III Thực trạng hoạt động tổ chức kênh phân phối của Công ty TNHH thơng mạ
3.1Quyết định tổ chức kênh
3.1.1 Kết cấu tổ chức.
Xuất phát từ đặc điểm sản phẩm của Công ty và tầm quan trọng của kênh phân phối đối với sản phẩm và sự phát triển của Công ty đã chú trọng đến việc hoạch định, lựa chọn tổ chức kênh phân phối và xem xét loại hình kênh phân phối phù hợp với quy mô và tiềm lực của Công ty.
SVTH: Trơng Quốc Dũng - K36C6Kênh 3 30 Kênh 2 Công ty TNHH TMDV Thăng Long Đại lý Tổng Đại Người tiêu dùng cuối cùng Kênh 1
Sơ đồ 2. Các kiểu kênh phân phối của Công ty
Kênh 1: Đây là kênh trực tiếp phân phối hàng hoá đến tay ngời tiêu dùng ngay tại nơi sản xuất và chào hàng của Công ty. Tỷ lệ doanh thu đạt đợc từ kênh này chỉ đạt 9% (2003) chủ yếu là thông qua các cửa hàng và phòng giới thiệu sản phẩm của công ty trên các thành phố lớn. Nh ở Hà Nội là số 78 đờng giải phóng, ki ốt 1b ct16 Định công . Tuy nhiên, các thông tin về sản phẩm thu đợc từ kênh này thờng có tính chính xác và đảm bảo tính đầy đủ, linh hoạt và tờng minh. Kênh này có vai trò quan trọng trong mở rộng thị phần và khả năng cạnh tranh về sản phẩm của Công ty.
Kênh 2: Đây là loại hình kênh mà Công ty áp dụng chủ yếu cho các sản phẩm của mình. Với các nhân viên bán hàng trực tiếp và đợc áp dụng cho phần lớn các khu vực thị trờng của Công ty. Các giám sát vùng sẽ đảm đơng việc chịu trách nhiệm về doanh số cũng nh lực lợng bán hàng của Công ty tại khu vực thị trờng đó. Trên cơ sở sự quản lý của Phó giám đốc bán hàng các giám sát và nhân viên đợc tổ chức theo mô hình và kênh này chỉ chiếm khoảng 75% doanh số của Công ty và nó là điểm mấu chốt cho sự phát triển các sản phẩm của Công ty.
Đơn vị: triệu đồng 2000 2001 2002 2003 Doanh thu 30 45 77 113 Lợi nhuận 7,5 17 26 34
Đại lý 78 đờng giải phóng ki ốt 1B CT 16 Định Công
Kênh 3: Thờng thì kênh phân phối đợc áp dụng cho các tỉnh ở khu vực xa nh miền trung và miền nam, nơi mà doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn do khoảng
2001 2002 2003 Doanh thu 63 93 152 Lợi nhuận 16,2 34 52
cách về không gian. Việc áp dụng phân phối cho một tổng đại lý giúp cho doanh nghiệp vẫn đảm bảo cung cấp hàng hoá cho khách hàng kịp thời do các tổng đại lý này với mục đích lợi nhuận sẽ phải đảm bảo cung cấp hàng hoá đúng nơi và đúng lúc cho khách hàng. Kênh này chiếm khoảng 15% doanh số bán hàng của Công ty. 3.1.2 Mạng lới tổ chức kênh phân phối.
Sơ đồ 3. tỉ trọng tiêu thụ sản phẩm pin của Công ty tại các khu vực thị trờng.
Nhà cung cấp
Hiện nay, sản phẩm của Công ty chủ yếu phát triển mạnh mẽ tại thị trờng bán lẻ, nơi mà doanh số chiếm tới trên 50% tổng doanh thu. Trên cơ sở sự cơ động của
Nhà sản xuất Các đối tác
Công ty TNHH Thương mại dịch vụ Thăng Long Mới
Khách hàng Các trung gian phân
bộ phận bán hàng mà mạng lới kênh phân phối này có thể cung ứng kịp thời và đầy đủ nhất cho khách hàng tại các khu vực thị trờng trọng điểm của miền Bắc nh Hà nội, Hà tây, Hải phòng
Sự hoạt động của khu vực thị trờng tỉnh và đại lý cấp 3 cũng thể hiện đợc sự hiệu quả của mình khi đóng góp vào khoảng 30% tổng doanh số. Tuy nhiên đây là khu vực thị trờng mà nhu cầu đã có phần bão hoà. Chính vì vậy, để tăng doanh số cần tạo ra bớc đột phá trong quá trình tiếp cận khách hàng tại các khu vực thị trờng khác.
3.2 Sự vận động của các dòng chảy trong kênh phân phối
Hoạt động phân phối luôn luôn đòi hỏi phải có mặt của các nhà trung gian, các bộ phận này đợc kết nối với nhau bằng nhiều hình thức lu chuyển. Sự hoạt động hữu hiệu của kênh phân phối cũng tơng đơng nh sự thông suốt của các dòng vận động trong kênh. Trong thực tế, để đạt đợc sự thông suốt này luôn đòi hỏi Công ty có đợc một hệ thống kênh phân phối đầy đủ và hoàn chỉnh.
3.2.1 Đánh giá dòng vận động hàng hoá:
Sơ đồ 4. dòng vận động hàng hóa
Một hàng pin đòi hỏi đợc bảo quản trong những kho đặc biệt tránh ẩm mốc,ánh sáng, nhiệt độ cao dễ gây h hỏng sản phẩm. Chính vì vậy, Công ty luôn cố gắng vận chuyển hàng hoá trực tiếp từ kho của mình đến trực tiếp ngời bán buôn và bán lẻ. Điều này cũng thể hiện một phần tính chất làm ăn của doanh nghiệp còn là hoạt động của phân phối nhỏ và lẻ cha xây dựng đợc các chiến lợc marketing xuất khẩu sản phẩm sang các thị trờng lớn trên thế giới. Các sản phẩm mới chỉ chú trọng tiêu thụ trong phạm vi khu vực thị trờng miền Bắ
Người sản
xuất Quá trình vận chuyển Người bán
buôn Người bán lẻ
Người tiêu dùng
3.2.2. Đánh giá dòng thông tin
sự phát triển của công nghệ thông tin đảm bảo cho hoạt động truyền tin gặp nhiều thuận lợi. Các thông tin từ phía khách hàng có thể đợc phản ánh trực tiếp đến Công ty thông qua số điện thoại trên sản phẩm. Các thông tin về thị trờng nhu cầu thị trờngđợc Công ty tiếp cận qua đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp. Tuy nhiên công tác quản lý thu thập thông tincủa Công ty còn gặp nhều kho khăn và hạn chế do thiếu nhân viên có chuyên môn, phạm vi thông tin hẹp chủ yếu là thị trờng Hà Nội còn lại phải thông qua giám sát vùng. Do vậy thông tin thờng bị ngắt đoạn thông qua các khâu lu chuyển.
3.2.3 Đánh giá dòng đặt hàng trong kênh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thờng thi hoạt động thanh toán đợc thực hiện ngay khi nhân viên giao hàng cho khách hàng tại các đại lý vừa và nhỏ. Họ tiến hành nhận hàng buổi sáng khi xuất kho và thanh toán vào buổi chiều rồi nhập số lợng hàng tồn đọng kho. Tuy nhiên với các tổng Đại lý và các khu vực thị trờng tỉnh nh Hải Phòng, Hải Dơng thì hoạt động thanh toán có thể tiến hành chậm hơn sau khi giao hàng. Thanh toán bằng tiềm mặt,séc hoặc chuyển khoản về Công ty. Tuy nhiên,hoạt đông thanh toán chủ yếu vẫn diễn ra dới dạng tiền mặt chiếm khoảng 90 – 95%. Vai trò của ngân hàng trong thanh toán con yếu.
3.2.4 Đánh giá dòng xúc tiến hàng hoá.
Hoạt động xúc tiến hàng hoá đợc thực hiện thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp của Công ty. Họ có nhiệm vụ tiến hành các hoạt động xúc tiến toàn diện với sự phối hợp giữa các thành viên trong kênh phân phối. Tuy nhiên do sự không đồng đều trong trình độ nhân viên nên hiệu quả xúc tiến này thờng cha cao.
Công ty đã sử dụng 5% quỹ tái đầu hàng năm cho hoạt động phân phối tơng ứng năm 2003 là 134triệu VNĐ. Bên cạnh đó phòng marketing cũng đơc tăng thêm sô nhân viên có trìng độ tay nghề đợc đào tạo chính quy.
3.2.5 Dòng đặt hàng.
Ngoài những đơn đặt hàng do bộ phận nhân viên bán hàng trực tiếp tiến hành thì với các khách hàng cố định. Các thị trờng nớc ngoài Công ty cũng áp dụng các biện pháp chào hàng bằng th mời Email... Các loại hàng đặt cũng đợc Công ty chú trọng tới nhằm phục vụ các nhu cầu có tính chất đặc biệt.
- Khuyến khích nhân viên bán hàng chủ động tìm các đơn đặt hàng và mở rộng thị trờng của Công ty. Trích % thởng thông qua doanh số mà nhân viên bán hàng đạt đợc.
- Tỷ trọng các đơn đăt hàng có đợc do hoạt động chào hàng trực tiếp là 80% với mức tăng hàng năm từ 10-15%(năm 2001 là 7tỷVNĐ, năm 2002 là 7.8tỷ )
4. Các quyết định chọn thành viên của kênh phân phối.4.1. Tuyển chọn thành viên của kênh. 4.1. Tuyển chọn thành viên của kênh.
Các thành viên của kênh chủ yếu là các đại lý.Vì vậy việc lựa chọn thành viên kênh chủ yếu là lựa chọn các đại lý.Tuy nhiên để đợc làm đại lý họ cũng cần một số diều kiện về địa điểm, giấy phép kinh doanh và một doanh số tơng đối ổn định với sản phẩm. Họ sẽ đợc hỗ trợ các thông tin về thị trờng, các sản phẩm mới của Công ty, đợc khuyến mại và vận chuyển hàng hoá trực tiếp đến nơi bán hàng với một cớc phí u đãi Công ty thực hiện các phơng thc thanh toán với những diếu kiện thuận lợi về thời gian thanh toán có thể là sau một lần vận chuyển hoặc đợc chiết khấu % nếu thanh toán luôn khi giao hàng.Công ty tiến hành thờng xuyên hoạt đông tuyển chọn định kỳ 3tháng một lần.
4.2 Đánh giá thành viên kênh.
Công ty định kỳ đánh giá thành viên kênh theo những tiêu chuẩn nh doanh số bán hàng, khả năng thanh toán, lợng hàng còn tồn kho tần suất và quy mô nhập hàng. Để từ đó có các biện pháp điều chỉnh kênh cho phù hợp đảm bảo cho hoạt động của kênh phân phối là có hiệu quả nhất. Loại bỏ dần các thành viên, các khâu hoạt động không có hiệu quả và thay vào đó các thành viên mới hoạt động có hiệu quả hơn. Tạo ra sự ganh đua giữa các thành viên, các giám sát, các Giám đốc bán hàng tại các khu vực trong quá trình bán hàng và phân phối hàng hoá.
T 10-15triêu/tháng là 5%doanh thu T 5-10 triệu/tháng là3%doanh thu Dới 5 triệu/tháng là 1%doanh thu
Đây là cơ sở thúc đẩy hoạt động phân phối của các trung gian đồng thời cũng tạo ra sự ganh đua giữa các trung gian.
IV. Đánh giá thành công và hạn chế công tác tổ chức và vận hành kênh phân phối ở Công ty TNHH Thơng Mại Thăng Long Mới. ở Công ty TNHH Thơng Mại Thăng Long Mới.
Là Công ty TNHH với tuổi đời non trẻ chỉ 7 năm, lại đợc thành lập trong thời điểm có nhiều Công ty lớn cùng tham gia kinh doanh sản phẩm pin ở Việt Nam. Vì vậy không thể tránh khỏi những khó khăn và hạn chế. Tuy nhiên Công ty đã đạt đợc những thành công nhất định.
4.1. Những thành công đã đạt đợc
Công ty TNHH thơng mại dịch vụ Thăng Long đã phát huy những điểm mạnh về kênh phân phối, cơ cấu tổ chức mà Công ty đã đạt đợc. Công ty liên tục trong nhiều năm đợc bình chọn là hàng Việt Nam chất lợng cao.
Đây chính là sự ghi nhận những nỗ lực của tập thể Công ty đã đạt đợc trong suốt thời gian qua. Bên cạnh đó thu nhập bình quân đầu ngời của cán bộ công nhân viên trong Công ty liên tục tăng, quy mô ngày càng tăng. Doanh thu hàng năm liên tục tăng, trung bình mỗi năm khoảng từ 30% - 40%.
4.2. Những hạn chế
Mặc dù đã đạt đợc những thành công nhất định song bên cạnh đó Công ty còn có những hạn chế sau:
- Cha hiểu biết sâu sắc các hoạt động xúc tiến và khuếch trơng bán hàng trong tơng lai góp phần trọng yếu trong chíên lợc phân phối nên cha kết hợp
đợc hai yếu tố “lực kéo”, “lực đẩy” trong chến lợc phân phối.
- Hoạt động marketing đặc biệt là hoạt động nghiên cứu thị trờng còn yếu kém, thiếu nhạy bén, cha nắm bắt đợc sự biến động của thị trờng.
4.3. Nguyên nhân
Việc tồn tại nhợc điểm sẽ ảnh hởng đến kết quả kinh doanh của Công ty. Bởi vậy xem xét nguyên nhân là để có các biện pháp phát huy u điểm và hạn chế nhợc điểm.
Hoạt động đánh giá đối thủ cạnh tranh và tìm ngách thị trờng cho sản phẩm còn cha đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của hoạt động kinh doanh. Đặc biệt cha đề ra đợc chiến lợc cạnh tranh phù hợp.
Do công tác quản lý kênh phân phối còn cha đợc quan tâm đúng mức.
Tóm lại, trên đây là toàn bộ thực trạng của tổ chức và vận hành kênh phân phối của Công ty. Thông qua phân tích ta thấy đợc những thành công và hạn chế cần khắc phục là những cơ sở chủ yếu để xác lập các giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức và vận hành kênh phân phối sản phẩm khăn giấy của Công ty trong những năm tiếp theo
Chơng III (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức và vận hành kênh phân phân phối sản phẩm pin hiwatt tại thị trờng miền bắc của Công ty trách nhiệm hữu hạn thơng mại
dịch vụ thăng long mới .
I. dự báo môi trờng và thị trờng pin HIWATT
Dự báo là một vấn dề cần thiết cho hoạt động marketing. Tất cả các quyết định trong lĩnh vực marketing đều đợc dựa trên những dự báo về thị trờng và môi trờng kinh doanh của Công ty, thực tế đã chứng tỏ nếu công tác dự báo càng chính xác thì các quyết định đa ra càng có tính đứng đắn.
1.Dự báo môi trờng kinh doanh.
Môi trờng kinh doanh đóng một vai trò to lớn đến sự phát triển của Công ty. Nó có thể thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển của Công ty. tuy nhiên với cơ chế và chính sách mà đảng mà nhà nớc ta đã và đang đề ra thì môi trờng kinh doanh của mỗi Công ty nói chung và của Công ty nói riêng ngày càng đợc mở rộng và thông thoáng hơn. Bên cạnh đó có nhứng thuận lợi về cơ chế và chính sách - phơng pháp tính thuế thì môi trờng kinh doanh sản phẩm pin cũng có những thuận lợi nhất định.
- Sự phát triển của xã hội nói chung đã đòi hỏi một mức tiêu dùng cao hơn trong đó có sử dụng dịch vụ mới tiện ích hơn trong đó có pin nh máy ảnh kỹ thuật số máy quay camera...
- Các thói quen sử dụng pin của ngới tiêu dùng đã đợc hình thành và đã trở thành một thói quen tiêu dùng.
- Nhìn chung môi trờng kinh doanh của Công ty có nhiếu điều kiện thuận lợi cho việc phát triển kinh doanh. Tuy nhiên nó cũng đặt ra các thách thức mới lớn hơn với Công ty trong thị trờng kinh doanh với sự cạnh tranh của các đối thủ.
2. Dự báo thị trờng mặt hàng pin.
Đứng trớc sự hội nhập kinh tế quốc tế của các Công ty trong nớc càng bị cạnh tranh gay gắt. Công ty đã tiến hành sự báo tập trung hớng vào các chủ đề nh dự báo sự thay đổi của thái độ nhu cầu, động cơ của khách hàng ...
Hoạt động dự báo đợc Công ty quan tâm nhiều nhất chính là dự báo bán hàng. Trên cơ sở tình hình thị trờng và sự đánh giá của các đối thủ cạnh tranh thì sự dự báo triển vọng thị trờng đảm bảo cho Công ty hai vấn đề lớn là.
- Đánh giá những lợi ích và những thiệt hại khi quyết định thâm nhập vào một thị trờng mới: đánh giá khả năng và mức độ khai thác thị trờng hay quyết định thay đổi năng lực kinh doanh cho phù hợp với nhu cầu của thị trợng hiện hữu.
- Phân tích và quyết định duy trì hay thay đổi chính sách kinh doanh marketing hiện tại của Công ty. Đánh giá và mức độ hiệu lực của những thay đổi cần thiết ... trên cơ sở so sánh triển vọng bán hàng tơng ứng với những thay đổi trong chính sách.
Sự tham gia của khoảng 20 doanh nghiệp trực tiếp hoặc có một phần tham gia kinh doanh sản phẩm pin. Bên cạnh đó là việc các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài một trình độ công nghệ và nhân viên đồng bộ sẽ tạo nên một sức cạnh tranh to lớn hơn trong Công ty. mức độ thị trờng nói chung sẽ càng đợc mở rộng do thu nhập của ngời dân ngày càng tăng. Nhng các Công ty sẽ phải thực hiện việc hoàn thiện tổ chức kênh phân phối của riêng mình. Bên cạnh đó là việc tích cực tìm kiếm các kẽ hở thị trờng để tạo bớc đột phá cho sản phẩm pin của mình. Thị trờng