Thứ nhất, để có được một thương vụ M&A thành công thì các doanh nghiệp nên sáp nhập với những doanh nghiệp có cùng quy mô hoạt động trên thị trường. Nếu các công ty sáp nhập là ngang hàng với nhau, tại sao nên chấp nhận các hành động, chính sách, hay con người của công ty đó? Quá trình sáp nhập giữa các công ty ngang hàng nhau thường
kéo dài và có lúc bị trì hoãn xuất phát từ chính câu hỏi đó khi mà hai công ty phải dành hàng tháng trời tranh luận ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính.
Thứ hai, chúng ta cần lưu ý rằng, trên thực tế hình thức sáp nhập ngang hàng không mấy phổ biến. Song khi diễn ra nó sẽ ẩn chứa rất nhiều cạm bẫy. Một trong số đó là việc truyền tải thông tin ra công chúng sẽ rất khó khăn để có lợi cho công ty bị mua và công ty mới sau khi sáp nhập.
Điều thứ ba cần lưu ý đó là, một công ty mua một công ty khác và trong thỏa thuận đàm phán sẽ cho phép công ty bị mua tuyên bố với bên ngoài rằng hoạt động này là sáp nhập ngang hàng cho dù về bản chất là hoạt động mua lại.
Thứ tư cần nhận ra rằng sự tương thích văn hóa giữa hai công ty là quan trọng không kém phần tương thích chiến lược – nếu không muốn nói là quan trọng hơn.
Thật tuyệt vời khi quá trình sáp nhập hay hợp nhất có được một ý nghĩa, một sự kết hợp hài hòa về mặt sản phẩm, công nghệ và các con số. Tuy nhiên cũng sẽ là một thảm họa nếu hai công ty hoạt động với những giá trị hoàn toàn khác biệt nhau. Sự thật là luôn có một vài yếu tố văn hóa không tương đồng – chúng xung khắc lẫn nhau.
Thứ năm, chúng ta cần quan tâm là, đôi lúc, các công ty mua lại thực sự muốn một công ty nào đó và cứ thế bắt đầu nhượng bộ. Và đến khi các thỏa thuận được hoàn tất, công ty bị mua lại bỗng nhiên có nhiều lợi ích và quyền hạn. Đừng để bản thân rơi vào vị trí: “Tại sao mình phải trả quá nhiều tiền cho cái gì đó mình không thực sự sở hữu?”.
Mặt khác, khi tiến hành hợp nhất hay sáp nhập, tính dũng cảm trở nên hết sức quan trọng. Lý tưởng nhất, quy trình M&A nên hoàn thành vào thời điểm đóng cửa công ty và kéo dài thêm khoảng 90 ngày sau đó. Còn bằng không, sự không chắc chắn có thể dẫn tới nỗi lo lắng, hay tệ hại hơn là sợ hãi. Cả hai rốt cục hủy hoại tinh thần và các hoạt động của donah nghiệp bạn.
Bên cạnh đó, đừng bao giờ rơi vào “hội chứng người đi xâm chiếm” bằng việc lấn sâu vào lãnh thổ mới và bố trí người của bạn khắp nơi.
Một trong những lý do chính khiến bạn tiến hành M&A đó là để có thêm được nhiều tài năng mới. Đương nhiên, công ty bạn sẽ dành những ưu ái cho nhân viên của mình, song để công ty mới được thịnh vượng, những nhân viên quen việc củng tinh thần làm việc thoải mái của họ là điều quan trọng nhất. Do vậy, hãy cố gắng tối đa để giữ nguyên cơ cấu nhân sựổn định.
Điểm thứ sáu đáng lưu ý nữa khi tiến hành một thương vụ M&A, đó chính là ta không nên dùng quá nhiều tiền để cố gắng mua một công ty nào đó. Thủ phạm chính là “sức nóng của giao dịch” (deal heat) – các thỏa thuận chịu nhiều sức ép lớn khi phải cạnh
tranh với nhiều đối thủ khác cũng rất muốn mua lại. Bạn hãy nhớ rằng, không có thỏa thuận tốt nhất sau cùng, chỉ có niềm khát khao quá nóng mới khiến nó như vậy.
Lúc này, chúng ta đã nhận ra những cạm bẫy cần tránh xa trong M&A, đặc biệt là trong thời điểm lộn xộn trước bất cứ thỏa thuận nào. Nhưng nếu bạn mắc phải một hay hai lỗi trên con đường M&A, hãy ra lỗi của mình và thoát khỏi chúng. Tính hữu cơ luôn tuyệt vời và M&A có thể bổ sung thêm hỏa lực đáng kể cho kho vũ khí tăng trưởng của bạn. Và, điềm cuối cùng cần nhớ, có một quy tắc chung là, thỏa thuận càng lớn và tham vọng bao nhiêu, khả năng thất bại càng cao bấy nhiêu. Đã rất, rất nhiều lần, những thỏa thuận được quảng cáo là “làm biến đổi doanh nghiệp” rốt cục chỉ chuyển biến một doanh nghiệp vốn đã ngập trong rắc rối thành một doanh nghiệp dở sống dở chết và đi vào con đường phá sản.
Kết luận chương 1
Toàn bộ chương một đã giúp chúng ta có một cái nhìn tổng quan về những khó khăn, cũng như thách thức khi tiến hành một thương vụ M&A. Thông qua, những thương vụ M&A thất bại, có thề nói là những thương vụ tiêu biểu cả về quy mô lẫn tính chất, chúng tôi hi vọng có thể giúp người đọc bước đầu hiểu được đâu là những nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của một thương vụ M&A.
Nếu trước đây, chúng ta chỉ hình dung sự thất bại trong một thương vụ M&A đó chính là hai bên tham gia không thể cùng nhau ký vào hợp đồng thỏa thuận, thì hi vọng giờ đây, người đọc có thể thấy rõ hơn rằng, thất bại còn bao gồm cả những kết quả đạt được sau khi tiến hành M&A, kết quả đó có đúng như sự kì vọng của hai bên tham gia hay không, nếu không đúng, thì đó cũng coi như là một sự thất bại.
Sau khi lướt qua rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của tiến trình M&A, chúng tôi chỉ muốn nhấn mạnh một điều rằng, mọi nguyên nhân ấy đều bắt nguồn từ một nguyên nhân sâu xa, đó là “nhân tố con người”. Có những nguyên nhân mà chỉ mới nhìn vào, chúng ta đã xác định được ngay đó là do vấn đề nhân sự, nhưng bên cạnh đó, cũng có những nguyên nhân, chúng ta phải xem xét, phân tích kĩ lưỡng thì mới tìm ra được “thủ phạm” thật sự, mà ở đây chính là “những con người” ở cả hai bên tham gia.
Chương 2: Nhìn nhận lại vấn đề nhân sự trong hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian qua