thơng mại thăng long mới.
1. Đề xuất hoàn thiện tổ chức kênh phân phối
Hiện tại hoạt động tổ chức kênh đợc Công ty đánh giá là điểm mạnh của mình. Tuy nhiên tổ chức kênh phải là hoạt động thờng xuyên liên tục vì thị trờng và môi trờng luôn luôn biến đổi. Tổ chức kênh phải là hoạt động chủ động để tạo đợc hệ thống kênh hiệu quả, có sức cạnh tranh. Vì vậy, để có một kênh phân phối hoàn chỉnh, thỏa mãn các yêu cầu của doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu thị truờng, Công ty cần hoàn thiện quy trình tổ chức vận hành kênh phân phối.
SVTH: Trơng Quốc Dũng - K36C6 41 Lựa chọn các thị trường mục tiêu
Xác định các mục tiêu của kênh Xác định các cầu trúc kênh chủ
yếu
Đánh giá các kênh phân phối chủ yếu
Biểu hìnhIII 2. Qui trình các bớc hoàn thiện tổ chức kênh phân phối
• Lựa chọn thị trờng mục tiêu
Công ty phải phân tích toàn diện về thị trờng và môi trờng marketing để lựa chọn thị trờng mục tiêu, xác định cấu trúc kênh lựa chọn thị đợc các thành viên trong kênh. Các đặc điểm của sản phẩm , các hoạt động kinh doanh hiện tại, hành vi và cấu trúc của thị trờng để xác định rõ thị trờng mục tiêu Công ty phải phân tích đợc cấu trúc cạnh tranh, những biến đổi trên thị trờng sau đó Công ty phải phân tích các khả năng nguồn lực của mình, các mục tiêu và chiến lợc kinh doanh, các mục tiêu và chiến lợc marketing. Phân tích các yếu tố ngày càng đầy đủ, chính xác bao nhiêu càng giúp Công ty có cơ sở thực tiễn để tổ chức một hệ thống kênh tối u.
• Xác định thị trờng mục tiêu của kênh
Mục tiêu của kênh chính là vùng thị trờng nào mà doanh nghiệp cần chiếm lĩnh. Đối tợng khách hàng cần vơn tới, các mục tiêu của kênh luôn gắn liền với các mục tiêu, chiến lợc chung marketing. Do vậy cần thấy rằng mục tiêu của kênh phân phối chịu sự chi phối ảnh hởng của nhiều nhân tố và chúng đợc thiết lập trong sự ràng buộc giới hạn kênh và từ phía khách hàng phải từ phân tích các nhân tố cơ sở để thiết lập các mục tiêu của kênh tránh các mục tiêu xa vời ,không lãng phí không phù hợp kém hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngợc lại mục tiêu hạn hẹp không sử dụng các nguồn lực của Công ty, làm suy yếu Công ty kém khả năng cạnh tranh.
• Xác định các cấu trúc của kênh chủ yếu
Công ty dựa vào những yêu cầu khách quan của thị trờng mục tiêu và môi tr- ờng để phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế và xác định cấu trúc kênh tối u.
Biểu hìnhIII 3: xác định cấu trúc kênh
Những công nghệ thông tin mới đã tạo nên cuộc cách mạng trong tổ chức và kênh phân phối cũng nh làm giảm chi phí của các dòng chảy marketing. Chúng xác định lại phạm vi kinh doanh và tạo ra các công cụ cạnh tranh mới. Mỗi thành viên của kênh có thể liên hệ mật thiết với nhà cung ứng ở phía trên hoặc khách hàng ở phía dới. Hoàn thiện dòng thông tin kênh tác động lớn đến sự phối hợp trong kênh và chi phí điều hành kênh và là cơ sở để hoàn thiện các dòng chảy khác.
Công ty phải xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh. Những thông tin này không chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà quan trọng hơn phải xác định những thông tin giúp điều hành những hoạt động dài hạn nh thông tin về thị trờng mục tiêu, về đối thủ cạnh
Mức độ dịch vụ đầu ra
Quy mô đơn hàng Thời gian chờ đợi Sự phân tán của thị trường Sự phong phú của sản phẩm
Nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng về các dịch vụ đầu ra Tổ chức các chức năng Marketing hoặc các dòng chảy Cấu trúc kênh (tổ chức và thiết
tranh. Trớc hết là thực hiện những thông tin xúc tiến, tìm kiếm bạn hàng, đặt hàng trên mạng.
2. Lựa chọn và đánh giá trung gian2.1. Lựa chọn thành viên 2.1. Lựa chọn thành viên
Việc lực chọn thành viên kênh phụ thuộc vào quy mô, mục tiêu và giới hạn kênh của Công ty và dựa vào một số tiêu chuẩn sau:
- Điều kiện tài chính và tín dụng của các trung gian. Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đảm bảo quan hệ kinh doanh chắc chắn an toàn.
- Sức mạnh bán hàng doanh thu phải đạt tối thiểu 300 triệu đồng một năm trên một đại lý.
- Dòng sản phẩm.
- Hình ảnh danh tiếng của trung gian.
- Khả năng kinh doanh và khả năng chiếm lĩnh thị trờng phải chiếm lĩnh 15% thị phần pin miền bắc.
- Lực lợng bán hàng: khả năng và trình độ của họ phải dợc qua đào tạo căn bản.
- Khả năng quản lý.
- Quy mô kinh doanh của công ty ngày càng đựoc mở rộng.
- Địa bàn thuận lợi cho việc vận chuyển, cơ sở vật chất đảm bảo cho hoạt động kinh doanh…
2.2 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
Đây là bớc để xác định xem kênh phân phối đã đợc thiết lập và lựa chọn các thành viên có đúng, có tốt hay không.Việc đánh giá các thanh viên kênh cũng là công cụ thúc đẩy hoạt động kênh.
Năng lực kinh doanh: đại lý đạt tối thiểu một năm 300 triệu đồng và đến năm 2004 thì công ty phải chiếm lĩnh 17% thị phần miền bắc về pin
- Kinh nghiệm kinh doanh, khả năng đánh giá diễn biến thị trờng.
- Thông tin khách hàng và nhu cầu thị trờng mà trung gian thu thập đợc.
Qua việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh sẽ giúp Công ty lựa chọn đợc những trung gian khả thi nhất nhằm tạo ra một kênh phân phối đáp ứng đợc mục tiêu đề ra của kênh.
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên phải là việc làm thờng xuyên , không phải chỉ một lần trong quy trình thiết kế kênh, vì trong quá trình vận hành kênh các thành viên kênh luôn biến động, có thành viên phát triển tốt lên, có thành viên xấu đi, có thành viên cần sự trợ giúp vv...Có nh vậy mới kịp thời xử lý các sự cố, bảo đảm cho kênh vận hành trơn tru, không bị ách tắc, đáp ứng mục tiêu đề ra.
SVTH: Trơng Quốc Dũng - K36C6 45 Đáp ứng các tiêu chuẩn lựa chọn
Xác định mục tiêu
Tiến hành đánh giá thành viên kênh Xây dựng tieu chuẩn tuyển chọn
Xác ddinhj loại thành viên kênh
Cân nhắclựa chọn thành viên kênh Xác định số lượng thành viên kênh
Loại bỏ Không
BH III.5 quy trình lựa chọn đánh gía thành viên kênh.
Quy trình đánh giá lựa chọn thành viên kênh thể hiên việc lựa chọn xuất phát từ mục tiêu kênh , phải đáp ứng mục tieu đề ra của kênh việc lựa chọn phải dựa trên cá tiêu chuẩn tuyển chọn và thờng xuyên đợc cân nhắc đánh giá, điều chỉnh để lựa chọn bổ xung vào chung gian đáp ứng yêu cầu loại bỏ các trung gian không đáp ứng.
3. Đề xuất vận hành dòng sản phẩm.
Biểu hình 4: đề xuất luân chuyển sản phẩm
Để đạt đợc hiệu quả cao trong vận hành kênh phân phối thì Công ty phải vận hành cho dòng sản phẩm đợc hoạt động đều đặn nhanh chóng và có sự phối hợp thống nhất giữa các bộ phận nghiệp vụ.
Dòng dự trữ Trợ giúp
cho sp Phân phối sp dùngTiêu
Nhà sản xuất
Mục tiêu cơ bản của kênh phân phối vật chất là cung ứng hàng trong kho đúng thời hạn và điều hành các biện pháp hành chính hỗ trợ, kênh phân phối vật chất đề cập tới việc thỏa mãn khách hàng về khía cạnh sản phẩm. Trong khi kênh Marketing đóng vai trò tạo điều kiện thuận lợi trong hoạt động kinh doanh bằng việc kết hợp giữa sản phẩm,giá cả và các biện pháp khuyếch trơng thì kênh phân phối sản phẩm lại đảo bảo sự sẵn sàng về mặt thời gian và địa điểm cho các sản phẩm và dịch vụ.
Trên góc độ Công ty thực tập, xin chỉ xem xét dòng chảy sản phẩm qua các nghiệp vụ nh vận chuyển sản phẩm qua các kênh phân phối, dự trữ, đơn đặt hàng và chở hàng từ kho.
- Phơng tiện vận chuyển: hiện nay Công ty đang sử dụng phơng tiện vận tải là ô tô (đội xe của Công ty). Đây là điểm thuận lợi với Công ty và tạo cho Công ty sự chủ động trong vận chuyển hàng hóa.
- Quản lí dự trữ tránh tình trạng thiếu hàng hoặc hết hàng, Công ty phải có một sự tính toán hợp lí trong một lợng dự trữ đủ để thực hiện ngay tất cả các đơn đặt hàng của khách hàng. Tuy nhiên, tránh mức tồn kho cao mâu thuẫn này cần đ- ợc điều giải hữu hiệu bằng công tác xử lí tồn kho.
Xử lý đơn đặt hàng đề cập đến những ván đề liên quan đến kiểm tra, chuyển dịch thông tin bán hàng. Việc này bắt đầu từ đơn đặt hàng của khách hàng, bộ phận đón hàng, chuẩn bị hóa đơn và gửi cho các bộ phận khác nhau của Công ty.cả Công ty và ngời tiêu dùng đều có lợi nếu nh tất cả công việc này đều đợc thực hiện nhanh chóng chính xác. Công ty nên áp dụng hệ thống máy tính nối mạng để xử lí công tác một cách nhanh chóng.
4. Đề xuất vận hành dòng đặt hàng.
Trong kinh doanh hiện đại hầu hết các thơng vụ đều xuất phát từ hình thức đơn đặt hàng, trong một kênh phân phối nó gĩ chức năng nh là một dòng thông tin về những ý định mua bởi thành viên trong kênh phân phối. Do vậy, Công ty cần lu ý xác lập các quy trình thu nhập tập hợp và xử lí đơn đặt hàng theo từng địa bàn
của tỉnh và thành phố nh lào cai lạng sơn hà nội ninh bình để đảm bảo đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cân đối cung cầu chủ động. Công ty nên sủ dụng tối đa hiệu quả của hệ thống máy vi tính để kiểm tra tín dụng, cập nhật sổ sách, thúc đẩy qua trình lập hóa đơn và giao hàng.
5. Đề xuất vận hành dòng vận chuyển quyền sở hữu.
Trên cơ sở đánh giá các thành viên hiện tại trong kênh, loại bỏ các trung gian chỉ sơ hữu hàng hóa trên dnah nghĩa, không thực hiện các công việc phân phối cần thiết. Công ty cần điều khiển đợc quá trình mua và bán mặt hàng của mình trên thị trờng, tránh buôn bán lòng vòng. Công ty quản lí sự chuyển quyền sở hữu bằng các giấy tờ nh: hóa đơn mua bán hàng, các phiếu khuyến mại…
6. Đề xuất vận hành dòng chảy xúc tiến.
Công ty nên quan tâm đến các hoạt động xúc tiến đảm bảo cạnh tranh trên thị trờng. Công ty phải xác định đợc là trách nhiệm chung cho mọi thành viên trong kênh. Ngời quản lí kênh phải lập kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện hoạt động xúc tiến Công ty nên phối hợp với các thành viên kênh để xây dựng ch- ơng trình hợp tác xúc tiến
- Tổ chức hội nghị khách hàng theo quy định hoặc bất thờng.
- Tổ chức tiếp xúc và duy trì mối quan hệ của các trung gian phân phối của Công ty.
- Giải quyết mối quan hệ với báo chí, tuyên truyền nhằm phát huy ảnh hởng của doanh nghiệp.
7. Đề xuất vận hành dòng thanh toán.
Bằng cách thiết lập các phơng thức thanh toán hợp lí, giảm thời gian thanh toán và số lợng nợ nần dây da giữa các thành viên trong kênh. Công ty khi tham gia vào kênh phải thiết lập một cơ chế kiểm soát quá trình thực hiện dòng thanh toán để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Công ty cần thông tin đầy đủ về tình hình tài chính của các thành viên chủ yếu trong kênh. Cùng với các phơng thức thanh
toán sau, Công ty cần thiết lập cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tợng nợ nần quá hạn hoặc mát khả năng thanh toán.
Công ty có thể sử dụng linh hoạt các hình thức thanh toán tùy thuộc vào khách hàng và khối lợng hàng hóa.
- Thanh toán bằng tiền mặt, séc, hoặc chuyển khoản. - Thanh toán vào cuối tháng giao hàng.
- Trả 40% lúc nhận hàng, số còn lại thanh toán sau khi nhận hàng 1-2 tháng. Chuyển dần phơng thức thanh toán bằng tiền mặt sang thanh toán chuyển khoản và các phơng thức thanh toán hiện đại qua mạng máy tính đối với các đại lí ở tỉnh xa và ngoài nớc. Chi phí và rủi ro trong hoạt động thanh toán sẽ giảm nhờ sử dụng hệ thống đặt hàng và thanh toán điện tử trong kênh.
8. Đề xuất về quản lý xung đột trong kênh.
Căn nguyên gốc rễ của những xung đột nằm ngay trong những cố gắng của những thành viên độc lập của kênh nhằm tối đa hóa những lợi ích cục bộ của họ. Tuy nhiên không phải những xung đột nào cũng là xấu và gây thiệt hại cho hoạt động phân phối của Công ty. Mà ngợc lại có những xung đột còn thúc đẩy quả trình phân phối của các trung gian .
VD: Nh hình thức thởng cho các trung gian , đại lý tùy thuộc theo một doanh số đã đạt đợc. Nó sẽ tạo ra sự ganh đua cho các trung gian trong việc phân phối hàng hóa và nâng cao tay nghề của đội ngũ nhân viên bán hàng .
Tuy nhiên, trong nhiều trờng hợp các xung đột này đều dẫn đến hậu quả có hại, thậm chí nguy hiểm và có tính làm cho các doanh nghiệp và ngời sẩn xuất có thể bị loại trừ ra khỏi kênh. Đó là sự cạnh tranh khi nguồn hàng phân phối tại thời điểm mùa vụ không kịp thời. Đó có thể là sự bôi đen làm xấu hình ảnh của Công ty. Công ty nên quản lý chặt chẽ việc các đại lý bán hàng theo các khu vực đã định sẵn tránh tình trạng bán hàng lấn sân gây thiệt hại và xung đột giữa các trung gian. Công ty nên tránh việc tạo ra quá nhiều quyền lực đối với một số nhà trung gian.
Điều này là cực kỳ nguy hiểm khi các trung gian này không đảm bảo sự trung thành hoặc sử dụng các biện pháp tiêu cực để gây sức ép với các thành viên khác trong kênh phân phối thấp hơn nh nh cắt giảm chiết khấu, bng bít các thông tin về giá hoăc khuyến mại của Công ty. Họ cũng có thể khống chế các nhà bán lẻ, bán buôn có quy mô nhỏ hơn thông qua việc sự dụng chiêu bài nhà phân phối độc quyền .
Công ty cần tổ chức hơp lý kết cấu và thực hiện tốt sự hợp tác giữa các thành tố của phân phối nhằm thông qua sự phối hợp, kết hợp và điều chỉnh xử lý kịp thời, tiết kiệm các hàng hóa, phân phối hợp lý và kết hợp lợi ích trong phân phối đảm bảo quyền lợi và vị thế mới của ngời tiêu dùng trong hệ marketing phân phối III. Hoàn thiện một số giải pháp khác.
1. Những giải pháp nhằm hoàn thiện những yếu tố khác trong marketing - mix.Ngời điều khiển kênh phải có kỹ năng trong việc vận dụng các yếu tố của Ngời điều khiển kênh phải có kỹ năng trong việc vận dụng các yếu tố của marketing hỗn hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý kênh. Họ cần sử dụng các biến số về giá cả, sản phẩm, xúc tiến và phân phối vật chất theo cách hiệu quả nhất nhằm đảm bảo hợp tác giữa các thành viên trong kênh phân phối .
Song song với việc tăng các sản phẩm pin cho thị trờng trọng điểm ngoại thành và nông thôn, Công ty nên thiết lập mạng lới các đại lý ở các tỉnh thành gần Hà Nội nh Thái Nguyên, Hà Tây..
1.1 Đề xuất hoàn thiện biến số sản phẩm của Công ty
Trong xu thế chung của nền kinh tế cạnh tranh những sự cạnh tranh tại hai thành phố lớn Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh đòi hỏi Công ty phải có hớng đi