Bảng 7: Chương trình đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng năm 2009.
STT Phương pháp đào tạo Thời gian
đào tạo
Kinh phí đào tạo cả khóa học/ 1 học viên Số lượng lao động được đào tạo (người) 1 Kèm cặp và chỉ bảo 3 tháng 3 000 000(VNĐ)/ 1 học viên 15 2 Chỉ dẫn trong công việc 3 tháng 3 000 000(VNĐ)/ 1 học viên 10
3 Thuyên chuyển, luân
phiên công tác
6 tháng Chỉ hỗ trợ trang thiết bị cho quá trình thực hiện
công việc mới
12
4 Cho đi đào tạo ở các
trường chính quy
3 – 5 năm 10 – 20 triệu 4
5 Hội thảo hội nghị công nhân viên
1 tuần 25 triệu Nhiều người
tham gia
(Nguồn số liệu phòng hành chính nhân sự 2009)
* Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng.
Xác định nhu cầu đào tạo: Thông thường Công ty thông qua phân tích công
việc nếu thấy vị trí nào còn thiếu nhân lực hoặc vị trí đó nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu công việc, kỹ năng làm việc chưa đạt yêu cầu thì Công ty sẽ thuyên chuyển từ bộ phận khác nếu có hoặc Công ty sẽ tuyển chọn từ bên ngoài để đáp ứng yêu công việc. Ngoài ra, khi các phòng ban có đề nghị lên Ban lãnh đạo về việc cần bổ sung nhân
lực nếu nhân lực trong phòng chưa đủ để đảm nhận công việc trong phòng thì Công ty cũng xem đây là cơ sở để xác định nhu cầu nhân lực, nhu cầu đào tạo trong Công ty. Ví dụ, phòng hành chính nhân sự hiện đang cần nhân viên với trình độ đại học để đảm nhận một số công việc trong Phòng .
Bên cạnh đó, vì những lí do khác nhau như thai sản, bước vào tuổi lập gia đình , nên họ xin nghỉ để bổ sung nhân lực vào các vị trí còn trống, hoặc do yêu cầu quy mô công việc mà phải tuyển hoặc điều động thêm nhân viên thì sau khi tuyển hoặc điều động Công ty phải tổ chức hoạt động đào tạo nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc.
Ngoài ra Công ty còn phân tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân, của những người lao động muốn được bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ của bản thân.
Sau đây là bảng kê khai về nhu cầu đào tạo cũng như tình hình đào tạo thực tế của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng.
Bảng 8 : Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và số lượng thực tế được đào tạo qua các năm 2007, 2008, 2009:
Chỉ tiêu
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Nhu cầu đào tạo (người) Số lượng lao động được đào tạo (người) Tỷ lệ Nhu cầu đào tạo (người) Số lượng lao động được đào tạo (người) Tỷ lệ Nhu cầu đào tạo (người) Số lượng lao động được đào tạo (người) Tỷ lệ Tổng số 29 14 48,28% 32 13 40,63% 50 41 82,00% Phòng hành chính nhân sự 5 3 60,00% 6 4 66,67% 10 8 80,00% Phòng kinh doanh 3 2 66,70% 3 1 33,33% 4 3 75,00% Phòng tài chính kế toán 3 1 33,33% 5 2 40,00% 4 4 100,00% Phòng kho vận 8 2 25,00% 6 0 0 10 8 80,00% Xưởng lắp ráp sản phẩm 7 3 42,86% 6 2 33,33% 10 8 80,00% Cửa hàng trưng bày sản phẩm 3 3 100,00% 6 4 66,67% 12 10 83,33%
(Theo nguồn báo cáo tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng).
Qua bảng số liệu trên cho ta thấy so với năm 2007 và năm 2008 thì năm 2009 tỷ lệ được đào tạo cao hơn và chiếm 82% nhu cầu đào tạo, ngoài ra với phương pháp thảo luận thì được phổ biến cho gần như toàn bộ nhân viên trong Công ty, qua đó đánh giá được tình hình hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty có những bước phát triển ghi nhận. Còn năm 2008 do ảnh hưởng của cuộc khủng
hoảng tài chính trên thế giới nên tình hình kinh doanh của Công ty không tốt vì vậy việc đầu tư kinh phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gặp khó khăn điều đó dẫn đến tỷ lệ được đào tạo thực tế so với nhu cầu được đào tạo thấp chiếm 40,63%.
Như vậy thông qua phân tích nhu cầu đào tạo ở các bộ phận, và cả nhu cầu đào tạo của cá nhân ... Công ty xác định được số lượng lao động cần đào tạo ở mỗi phòng ban, bộ phận và của cả Công ty.
Sau khi tìm hiểu quá trình xác định nhu cầu đào tạo của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng ta thấy có ưu điểm sau:
Ngoài thông tin từ các phòng ban, thì Ban lãnh đạo cũng phân tích nhu cầu đào tạo cá nhân để xác định nhu cầu đào tạo giúp tạo sự thoả mãn trong công việc cho người lao động, tạo nên sự gắn bó lâu dài giữa người lao động với công ty. Việc xác định nhu cầu đào tạo thông qua thông tin từ các bộ phận, phòng ban giúp cho việc xác định nhu cầu đào tạo một cách xác thực nhất, đào tạo được đúng đối tượng, như vậy giảm sự lãng phí trong đào tạo.
Tuy nhiên, xác định nhu cầu đào tạo thì chủ yếu dựa vào thông tin từ các phòng ban: ví dụ như trưởng phòng nhân sự gửi lên ban giám đốc đề nghị cần thêm một nhân viên phụ trách tuyển dụng nhân sự... Chứ Công ty không thực sự thông qua phân tích công việc. Nên nhiều lúc phụ thuộc vào tính chủ quan của các cá nhân ở các trưởng bộ phận, phòng ban.
Lựa chọn đối tượng: Đối tượng được đào tạo trong Công ty là những cá nhân
có nhu cầu hoặc những lao động đang làm công việc hiện tại nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, và có tiềm năng cống hiến cho Công ty trong tương lai, thường thì Công ty căn cứ vào vị trí công việc, và thông qua đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên, nếu thấy nhân viên nào có thành tích trong công tác tốt thì Công ty có chính sách khen thưởng nhằm động viên khích lệ nhân viên, với những lao động trẻ ngoài chính sách tăng lương thì Công ty còn có chính sách đề bạt những nhân viên này Công ty sẽ cho đi đào tạo. Hoặc với những nhân viên được điều động từ dưới lên thì thường Công ty cho đào tạo tại chỗ.
Thường thì để đảm bảo tính công bằng cho tập thể người lao động thì việc lựa chọn đối tượng đào tạo thường được thông báo công khai.
Mặt khác, Công ty ít sử dụng hình thức đào tạo lại, nên đối tượng được đào tạo chủ yếu là nhân viên mới vào làm việc hay những người mới nhận công việc mới.
Qua đó ta thấy việc lựa chọn đối tượng đào tạo có những ưu điểm sau: lựa chọn đối tượng đào tạo ngoài yêu cầu đào tạo của Công ty, thì ban lãnh đạo cũng quan tâm đến nhu cầu đào tạo cá nhân của người lao động. Với những lao động trẻ muốn tiến thân trên con đường sự nghiệp, khi họ muốn được đi đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn thì Ban lãnh đạo Công ty cũng tạo điều kiện, như làm việc bán thời gian, giảm lượng công việc cho họ, hay là vẫn giữ nguyên lương cho họ.
Tuy nhiên, việc lựa chọn đối tượng đào tạo Công ty chỉ chú trọng trong việc cho nhân viên có nhu cầu đào tạo cá nhân, và những nhân viên có thành tích công tác tốt chứ những nhân viên có thành tích công tác chưa tốt Công ty chưa có chính sách cho họ đào tạo lại dần đến trình độ công nhân viên chưa thực sự được đồng đều, trong công ty vẫn còn những lao động chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Nhưng bên cạnh hạn chế này cũng không thể không kể đến ưu điểm của việc lựa chọn hình thức đào tạo của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng như việc lựa chọn đối tượng đào tạo công ty cũng kết hợp với chính sách đề bạt khen thưởng cho những cá nhân có thành tích công tác tốt được đi đào tạo để bổ nhiệm vào vị trí mới như vậy tạo được sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên với Công ty.
Xác định mục tiêu đào tạo: Mục tiêu đào tạo thường của Công ty là khắc phục,
bổ sung những thiếu hụt, yếu kém mà người lao động mắc phải khi thực hiện công việc, người lao động cần khắc phục những yếu kém đó thông qua các khóa huấn luyện đào tạo, thông thường Công ty chỉ xác định mục tiêu đào tạo thông qua việc khắc phục những thiếu hụt về trình độ kiến thức để hoàn thành công việc đang đảm nhiệm, hoặc những công việc trong tương lai. Còn số lượng đào tạo thì Công ty căn cứ vào nhu cầu đào tạo và kinh phí mà Công ty có thể có khả năng chi trả. Và thời gian đào tạo với những hình thức đào tạo tại chỗ thì thời gian đào tạo thường 3 – 6 tháng, phụ thuộc vào yêu cầu kỹ năng cần đào tạo có phức tạp không. Ấn định thời gian triển khai khóa đào tạo thường là đầu năm, đầu quý, hoặc lúc nhân viên mới vào làm việc.
Ta thấy xác định mục tiêu đào tạo bên cạnh những ưu điểm như: đào tạo những kỹ năng cần thiết như khắc phục những yếu kém mà người lao động còn mắc phải nhằm tăng hiệu quả trong công việc thì việc xác định mục tiêu đào tạo còn có những
hạn chế sau: chủ yếu mang tính thụ động như khắc phục những yếu kém mà người lao động còn mắc phải nên Công ty chưa chủ động trong việc đào tạo những kỹ năng mà trong tương lai gần người lao động cần phải có để có thể hoàn thành được công việc được giao cũng như có thể phù hợp với trình độ khoa học kỹ thuật. Vì vậy có thể cho ta thấy ở đây là chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vẫn còn mang tính chất đi theo sau các chiến lược khác, và có thể nói là chưa thực sự theo kịp sự phát triển của thời đại.
Dự tính chi phí đào tạo: Nguồn kinh phí dành cho hoạt động đào tạo và phát
triển của Công ty TNHH Thương mại & Đầu tư Minh Hằng thường khoản tiền được trích ra đầu năm để hỗ trợ cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Với hình thức đào tạo tại chỗ thì chi phí là phẫn trợ cấp cho giáo viên dạy, người chỉ dẫn cho học viên. Với hình thức thuyên chuyển hoặc luân phiên công tác thì chi phí là phần hỗ trợ trang thiết bị làm việc cho người được chuyển sang công việc mới, mức lương vẫn như cũ. Với phương pháp cho đi đào tạo ở các trường chính quy thì thường thì Công ty hỗ trợ tiền học phí cho học viên cả khóa học (với điều kiện là sau khi học xong học viên sẽ trở về và làm việc cho Công ty).
Với hình thức hội thảo hội nghị thì chi phí là khoản tiền Công ty bỏ ra để xây dựng chương trình.
Nhìn chung chi phí đào tạo là khoản quỹ do công ty trích ra đầu kỳ, vẫn còn eo hẹp chưa đáp ứng được nhu cầu hoạt động đào tạo và phát triển trong Công ty, hình thức đào tạo hoàn toàn phụ thuộc vào chi phí đào tạo nên việc lựa chọn hình thức đào tạo vẫn còn hạn chế vì vậy hình thức phương pháp đào tạo của Công ty chưa đa dạng. Qua đó ta thấy ngân quỹ dành cho đào tạo chưa được Ban lãnh đạo thực sự được quan tâm đúng mức.
Lựa chọn hình thức đào tạo: Việc lựa chọn hình thức đào tạo, thông qua nhu
cầu đào tạo và chi phí đào tạo và do Công ty mới thành lập, số lượng công nhân viên còn ít và tính đặc thù của lĩnh vực kinh doanh, để tiết kiệm chi phí nên Công ty chỉ lựa chọn những hình thức đào tạo đơn giản: kèm cặp và chỉ bảo, chỉ dẫn công việc, luân chuyển hoặc thuyên chuyển vị trí công tác. Với lao động quản lý, nhân viên văn phòng thì hình thức đào tạo chủ yếu là cho đi học ở các trường chính quy, như học hàm thụ, tại chức, kinh tế nhưng phương pháp này chưa phổ biến mà chỉ là khởi đầu.
Thời gian đầu thì phương pháp đào tạo mà Công ty sử dụng chủ yếu là phương pháp đào tạo tại chỗ, với những lao động trực tiếp thì khi mới vào Công ty thường cho những người làm việc lâu năm có trình độ lành nghề chỉ dẫn kèm cặp, còn một, hai năm trở lại đây Công ty sử dụng thêm những phương pháp khác. Bên cạnh đó với hình thức đi đào tạo ở các trường chính quy thì hình thức này chủ yếu do người lao động lựa chọn.
Bên cạnh đó thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo phụ thuộc vào khoản kinh phí mà Công ty trích ra cho hoạt động đào tạo và phát triển, nên có thể nói quan hệ lựa chọn hình thức đào tạo và nguồn kinh phí đào tạo là "liệu cơm mà gắp mắm". Qua đây ta thấy được những hạn chế cần khắc phục trong việc lựa chọn hình thức đào tạo. Tuy nhiên với việc hình thức đào tạo này cũng có những ưu điểm: Với các hình thức đào tạo này thì những nhân viên mới vào sẽ được những cán bộ công nhân viên trong Công ty có kinh nghiệm chuyên môn chỉ dẫn kèm cặp, vì vậy những nhân viên mới vào sẽ dễ dàng tiếp thu những kiến thức, kỹ năng cơ bản phục vụ cho công việc sau này.
Với các hình thức đào tạo này đã đem lai hiệu quả cao, vì những người chỉ dẫn là người am hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty, nên những kiến thức trang bị cho nhân viên mới đều sát với thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Bên cạnh đó với hình thức này đã tiết kiệm được nhiều chi phí đào tạo cho Công ty. Vì chỉ cần trợ cấp cho người chỉ dẫn kèm cặp 1 khoản thù lao ít hơn so với việc cho nhân viên mới vào đào tạo bằng những hình thức khác.
Lựa chọn đội ngũ giáo viên: với hình thức kèm cặp và chỉ bảo hay chỉ dẫn công
việc thì đều do các trưởng phòng đảm nhận. Ví dụ nhân viên mới vào phòng kinh doanh thì do một nhân viên trong phòng kinh doanh chịu trách nhiệm kèm cặp, chỉ bảo. Còn lao động ở xưởng lắp ráp sản phẩm thì do một thợ lành nghề trong xưởng chịu trách nhiệm kèm cặp chỉ dẫn.
Với hình thức cho đi đào tạo ở các trường chính quy thì Công ty chỉ lựa chọn ngành học còn giáo viên do nhà trường bổ nhiệm, thường là do người lao động chọn trường học.
Với những giáo viên thực hiện kèm cặp và chỉ dẫn công việc thường là những người làm việc trong Công ty nên họ là người am hiểu hoạt động kinh doanh của
Công ty, vì thế những kiến thức trang bị cho nhân viên mới đều sát với thực tế hoạt đông sản xuất kinh doanh của Công ty. Những gì họ được hướng dẫn đều là những kiến thức cần thiết cho công việc của họ sau này. Tuy nhiên với đội ngũ giáo viên này thì cũng có những hạn chế như: kiến thức cho người lao động chủ yếu là kinh nghiệm của người đi trước truyền cho người đi sau, nhiều khi người lao động không được trang bị những kiến thức mang tính khoa học, tiên tiến, phụ thuộc vào tính chủ quan của người hướng dẫn.
Đánh giá chương trình và kết quả hoạt động đào tạo và phát triển: Thông qua
kết quả làm việc của học viên trong Công ty sau khi kết thúc khóa học... làm việc có hiệu quả không, hành vi làm việc của người lao động có tích cực hơn không. Nhưng nhìn chung việc đánh giá chỉ mang tính hình thức.
Nhìn chung quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty cũng tuân theo các bước cơ bản, với những công việc như kế toán viên, kế toán kho, văn thư... thì Công ty thường bổ nhiệm từ các vị trí khác trong Công ty. Sau đó Công ty cho đi đào tạo những khóa ngắn hạn ở các trường đại học, cao đẳng, chứ chưa được đào tạo bài