“ Con người là yếu tố của thành cơng” vì thế Hội đồng quản trị và Ban điều hành của SCB rất quan tâm đến việc củng cố và xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực trẻ
cĩ năng lực, giỏi nghiệp vụ chuyên mơn .
Về số lượng : Đến cuối tháng 06/2006, tổng số lượng nhân viên của SCB là 456 người,
đủđảm bảo cho quy mơ hoạt động hiện nay. Tuy nhiên do ngân hàng đang mở rộng và phát triển mạng lưới nên cần phải tuyển nhiều nhân sựđể bổ sung và đáp ứng cho tình hình mới.
Về độ tuổi : Nhân viên của SCB cĩ độ tuổi cịn rất trẻ, tuổi dưới 35 chiếm trên 75 % tổng số nhân viên của SCB và hơn 70% cán bộ quản lý cấp trung cĩ độ tuổi dưới 35. Cĩ thể khẳng định rằng SCB đang sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, khả năng phát huy năng lực và sáng tạo cao.
Về trình độ : Đa số cán bộ nhân viên SCB cĩ trình độ chuyên mơn cao, trình độ đại học chiếm trên 68 %, cao học chiếm 3 % trên tổng số nhân viên của SCB . Ban điều hành SCB rất chú trọng đến cơng tác đào tạo và huấn luyện nhân viên về nghiệp vụ
chuyên mơn và khả năng về ngoại ngữ. Trong 6 tháng đầu năm 2006, ngân hàng đã thực hiện cho 140 lượt người tham dự các khố đào tạo tại các trường, trung tâm và tổ
chức các khố học về Anh văn tài chính tại ngân hàng. Ngồi ra chính sách của SCB cũng tạo điều kiện thuận lợi và động viên nhân viên tự tham gia vào các khố đào tạo ngắn hạn và dài hạn để nâng cao trình độ. Bên cạnh việc hỗ trợ kinh phí học tập, ban
điều hành SCB cịn tạo điều kiện về thời gian cho nhân viên học tập. Việc xem xét tăng lương, đề bạt vào các vị trí quản lý yêu cầu phải cĩ bằng cấp chuyên mơn hoặc thuyên
chuyển hay loại bỏ các nhân sự khơng đáp ứng yêu cầu cơng tác đã tạo động lực rất lớn cho nhân viên luơn phấn đấu học tập để nâng cao trình độ.
Cùng với việc xây dựng và bồi dưỡng nguồn nhân lực hiện cĩ, ngân hàng cũng ra sức thu hút các cán bộ quản lý, các chuyên viên, các nhân viên giỏi cĩ trình độ và năng lực đang làm việc tại các ngân hàng khác về cơng tác tại ngân hàng để thay thế và bổ sung vào các vị trí quản lý, đồng thời liên hệ với các trường đại học để nhận những sinh viên cĩ học lực giỏi, khá vào thực tập tại ngân hàng và chính thức tuyển dụng các sinh viên đạt yêu cầu. Ngồi ra ngân hàng cũng tài trợ cho sinh viên cĩ hồn cảnh khĩ khăn và học lực tốt với điều kiện sẽ cơng tác tại ngân hàng sau khi tốt nghiệp.
Với chính sách trên cùng với việc cải cách chếđộ lương, phụ cấp hợp lý, ngân hàng đã cắt giảm được các vị trí, bộ phận khơng thích hợp và thay vào đĩ là bộ mặt mới
đầy năng động, thu hút và đào tạo được một đội ngũ nhân lực đầy tiềm năng tạo một thế phát triển mới cho ngân hàng.
Tuy nhiên cũng phải thừa nhận rằng hiện SCB đang thiếu một đội ngũ quản trị điều hành giỏi và cĩ tầm nhìn chiến lược. Hội đồng quản trị ngân hàng gồm 5 thành viên trong đĩ chỉ cĩ 2 thành viên nằm trong Ban điều hành là cĩ kinh nghiệm và chuyên mơn trong lĩnh vực ngân hàng, 3 thành viên cịn lại chuyên mơn chính khơng phải là lĩnh vực tài chính ngân hàng. Vì thế vai trị chủđạo của Hội đồng quản trị trong hoạt động của SCB rất mờ nhạt mà tập trung chủ yếu ở Ban điều hành. Ban điều hành của SCB gồm Tổng giám đốc và 5 phĩ tổng, các thành viên Ban điều hành của SCB
đều là những người cĩ kinh nghiệm lâu năm và am hiểu về hoạt động ngân hàng. Ngồi ra SCB cũng thiếu nhiều cán bộ quản lý chủ chốt ở các đơn vị phục vụ cho việc mở
rộng và phát triển mạng lưới. Các cán bộ quản lý của SCB đa số cịn rất trẻ, giỏi nghiệp vụ nhưng lại thiếu kinh nghiệm trong cơng tác quản lý, điều hành làm cho việc phối hợp và thực hiện cơng việc cịn nhiều bất cập.
Việc chú trọng cho cơng tác đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ chuyên mơn cho nhân viên mà xem nhẹ việc bồi dưỡng đạo đức nghề nghiệp, nêu cao tinh thần hợp tác, đồn kết, sự gắn bĩ lâu dài trong tổ chức và xây dựng văn hố doanh nghiệp cũng là vấn đề
mà ban điều hành SCB nên xem xét.
Để đánh giá năng lực tài chính của một ngân hàng cĩ vững mạnh hay khơng thơng thường dựa vào 3 chỉ tiêu cơ bản : Vốn chủ sở hữu, tổng tài sản cĩ và chất lượng của tài sản cĩ.
Vốn điều lệ của SCB nếu so với năm 2002 đã tăng lên gấp nhiều lần và đạt mức 400 tỷ đồng tính đến cuối tháng 06/2006. Xét về quy mơ vốn điều lệ thì vốn điều lệ
của SCB cịn khá thấp nếu so với các Ngân hàng thương mại cổ phần khác như
Sacombank là 1.899,47 tỷ đồng, ACB là 1.100,05 tỷ đồng, Eximbank là 815,32 tỷ đồng, Đơng Á 600 tỷđồng(10) và nếu so với các ngân hàng thương mại quốc doanh hay ngân hàng nước ngồi thì rõ ràng vốn điều lệ của SCB quá nhỏ bé. Vốn điều lệ thấp sẽ
hạn chế SCB trong vấn đề mở rộng kinh doanh, đầu tư vào cơ sở vật chất cho ngân hàng, cấp tín dụng, đảm bảo an tồn vốn, khả năng ứng phĩ với rủi ro và phát triển nhiều dịch vụ ngân hàng (Theo quy định tại luật các tổ chức tín dụng thì một ngân hàng khơng được phép đầu tư, mua sắm tài sản cốđịnh vượt quá 50% vốn tự cĩ; dư nợ cho vay và bảo lãnh cho một khách hàng khơng vượt quá 15% vốn tự cĩ; tổng dư nợ cho vay và bảo lãnh của 10 khách hàng lớn nhất khơng vượt quá 30% vốn tự cĩ của tổ
chức tín dụng; Ngồi ra theo quy định của Ngân hàng Nhà nước các tổ chức tín dụng phải quy trì hệ số vốn tự cĩ/ tổng tài sản cĩ rủi ro trên 8 %...). Với số vốn 400 tỷđồng thì SCB chỉ được đầu tư tối đa 200 tỷđồng vào tài sản cốđịnh. Đểđầu tư vào cơ sở vật chất cho việc mở rộng mạng lưới tại Hồ Chí Minh hay Hà Nội thì với số vốn đĩ rất khĩ
để SCB xây dựng và sở hữu các trụ sởở vị trí tốt. Đây cũng là nguyên nhân mà hầu hết các trụ sở giao dịch của SCB đều phải thuê mướn. Hoặc theo đánh giá của Ngân hàng Nhà nước để đầu tư vào dự án hiện đại hố ngân hàng và hệ thống thanh tốn thì một Ngân hàng TMCP phải đầu tư từ 2 triệu USD để cĩ cơng nghệ trung bình và trên 5 triệu USD để cĩ cơng nghệ hiện đại đáp ứng được cơ bản những quy trình quản lý, quản trị
hoạt động ngân hàng và những giao dịch thanh tốn(11).
Về tổng tài sản cĩ của SCB tính đến cuối tháng 06/2006 đạt 6.075 tỷ đồng, gấp 24 lần so với năm 2002 và gấp 1,5 lần so với đầu năm 2006. Xét về quy mơ tổng tài sản cĩ thì SCB cĩ qui mơ trung bình ( Tổng tài sản cĩ đến cuối tháng 06/2006 của Ngân hàng Việt Á là 3.383 tỷđồng, Nam Á 1.899 tỷđồng) và cịn khá khiêm tốn so với các
Ngân hàng TMCP lớn khác ( Tổng tài sản cĩ của ACB trên 31.040(12) tỷ đồng, Sacombank là 18.853 tỷđồng, Eximbank là 12.891 tỷđồng)
Chất lượng tài sản cĩ của SCB ngày càng được cải thiện, tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dư
nợ năm 2002 là 19%, 2003 là 1,5 %, năm 2004-2005 là 1% và hiện nằm trong tỷ lệ an tồn do NHNN quy định ( tỷ lệ nợ quá hạn / tổng dư nợ < 5 %). Ngân hàng cũng xử lý triệt để các khoản nợ xấu, nợ khĩ địi của các năm trước để lại. Đối với các khoản nợ
tồn đọng khơng cĩ khả năng thu hồi và khơng cĩ tài sản đảm bảo ngân hàng sử dụng quỹ dự phịng rủi ro để tiến hành xĩa nợ nhằm lành mạnh hĩa tình hình tài chính.
Tuy nhiên, sự phát triển tín dụng quá nhanh của ngân hàng trong thời gian qua nhất là tập trung vào một số khách hàng vay lớn hay cho vay để đầu tư vào bất động sản quá nhiều sẽ chứa đựng rất nhiều rủi ro cho ngân hàng khi các khách hàng này gặp khĩ khăn trong kinh doanh. Ngồi ra tỷ lệ dư nợ cho vay trên tổng nguồn vốn huy động của ngân hàng ở tỷ lệ khá cao từ 90-96 %. Tỷ lệ cho vay cao đồng nghĩa với khả năng thanh tốn giảm và tiềm ẩn nhiều rủi ro cho ngân hàng khi việc phát triển tín dụng chưa
đi đơi với vấn đề quản trị rủi ro và khả năng kiểm sốt của cán bộ tín dụng.
2.3.3 Hoạt động marketing
Phân tích hoạt động markerting bao gồm việc phân tích sản phẩm dịch vụ, mạng lưới phân phối, chính sách khách hàng và cơng tác PR
Sản phẩm, dịch vụ
Sản phẩm, dịch vụ của SCB cịn đơn điệu, nghèo nàn và chưa tạo được sự khác biệt. Các sản phẩm về huy động, tín dụng đầu tư và các dịch vụ của SCB cũng tương tự
như các ngân hàng thương mại khác, thậm chí cịn triển khai sau. Đây là điểm yếu của SCB trong thời gian qua. Cùng là một sản phẩm, dịch vụ nhưng nếu là ngân hàng đi
đầu sẽ tạo cho khách hàng sự chú ý và quan tâm. Nếu dịch vụ tốt sẽ rất cĩ lợi cho ngân hàng trong việc thu hút khách hàng và cạnh tranh với các ngân hàng khác.
Đối với các dịch vụ ngân hàng hiện đại như dịch vụ SMS banking, thanh tốn thẻ thì Ngân hàng đã triển khai nhưng họat động chưa ổn định; các dịch vụ khác như
Internetbanking, E-banking, bao thanh tốn, dịch vụ mơi giới… thì SCB chưa triển khai. Việc thành lập các cơng ty trực thuộc như cơng ty địa ốc, cơng ty chứng khốn thì
(12) : Tính đến ngày 31/05/2006
SCB chỉ mới cĩ kế hoạch trong khi hoạt động của cơng ty quản lý nợ và khai thác tài sản thì rất mờ nhạt.
Nguồn thu dịch vụ là một nguồn thu quan trọng trong họat động của ngân hàng và cĩ tính an tồn cao, nhưng ở SCB tỷ lệ thu dịch vụ chiếm rất ít chỉ từ 3-5% tổng nguồn thu của SCB. Nguồn thu chính của SCB chỉ tập trung chủ yếu ở hoạt động tín dụng. Điều này thể hiện sự yếu kém của dịch vụ ở SCB, sự yếu kém trong cơng tác thiết kế và bán sản phẩm.
Mạng lưới chi nhánh
Đến cuối tháng 06/2006, hệ thống mạng lưới của SCB bao gồm hội sở, 5 chi nhánh và 10 phịng giao dịch trực thuộc. Nếu so với các Ngân hàng thương mại khác như ACB cĩ trên 66 điểm giao dịch1, Sacombank 120 , Đơng Á 60 thậm chí các Ngân hàng thương mại cổ phần nhỏ như Nam Á 29, Việt Á 21 điểm giao dịch thì mạng lưới
điểm giao dịch của SCB quá ít và quá mỏng. Trong khi các Ngân hàng TMCP khác đều cĩ mạng lưới giao dịch tại các thành phố lớn trên cả nước thì SCB chỉ tập trung chủ
yếu tại Hồ Chí Minh và Hà Nội. Nếu so với các Ngân hàng thương mại quốc doanh như
Ngân hàng Đầu Tư, Cơng Thương cĩ chi nhánh đến cấp tỉnh và tại một số tỉnh, thành phố lớn thì lại cĩ nhiều chi nhánh, phịng giao dịch trực thuộc hay như Ngân hàng Nơng Nghiệp cĩ mạng lưới điểm giao dịch đến cấp huyện, xã thì rõ ràng mạng lưới
điểm giao dịch của SCB là quá ít.
Một điểm yếu nữa về hệ thống mạng lưới giao dịch của SCB là thiếu tính ổn
định do các trụ sở giao dịch của SCB đa phần là tài sản thuê. Điều này sẽảnh hưởng rất lớn hoạt động kinh doanh khi các hợp đồng thuê này đến hạn mà SCB khơng thương lượng để thuê tiếp hoặc do giới hạn về việc cải tạo trụ sở. Đối với tài sản thuê thì rất khĩ cho Ngân hàng trong việc cải tạo lại kết cấu cho phù hợp với hoạt động của Ngân hàng. Bên cạnh đĩ các hợp đồng thuê trụ sở của SCB cĩ thời hạn ngắn ( thơng thường là 5 năm) làm cho ngân hàng rất bị động trong việc tìm trụ sở giao dịch mới và ổn định hoạt động kinh doanh khi khách hàng cho thuê khơng tái tục hợp đồng.
Chính sách khách hàng
SCB cĩ chính sách khách hàng linh hoạt tuỳ theo từng đối tượng khách hàng.
Đối với khách hàng tiền gửi thì ngồi việc tặng thêm lãi suất cho khách hàng gửi tiền
lớn tuổi, SCB cịn tặng lãi suất cho khách hàng là giáo viên nhân ngày Nhà Giáo Việt Nam, khách hàng ngành y trong ngày Thầy Thuốc Việt Nam, khách hàng nữ ngày Quốc Tế Phụ Nữ, khách hàng là thương binh ngày Thương Binh Liệt Sỹ…..Đối với các khách hàng cĩ số dư tiền gửi lớn cĩ thể thương lượng lãi suất; chính sách hoa hồng mơi giới trong dịch vụ tiền gửi; chính sách ưu đãi cho khách hàng thân thiết; khách hàng truyền thống; cung cấp miễn phí các dịch vụ thu, chi tận nhà ….. Đối với khách hàng vay vốn, SCB cam kết hỗ trợ 50% phí bảo hiểm cho khách hàng mua bảo hiểm tài sản,
ưu đãi lãi suất cho vay, cấp hạn mức tín dụng đối với các khách hàng lớn đồng thời miễn, giảm phí dịch vụ cho khách hàng sử dụng các dịch vụ khác của SCB.
Với các chính sách trên, SCB đã được Hội Sở Hữu Cơng Nghiệp Việt Nam trao “ Cúp vàng sản phẩm uy tín chất lượng cho dịch vụ tiết kiệm ưu đãi cho người trên 50 tuổi và tiết kiệm tích lũy” vào tháng 09/2005 do người tiêu dùng bình chọn, và “ Cúp vàng thương hiệu Việt” của hội sở hữu trí tuệ Việt Nam vào 04/01/2006.
Cơng tác PR
Những năm trước ngân hàng cịn nhiều khĩ khăn nên cơng tác quảng cáo, truyên truyền, đánh bĩng thương hiệu chưa được ngân hàng quan tâm và chú trọng đúng mức. Hiện nay, ngân hàng cũng đã thành lập phịng quan hệ tiếp thị nhưng họat động chưa mang lại hiệu quả cao. Việc quảng cáo, tiếp thị, xây dựng hình ảnh của SCB chưa đồng nhất cho tồn hệ thống mà cịn mang tính tự phát. Từ việc xây dựng trụ sở, bố trí, tổ
chức giao dịch với khách hàng, phương thức tiếp thị,....mỗi đơn vị sẽ tổ chức theo nhiều cách khác nhau.
Các sản phẩm, dịch vụ mới của SCB thơng thường chỉ duy trì quảng cáo trên làn sĩng phát thanh, trên các báo và tạp chí một số kỳ hoặc gửi thư ngỏ giới thiệu đến khách hàng mà chưa cĩ một chiến lược quảng cáo bài bản hay tổ chức thành các chuyên đề hoặc tham luận để tạo sự chú ý cao từ khách hàng. Các chuyên đề khi viết lại thể hiện chủ yếu trên các báo chuyên ngành nên hiệu quả cịn hạn chế. Các chương trình tài trợ, ủng hộ cịn mang nhiều họat động từ thiện mà chưa kết hợp tốt với việc tuyên truyền đánh bĩng thương hiệu.
Thương hiệu Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn (SCB) vẫn chưa phải là thương hiệu mạnh trong ngành ngân hàng. Nhiều khách hàng cịn rất xa lạ với SCB hoặc cĩ sự nhầm lẫn giữa SCB với Ngân hàng Sài Gịn Thương Tín ( Sacombank) hay Ngân hàng Sài Gịn Cơng Thương ( Saigonbank). Do vậy cơng tác PR của Ngân hàng
trong thời gian tới vẫn cịn nhiều việc phải làm để đưa thương hiệu SCB đến với cơng chúng.
2.3.4 Cơng nghệ thơng tin
Nhận biết tầm quan trọng của việc ứng dụng cơng nghệ tin học, cơng nghệ thơng tin vào cơng tác quản lý, giao dịch với khách hàng đồng thời phục vụ cho cơng tác quản trị điều hành. Ngân hàng đã ký kết hợp đồng mua phần mềm Smartbank(14) từ cơng ty cổ phần FPT và đã triển khai, vận hành tồn hệ thống SCB vào cuối tháng 09 năm 2003. Tuy đây chưa phải là chương trình tốt nhất cho hoạt động của ngân hàng hiện đại