1. Những kết quả đạt được
Qua những kết quả đạt được của công ty nhìn chung các hình thức trả lương của công ty đều đáp ứng được các yêu cầu của hệ thống thù lao và các nguyên tắc trả lương.Mặt khác,sự áp dụng đúng chế độ trả lương với từng đối tượng cũng đem lại những hiệu quả nhất định .
Chẳng hạn, việc công ty đã áp áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân cho đại bộ phận công nhân sản xuất đã góp phần đảm bảo tính chặt chẽ, phân công phối hợp nhịp nhàng trong tổ cũng như toàn phân xưởng, đồng thời cũng đảm bảo được nguyên tắc bình đẳng trong trả lương và khuyến khích người lao động thi đua đạt và vượt mức năng suất lao động .
Đối với khối lao động quản lý và phụ trợ tiền lương của khối này được xây dựng dựa trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh toàn bộ công ty và đặc biệt không có sự chênh lệch lớn về tiền lương giữa các khối trong công ty .Vì vậy, tiền lương đảm bảo được tính công bằng hợp lý ổn định cho lao đông trong công ty. Khối phụ trợ muốn nâng cao được lương thì phải tổ chức phục vụ cho công nhân lao động chính một cách tốt hơn chu đáo hơn. Giảm được định mức lao động về thời gian sản xuất chính làm tăng năng suất lao động của công nhân. Còn đối với cán bộ quản lý tổ chức điều hành phân công lao động tốt hơn nâng cao trách nhiệm trong sản xuất thường xuyên khuyến khích tạo động lực cho lao động, nâng cao năng suất lao động, tăng thu nhập.
Hiệu quả của công tác tổ chức tiền lương trong công ty còn được thể hiện thông qua các chỉ tiêu kinh tế nhằm so sánh giữa lợi ích kinh tế và chi phí lao động bỏ ra. Đó là các chỉ tiêu phần trăm tăng năng suất lao động và phần trăm tăng tiền lương bình quân .Mục tiêu của công ty đó là tăng tiền lương cho người lao động, tuy nhiên để mục tiêu này không làm ảnh hưởng đến các mục tiêu khác như giảm giá thành, tăng lợi nhuận … thì phải đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Chỉ tiêu phần trăm tăng năng suất lao
động và phần trăm tăng tiền lương bình quân được sử dụng như là một căn cứ để xác định xem có đảm bảo nguyên tắc đó hay không .
Bảng 14: Phần trăm tăng năng suất lao động bình quân năm 2004-2007
STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2004 2005 2006 2007
1 Tổng doanh thu Tỷ đồng 91,712 105 146 170
2 Lao động bình quân Người 740 825 905 965
3 Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 123,94 150 175,75 231,70
4 Phầntrăm tăngNSLĐ % 21 17,2 31.83
(Nguồn: Phòng lao động tiền lương)
Bảng 15: Phần trăm tăng tiền lương bình quân năm 2004-2007
STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2004 2005 2006 2007
1 Tổng quỹ TL Tỷ đồng 7,92 8.94 12,6 17.0
2 Lao động BQ Người 740 810 905 965
3 Tiền lương BQ Tr.đ/ng/năm 10,7 11,03 13.92 17.62
4 Phần trăm tăng TLBQ % 3,08 26,20 26.58
(Nguồn: Phòng lao động tiền lương)
Năng suất lao động và tiền lương bình quân đều tăng từ năm 2004 đến năm 2007 nhưng phần trăm tăng không đều. Năm 2006 tiền lương bình quân tăng chậm hơn nhiều so với tốc độ tăng năng suất lao động bình quân. Điều này giải thích việc công ty đang tập trung vốn đầu tư cho dự án nhà máy sợi chất lượng cao giai đoạn 2007-2010 nên tiền lương cho lao động phần nào bị ảnh hưởng. Tuy nhiên phần trăm tăng năng suất lao động luôn lớn hơn tăng tiền lương bình quân điều đó có nghĩa là mức giảm chi phí cho từng đơn vị sản phẩm do tăng NSLĐ lớn hơn mức tăng chi phí sản xuất do tăng tiền lương bình quân, hay chi phí một đơn vị sản phẩm giảm đi .
Công tác tiền thưởng của công ty luôn được công ty quan tâm đến nhằm khuyến khích tạo động lực cho cán bộ công nhân viên hăng say, nhiệt tình với công việc.
Chế độ phúc lợi của công ty như chế độ bảo hiểm xã hội, chính sách trợ cấp hưu trí, ốm đau bệnh tật … đều được công ty thực hiện một cách nghiêm chỉnh theo quy định của pháp luật. Nhằm đem lại chỗ dựa tinh thần, sự an tâm thực sự, để người lao động yên tâm công tác, ổn định cuộc sống và công việc
Đồng thời công ty luôn luôn hướng tới, cố gắng xây dựng một môi trường làm việc thuận lợi tạo niềm tin hứng khởi trong công việc, một môi trường làm việc
không chỉ đầy đủ thoải mái về cơ sở vật chất mà đặc biệt là nó mang không khí gia đình gần gũi, một không khí hòa thuận, thân ái, tương trợ lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống. Không những thế mà công ty còn luôn luôn tạo dựng một môi trường mà có nhiều cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân, thu hút sự cố gắng nỗ lực của người lao động.
Những kết luận trên cho thấy công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội vừa đảm bảo có một hệ thống thù lao hợp lý,vừa bảo đảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình.
2. Một số hạn chế.
Bên cạnh những kết quả khả quan đã đạt được, công tác tổ chức thù lao tại công ty cũng tồn tại một số hạn chế sau:
Thứ nhất: Là công tác tiền lương còn nhiều hạn chế
Hình thức trả lương theo sản phẩm căn cứ vào định mức lao động và số sản phẩm sản xuất ra mà chưa xét tới thái độ của người công nhân trong quá trình lao động, do đó chưa thể hiện đầy đủ nguyên tắc phân phối theo số lượng và chất lượng lao động. Bên cạnh đó, công tác định mức lao động chưa đảm bảo tính chính xác và khoa học, mới chỉ dựa trên bấm giờ mà chưa chụp ảnh thời gian làm việc do đó khó xác định chính xác hao phí thời gian cho một công đoạn sản xuất.
Hình thức trả lương theo sản phẩm chưa gắn tiền lương của công nhân với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Người lao động chưa thấy được mối quan hệ giữa phần thù lao và kết quả sản xuất cuối cùng.Vì vậy không khuyến khích họ quan tâm tới hiệu quả kinh doanh của công ty.
Tiền lương trả cho lao động quản lý, tuy đã xét tới sự cố gắng hoàn thành công việc và gắn với kết quả hoặt động kinh doanh của công ty nhưng chưa thấy rõ động lực để người lao động nâng cao hiệu quả của công việc và mức lương của mình. Sự cố gắng làm việc của họ được quy về kết quả sản xuất kinh doanh của toàn công ty, do đó dễ làm nảy sinh tâm lý không bằng lòng với mức lương mà họ nhân được. Cần có căn cứ xác đáng hơn để đưa ra mức lương của người lao động gắn bó trực tiếp với kết quả làm việc thực tế của họ.
Thứ hai: Công tác tiền thưởng được tổ chức nhưng vẫn chưa thực sự đem lại hiệu quả như mong đợi. Do đôi khi nguyên nhân khách quan là định mức kế hoạch không được chính xác, do điều kiện khách quan thị trường, hoặc do điều kiện chủ quan là kỳ vọng quá lớn của người làm công tác kế hoạch, điều đó làm cho kế hoạch ít khi được hoàn thành hay có thể vượt mức để công tác tiền thưởng có thể phát huy tác dụng.
Thứ ba: Chế độ phúc lợi của công ty chưa thực sự được tiến hành chu đáo, chưa đáp ứng được hết nhu cầu nguyện vọng của người lao động. Do số lượng người lao động là khá đông, với những điều kiện hoàn cảnh khác nhau, mà công ty không thể thống kê được đầy đủ, Do đó mà công tác phúc lợi trợ cấp của công ty mới chỉ đáp ứng phần nào những khó khăn của người lao động trong quá trình công tác làm việc.
Thứ tư: Môi trường làm việc của công ty còn chưa thực sự được đảm bảo, nhất là điều kiện vệ sinh trong quá trình làm việc của công nhân. Điều đó ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao động, cũng như năng suất thực hiện công việc. Không chỉ môi trường vật chất, điều kiện làm việc mà cả không khí tinh thần trong mối quan hệ giữa cán bộ công nhân viên trong công ty.cũng chưa thực sự hòa hợp, chưa thực sự làm việc giúp đỡ nhau hết mình trong công việc, đôi khi là do những xung đột cá nhân và điều đó chắc chăn sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc của người lao động, cùa cán bộ công nhân viên.
Thứ năm: Mặc dù công ty có chế độ đào tạo khá chặt chẽ và tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ nhân viên luôn được học tập, rèn luyện. Nhưng công tác đào tạo lại chưa có một kế hoạch chi tiết, và chưa có định hướng rõ ràng và làm cho công tác đào tạo ít chủ động mà chủ yếu là đào tạo theo nhu cầu ngắn hạn, thiếu thì bổ sung chứ chưa có một kế hoạch dài hạn.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác thù lao lao động tại công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà nội I. Định hướng phát triển của công ty
1. Định hướng chung
Một là: Tập trung mọi nguồn lực, phát triển nhanh vốn, tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, trước mắt hoàn thiện sản phẩm may thêu, sau đó mở rộng hướng sản xuất sản phẩm mới. Tiếp tục mở rộng sản xuất dệt sợi, may thêu ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà nam. Phát huy công suất tự có và đẩu tư mới, đầu tư theo chiều sâu trang thiết bị, máy móc, các dây chuyền công nghiệp phục vụ sản xuất, xây dựng và mở rộng mối quan hệ với các đối tác nước ngoài, tiến tới xuất khẩu trực tiếp để tăng kim ngạch xuất khẩu, sản xuất tối đa sản phẩm dệt. sản phẩm sợi.
Hai là: Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm, áp dụng và thực hiện bộ tiêu chuẩn ISO 9001-2000, TQM, ISO14000, SA8000 để đáp ứng nhu cầu thị trường và tăng khả năng cạnh tranh.
Ba là: Tập trung nghiên cứu phát triển những sản phẩm chất lượng cao và kho cạnh tranh.
Bốn là: Bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý để đáp úng yêu cầu của sản xuất, quản lý của nền kinh tế thị trường.
2. Định hướng về công tác thù lao của công ty
Một là: Hoàn thiện công tác trả lương của công ty, điều chính mức lương cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của nên kinh tế chung, để ổn định cuộc sống của người lao động, giúp họ yên tâm công tác, trong điều kiện cho phép của doanh nghiệp.
Hai là: Ngoài công tác tiền lương, công ty còn tập trung cải thiện điều kiện môi trường làm việc, môi trường làm việc thực sự thoải mái, thực sự chuyên nghiệp, bắt kịp với công nghệ, sử dụng hiệu quả công nghệ thông tin trong công tác quản lý
Ba là: Xây dựng công tác tiền thưởng hấp dẫn hơn, hợp lý hơn với nhiều mức thưởng hơn để khuyến khích người lao động nâng cao hơn nữa năng suất, như tinh thần hăng say trong lao động.
Bốn là: Làm tốt công tác phúc lợi, chế độ đãi ngộ đối với người lao động, quan tâm hơn nữa tới mức sống, nhu cầu thực tế của người lao động, những khó khăn vướng mắc trong cuộc sống hàng ngày, cũng như trong quá trình làm việc.
Năm là: Thu hút hấp dẫn người lao động, nhân tài đến với công ty nhiều hơn nữa, để môi trường làm việc của công ty trở lên cạnh tranh hơn, năng động hơn. Và thực sự trở thành nơi có thể trưng dụng được người tài. Cũng như có chính sách đào tạo hợp lý, phát huy khả năng của người lao động với chi phí thấp hơn.
3. Một số mục tiêu cụ thể của công ty trong giai đoạn 2008- 2010
Với việc đầu tư xây dựng thêm nhà máy Dệt Hà Nam năm 2005 thì quy mô sản xuất của Công ty ngày càng tăng, Công ty có điều kiện sản xuất các sản phẩm chất lượng cao phục vụ cho việc xuất khẩu sang các nước phát triển như Mỹ, Nhật,EU…Bên cạnh đó thì các nhà máy Dệt Hà Nội,Nhà máy May thêu Hà Nội, nhà máy Sợi Hà Nội được đầu tư nâng cao chất lượng máy móc thiết bị, nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên đồng thời tích cực nghiên cứu tìm và mở rộng thị trường trong và ngoài nước.Công ty phấn đấu trong giai đoạn tới đạt một số chỉ tiêu như tong bảng dưới đây:
Bảng16: Phương hướng sản xuất của Công ty giai đoạn 2008 - 2010.
Chỉ tiêu Đơn vị tính 2008 2009 2010 Sản lượng sợi Triệu tấn/năm 4,6 4,6 4,6 Sản lượng vải TRiệu mét/năm 5,5 7,3 7,3 Sản phẩm may Nghìn sản phẩm 750 1.875 1.875 Sản phẩm thêu Tỷ mũi 19 19 19 Sản phẩm KD Tỷ đồng 19 20 25 Tổng doanh thu Tỷ đồng 200 250 300 Lợi nhuận Tỷ đồng 3,1 3,5 4 Nộp NSNN Tỷ đồng 4 4,5 5 Vốn điều lệ Tỷ đồng 46 49 50 Tổng số CBCNV Người 1300 1500 1500 TNBQLĐ Triệu đồng 1,4 1,5 1,7
Trong giai đoạn 2008-2010 công ty dự định đầu tư dây chuyền công nghệ sản xuất sợi chất lượng cao công suất 8300 tấn /năm. Để dây chuyền đi vào hoạt động cần một đội ngũ nhân lực lớn và vốn đầu tư từ nhiều nguồn khác . Trong đó chủ yếu là vốn vay ngân sách nhà nước .
II. Một số giải pháp hoàn thiện công tác thù lao lao động tại công ty
Để thực hiện được mục tiêu trên, hòan thiện công tác thù lao lao động của doanh nghiệp cần phải đổi mới hoàn thiện một cách đồng bộ về mọi mặt như: Kế hoạch lao động, sản xuất tổ chức định mức lao động, hình thức và phương thức trả lương, lập kế hoạch tiền lương … chế độ phúc lợi, chính sách trợ cấp, cũng như môi trường làm việc… tất cả phải phù hợp, chính xác gắn sát với từng đối tượng lao động với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ những ưu điểm và những tồn tại của công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội, hoàn thiện công tác thù lao lao động được thực hiện theo các hướng sau .
1. Hoàn thiện hình thức trả lương theo sản phẩm .
1.1. Hoàn thiện các điều kiện trả lương sản phẩm.
Để hình thức trả lương theo sản phẩm thực sự phát huy tác dụng của nó, công ty cần hoàn thiện các điều kiện trả lương theo sản phẩm .
* Hoàn thiện công tác định mức lao động
Muốn tính toán chính xác, công bằng tiền lương cho người lao động thì công ty phải có mức lao động chính xác có căn cứ khoa học. Do đó, công ty cần thiết hoàn chỉnh công tác định mức trên cơ sở:
Phát triển đội ngũ cán bộ định mức lành nghề: các mức có chính xác và phù hợp hay không phụ thuộc vào trình độ của những người làm định mức. Các cán bộ định mức không những phải có kiến thức chuyên môn mà còn phải có những hiểu biết nhất định về định mức thông qua học hỏi, nghiên cứu, kinh nghiệm. Để có đội ngũ cán bộ định mức lành nghề, ông ty cần bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ định mức, tạo điều kiện cho cán bộ định mức trong việc nắm bắt tình hình thực tế, phương tiện thực hiện và các thông tin khác trong quá trình làm việc.
* Hoàn thiện phương pháp xây dựng định mức:
Định mức lao động mới chỉ dựa trên bấm giờ thời gian tác nghiệp sản phẩm, mà chưa kết hợp giữa bấm giờ thời gian tác nghiệp sản phẩm và chụp ảnh ngày làm việc thực tế. Do vậy, cần kết hợp cả hai phương pháp. Bởi vì, bấm giờ bước công việc mới chỉ xác định được thời gian xác định tác nghiệp một sản phẩm, phải chụp ảnh thời gian làm việc thì mới xác định được thời gian tác nghiệp ca. Từ đó xây dựng được các mức lao động chính xác. Sự kết hợp hai phương pháp này không những cho phép xác định chính xác các mức lao động mà còn hoàn thiện tổ chức lao động, đúc