuận. Điều này thể hiện sự bất nhất trong hoạt động của hệ
thống và rất dễ xảy ra rủi ro cho ngân hàng.
2.3.6 Nghiên cứu & phát triển
Cơng tác nghiên cứu và phát triển của SCB do phịng nghiên cứu phát triển thực hiện. Tuy nhiên vai trị của phịng này hiện nay chỉ nổi bật ở việc tìm kiếm các trụ sở
mới, lập kế hoạch khả thi cho việc mở rộng và phát triển mạng lưới và cơng tác đào tạo. Trong khi việc nghiên cứu đề xuất triển khai sản phẩm mới, nghiên cứu các ưu, khuyết
điểm về sản phẩm và dịch vụ của các ngân hàng bạn đã áp dụng, hoặc dự định triển khai để từđĩ cĩ những ý kiến đề xuất các giải pháp thích hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ của SCB thì vai trị này chưa được thể hiện đúng mức. Thơng thường mọi ý kiến đề xuất đều xuất phát từ các đơn vị kinh doanh.
2.3.7 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu
Từ việc phân tích các yếu tố nội bộ cĩ thể nhận định SCB cĩ các điểm mạnh và
điểm yếu như sau :
Nhận định các điểm mạnh
- Cĩ đội ngũ nhân viên trẻ, giỏi nghiệp vụ.
- Chính sách lương, phúc lợi, và đào tạo nhân viên tốt. - Chính sách khách hàng linh hoạt, gần gũi với khách hàng. - Cơng nghệ ngân hàng tương đối tốt.
- Ban điều hành là những người cĩ trình độ và cĩ kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng.
- Khả năng liên kết tốt với các Ngân hàng thương mại lớn : Đến nay SCB đã ký thoả thuận hợp tác với ngân hàng VCB, BIDV trên nhiều lĩnh vực như thanh tốn song biên, chuyển tiền, thanh tốn quốc tế, tài trợ vốn, phát hành và thanh tốn thẻ nội địa cũng như các Ngân hàng trên cam kết hỗ trợ SCB trong vấn đềđạo tạo nhân sự.
Nhận định điểm yếu :
- Vốn điều lệ thấp và năng lực tài chính chưa cao. - Mạng lưới giao dịch cịn hạn chế
- Sản phẩm dịch vụđơn điệu, nghèo nàn và chưa cĩ sự khác biệt - Thiếu đội ngũ quản trịđiều hành giỏi.
- Tổ chức bộ máy cồng kềnh và thiếu tính liên kết.
- Cơng tác quảng cáo, tiếp thị chưa hiệu quả, uy tín thương hiệu chưa cao.
2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ
Từ những phần trên, ta cĩ thể xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ
(IFE) theo bảng 2.11 dưới đây.
Qua phân tích ma trận các yếu tố nội bộ cho thấy tổng số điểm quan trọng của SCB là 2,42, chứng tỏ SCB cịn yếu về các yếu tố nội bộ hay chưa phát huy và tận dụng được các nguồn lực nội tại của mình. Do vậy SCB cần phải khắc phục nhiều yếu
điểm để cĩ thể huy động tốt nguồn nội lực của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong tương lai nhất là phát triển mạng lưới giao dịch, nâng cao vốn điều lệ nhằm tăng năng lực tài chính, và việc quản trị điều hành ngân hàng phải dựa trên ban lãnh
đạo giỏi, nhiều kinh nghiệm và cĩ tầm nhìn chiến lược.
Bảng 2.11 : Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của SCB (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các yếu tố bên trong chủ yếu quan trMức độọng Phân loại quan trSốđiểọm ng
(1) (2) (3) (4) = (2)*(3) 1. Đội ngũ quản trịđiều hành 0.12 2 0.24 2. Vốn điều lệ, năng lực tài chính. 0.11 2 0.22 3. Đội ngũ nhân viên. 0.08 4 0.32 4.Uy tín thương hiệu 0.10 1 0.10 5.Chính sách khách hàng 0.08 4 0.32 6.Chất lượng dịch vụ 0.10 2 0.20 7. Sựđồng thuận, thống nhất của hệ thống 0.07 2 0.14 8. Cơng nghệ ngân hàng 0.10 3 0.30
9. Chính sách lương, phúc lợi và đào tạo nhân viên 0.05 4 0.20
10. Sản phẩm dịch vụ 0.06 2 0.12
11. Cơng tác quảng cáo, tiếp thị 0.07 2 0.14
12.Mạng lưới kênh phân phối 0.06 2 0.12
Tổng Cộng 1.00 2.42
Kết luận chương 2
Qua phân tích mơi trường, phân tích thực trạng và tình hình nội tại của SCB cho thấy : Mơi trường hoạt động kinh doanh của SCB cĩ nhiều thách thức lớn lẫn cơ hội để
SCB tận dụng và phát triển. Về khả năng cạnh tranh thì SCB vẫn cịn yếu so với nhiều
đối thủ cạnh tranh bên cạnh nhiều điểm yếu nội tại cần khắc phục.
Trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống, cơ hội và thách thức bao giờ cũng đan xen lẫn nhau, và biến đổi khơng ngừng. Sự thành cơng đạt được nằm ở khả năng tận dụng tối đa những cơ hội và giảm thiểu tối đa cái giá phải trảđể vượt qua những thách thức. Với thực trạng đĩ, SCB cần phải xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh như thế nào cho phù hợp? Vấn đề này sẽ được phân tích và trình bày trong chương 3 dưới đây.
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN ĐẾN NĂM 2015
3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển SCB đến năm 2015
3.1.1 Mục tiêu phát triển hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đến năm 2015
Nhằm chủ động xây dựng một hệ thống ngân hàng thương mại vững mạnh, cĩ
đủ khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhập nền kinh tếđất nước. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã xây dựng đề án phát triển ngân hàng và chiến lược phát triển dịch vụ
ngân hàng(16) gồm các nội dung cơ bản sau :
- Xây dựng một hệ thống ngân hàng đủ mạnh về vốn, về cơng nghệ hạ tầng kỹ
thuật, về năng lực tài chính, năng lực quản lý để cạnh tranh với các nước trong khu vực và trên thế giới.
- Từng bước nâng cao uy tín và thương hiệu của hệ thống ngân hàng Việt Nam trên thị trường tài chính quốc tế. Đến năm 2010, hệ thống ngân hàng Việt Nam phấn
đấu phát triển được hệ thống dịch vụ ngang tầm với các nước trong khu vực về chuẩn loại, chất lượng đồng thời tạo nền tảng đến sau 2010 xây dựng được một hệ thống ngân hàng hiện đại, đạt trình độ tiên tiến trong khu vực châu á và cĩ khả năng cạnh tranh trên trường quốc tế.
Trước mắt, trong giai đoạn 2006-2010 :
- Về quy mơ vốn : Đến 2008, các ngân hàng thương mại cổ phần cĩ quy mơ lớn và mạng lưới trên 30 chi nhánh phải đạt vốn điều lệ là 1.000 tỷ đồng và đến cuối 2010 đạt mức vốn điều lệ 3.000 tỷđồng.
- Tăng trưởng vốn huy động bình quân :18-20%/năm.
- Tăng trưởng tín dụng bình quân :18-20%/ năm.
- Tỷ trọng nguồn vốn trung, dài hạn trong tổng nguồn vốn huy động : 33- 35%/năm
- Tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng thu nhập : 30-32%/năm
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tỷ trọng dư nợ tín dụng trung, dài hạn trên tổng dư nợ tín dụng :40-42%. - Tỷ trọng nợ xấu so tổng dư nợ tín dụng đến 2010 :5-7%.
- Tỷ lệ an tồn vốn tối thiểu : 8%.
- Phát triển dịch vụ ngân hàng theo lộ trình ở bảng 3.1 :
Bảng 3.1 :Lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2006-2010
Loại dịch vụ Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
- Thẻ thanh tốn, séc cá nhân và cơng cụ
thanh tốn khơng dùng tiền mặt - Dịch vụ ngân hàng điện tử - Sản phẩm phái sinh tiền tệ, lãi suất và tỷ
giá - Quản lý tài sản, tiền mặt - Dịch vụ chứng khốn trong nước - Đầu cơ chứng khốn quốc tế - Tư vấn tài chính - Phát hành các cơng cụ nợ - Dịch vụ ngân hàng hiện đại khác
Triển khai thí điểm, thử nghiệm hoặc cĩ chọn lọc. Triển khai rộng rãi
3.1.2 Mục tiêu phát triển của SCB giai đoạn 2006 - 2015 Mục tiêu tổng quát Mục tiêu tổng quát
Ngân hàng TMCP Sài Gịn phấn đấu trở thành một trong 10 Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp các dịch vụ ngân hàng tồn diện với cơng nghệ hiện đại, mạng lưới đa dạng, đội ngũ nguồn nhân lực giỏi nghiệp vụ và ngoại ngữ, cĩ đạo đức nghề nghiệp, kinh doanh an tồn hiệu quả và mục tiêu phát triển bền vững kết hợp với điều kiện kinh tế thị trường, thực hiện tốt phương châm “ Thành cơng của khách hàng là mục tiêu của chúng tơi”, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam nĩi chung và hệ thống ngân hàng Việt Nam nĩi riêng trong quá trình hội nhập.
Ý nghĩa logo : Hình khối cơ bản của logo là hình vuơng lồng vào hình trịn, tượng trưng của đồng tiền, thể hiện vai trị xã hội của ngân hàng. Hình trịn tượng trưng cho trời, hình vuơng tượng trưng cho đất. Năm gạch tượng trưng cho âm dương ngũ
hành và triết lý con người. Chữ S-Sài Gịn và chữ Bank- ngân hàng lồng vào nhau chặt chẽ thể hiện sự gắn kết của SCB.
Slogan : “ SCB luơn hướng đến sự hồn thiện vì khách hàng”
Mục tiêu cụ thể : - Đến năm 2010 Tổng nguồn vốn 35.000 tỷđồng. Vốn chủ sở hữu 3.200 tỷđồng Mạng lưới điểm giao dịch > 90 điểm Tỷ lệ dư nợ/ tổng vốn huy động # 80% Tổng thu dịch vụ/ tổng thu nhập # 25 % Tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ <3% Tỷ lệ an tồn vốn >10% ROE 20% - Giai đoạn 2011 - 2015 : Tổng nguồn vốn tăng bình quân 35%/năm Vốn chủ sở hữu tăng bình quân 30%/năm Tỷ lệ dư nợ/ tổng vốn huy động < 70 –75% Tổng thu dịch vụ/ tổng thu nhập từ 30-35% Tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ 2-3% Tỷ lệ an tồn vốn >10% ROE 25%
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB 3.2.1 Phân tích ma trận SWOT của SCB 3.2.1 Phân tích ma trận SWOT của SCB
Bảng 3.2 : Ma trận SWOT của SCB
SWOT
CƠ HỘI (O)
1. Kinh tế Việt Nam phát triển, chuyển biến tích cực. 2. Tình hình chính trị- xã hội của đất nước ổn định 3. Hội nhập kinh tế đang tạo ra nhiều cơ hội mới. 4. Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng hồn thiện. 5. Hoạt động của NHTM đang thuận lợi. 6. Sự phát triển mạnh mẽ của tin học, cơng nghệ thơng tin. 7. Thị trường cho sự phát triển
dịch vụ ngân hàng cĩ tiềm năng lớn.
NGUY CƠ (T)
1. Mơi trường kinh doanh chưa thật ổn định, cịn nhiều rủi ro. 2. Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng lớn. 3. Áp lực cải tiến cơng nghệ, kỹ thuật và quản trịđiều hành. 4. Thĩi quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn cịn phổ biến 5. Khách hàng ngày càng khĩ tính và cĩ tính chuyển đổi cao. ĐIỂM MẠNH (S) 1. Cĩ đội ngũ nhân viên trẻ, giỏi nghiệp vụ. 2.Chính sách lương, phúc lợi cho nhân viên tốt.
3.Chính sách khách hàng linh hoạt, gần gũi với khách hàng.
4.Cơng nghệ ngân hàng tương đối tốt 5.Ban điều hành là những người cĩ trình độ, kinh nghiệm. 6.Khả năng liên kết tốt với các ngân hàng TM lớn KẾT HỢP S-O
1. S1, S4, S5 + O1, O2, O3, O5, O7 : Chiến lược phát triển thị
trường.
2. S1, S3, S4, S5, S6 + O1, O2, O5, O6, O7 : Chiến lược thâm nhập thị trường.
KẾT HỢP S-T
1. S1, S4, S5, S6 + T2, T3, T5 : (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chiến lược liên kết để cạnh tranh, chiến lược liên doanh. 2. S1, S4, S5, S6 + T2, T3, T5 :
Chiến lược phát triển cơng nghệ ĐIỂM YẾU (W) 1.Vốn điều lệ thấp và năng lực tài chính chưa cao. 2. Mạng lưới giao dịch cịn hạn chế 3. Sản phẩm dịch vụđơn điệu, nghèo nàn và chưa cĩ sự khác biệt. 4. Tổ chức bộ máy cồng kềnh và thiếu tính liên kết 5. Cơng tác quảng cáo, tiếp thị chưa hiệu quả, uy tín thương hiệu chưa cao. 6. Thiếu đội ngũ quản trị, điều hành giỏi KẾT HỢP W-O
1.W1 , W5 + O1, O2, O3, O4, O5 : Chiến lược nâng cao năng lực tài chính.
2 . W3+ O4, O6, O7 : chiến lược đa dạng hố sản phẩm. KẾT HỢP W-T 1. W3 + T2, T3, T4, T5 : Chiến lược phát triển sản phẩm. 2. W 4, W6 + T2, T3 : Chiến lược nhân sự
3.2.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB
Trên cơ sở 8 chiến lược được rút ra từ việc phân tích ma trận SWOT của SCB, cĩ 2 chiến lược ở nhĩm S-O cĩ thể thay thế . Để lựa chọn chiến lược nào nên ưu tiên thực hiện, ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược cĩ thểđịnh lượng (QSPM)
Bảng 3.3 : Ma trận QSPM cho nhĩm S-O Các chiến lược cĩ thể thay thế Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược thâm nhập thị trường Các yếu tố quan trọng Phân loại AS TAS AS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn A. Các yếu tố bên trong
1. Đội ngũ quản trịđiều hành 2 2 4 4 8 Hiện đang cịn thiếu
2. Vốn điều lệ, năng lực tài chính. 2 2 4 4 8
Thâm nhập thị trường cần ít vốn hơn
3. Đội ngũ nhân viên. 4 3 12 3 12
4.Uy tín thương hiệu 1 4 4 2 2 Cơ hội quảng bá
thương hiệu 5.Chính sách khách hàng, thái độ phục vụ của nhân
viên 4 3 12 3 12
6.Chất lượng dịch vụ 2 4 8 3 6
Tạo điều kiện phục vụ khách hàng tốt hơn
7. Sựđồn kết, thống nhất của hệ thống 1 2 2 2 2
8. Cơng nghệ ngân hàng 3 3 9 3 9
9. Chính sách lương, phúc lợi và đào tạo nhân viên 4 0 0 Khơng ảnh hưởng
10. Sản phẩm dịch vụ 2 3 6 3 6
11. Cơng tác quảng cáo, tiếp thị 2 3 6 2 4
Quảng bá thương hiệu đến nhiều đối tượng khách hàng
12. Tổ chức bộ máy 2 1 2 3 6
B. Các yếu tố bên ngồi 1. Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao
và chuyển biến tích cực. 3 4 12 3 9