1. CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
1.3. Giai đoạn 3: Đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang lĩnh vực kinh doanh mới
Trong giai đoạn 3 hoạt động của doanh nghiệp sẽ đa dạng, mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh mới. Lĩnh vực mới có thể có liên quan, hoặc hoàn toàn mới lạ so với lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Yếu tố liên quan thường được xem là sự đồng nhất, giống nhau ở các hoạt động sản xuất, marketing, dây chuyền công nghệ…
Thông thường các doanh nghiệp chuyển sang giai đoạn ba khi có nguồn lực tài chính dư thừa vượt mức cần thiết để duy trì và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính. Ngoài những chiến lược: đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, các doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược: cơ cấu kinh doanh (Portfolio strategy), tái cấu trúc (Restructuring), chuyển giao kỹ năng (Transfering skills), hoặc chia sẻ nguồn lực (Sharing functions) giúp đa dạng hóa các hoạt động, tăng cường chuỗi giá trị, củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Mỗi chiến lược đều có những ưu, nhược điểm riêng, doanh nghiệp cần căn cứ vào điều kiện cụ thể và hướng phát triển trong tương lai của mình để có những lựa chọn thích hợp.
Chiến lược cơ cấu kinh doanh
Đây là chiến lược đa dạng hóa các hoạt động sang lĩnh vực không có liên quan bằng cách thiết lập/ tiếp nhận những đơn vị kinh doanh (SBU) mới, những SBU này được xem là những đơn vị đọc lập chỉ chịu sự giám sát tài chính của lãnh đạo doanh nghiệp. Với việc đa dạng hóa theo hướng này, lãnh đạo của doanh nghiệp giữ vai trò:
- Ấn định kế hoạch chiến lược về cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp – đưa ra quyết định tiếp nhận hoặc từ bỏ một SBU nào đó.
- Định ra các mục tiêu tài chính và theo dõi, giám sát hoạt động của SBU, uốn nắn, chỉnh sửa những sai lệch khi cần thiết.
68
Chiến lược tái cấu trúc
Chiến lược này có nhiều điểm tương đồng với chiến lược cơ cấu kinh doanh, cũng thường được áp dụng để đa dạng hóa hoạt động sang lĩnh vực không có liên quan. Điểm khác biệt cơ bản là mức độ can thiệp của ban lãnh đạo doanh nghiệp vào hoạt động của các SBU. Trong trường hợp này, các đơn vị kinh doanh hoạt động kém, hiệu quả thấp sẽ được tiếp nhận, tổ chức lại hoạt động, thay đổi bộ máy quản lý. Xây dựng chiến lược kinh doanh với nguồn lực công nghệ, tài chính mới. Nhờ vậy, tình hình tài chính và vị trí cạnh tranh của đơn vị mới tiếp nhận được cải thiện, góp phần tăng cường chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Chiến lược chuyển giao kỹ năng
Chiến lược này thường được áp dụng khi doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động sang các lĩnh vực mới có liên quan với lĩnh vực kinh doanh hiện tại. Những kinh nghiệm, kỹ năng về sản xuất, marketing, bán hàng… sẽ được “chuyển giao” nhằm củng cố, tăng cường vị thế cạnh tranh của các lĩnh vực kinh doanh mới.
Chiến lược chia sẻ nguồn lực
Chiến lược chia sẻ nguồn lực chỉ áp dụng khi doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động sang lĩnh vực có liên quan, có sự tương đồng về các hoạt động sản xuất, bán hàng, marketing… Áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ phạm vi, khi mà các thiết bị sản xuất, bộ phận R&D, kênh phân phối, quảng cáo…được nhiều SBU cùng sử dụng, giúp từng SBU giảm được chi phí đầu tư. Ví dụ, một thiết bị có thể dùng để sản xuất các chi tiết, bộ phận cho hai dây chuyền sản xuất ở hai SBU khác nhau.