II. Tình hình tiêu thụ sản phẩm may mặc tại thị trờng EU của công ty may
1. Thực trạng tiêu thụ sản phẩm tại thị trờng EU của Công ty
1.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm
Hiện nay kênh phân phối của Công ty sử dụng cả hai kênh phân phối là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Doanh thu bán hàng của hai kênh trong những năm qua nh đợc tổng kết qua bảng sau:
Bảng 2.1 Doanh thu bán hàng ở các kênh phân phối
ĐVT: triệu đồng
Kênh phân phối Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
Kênh trực tiếp 40.608 36.693 15.588
Kênh gián tiếp 151.317 164.896 189.298
Tổng cộng 191.925 201.289 204.886
Nguồn: Phòng kế kế toán tài vụ Công ty May Thăng Long
Qua bảng trên, ta thấy doanh thu của kênh trực tiếp giảm đi khoảng10% mỗi năm, nhng bên cạnh đó doanh thu của các kênh phân phối gián tiếp tăng lên hơn 10% qua các năm. Nh vậy xu hớng này là một tích cực vì Công ty đã khai thác và mở rộng đợc các kênh phân phối của mình, từ đó hàng hoá của Công ty đã có mặt trên nhiều thị trờng khác nhau, điều này cũng đồng nghĩa hình ảnh của Công ty đang ngày càng đợc biết đến và bớc đầu giành đợc uy tín trên thị trờng.
Các mặt hàng chính mà Công ty xuất khẩu sang thị trờng EU là áo Jacket và áo khoác các loại, áo sơ mi, quần âu và hàng dệt kim. Doanh thu xuất khẩu của Công ty may Thăng Long chiến xấp xỉ 83% tổng doanh thu vào năm 2006, trong đó tỷ trọng xuất khẩu vào thị trờng EU năm 2006 chiếm 15% tổng doanh thu xuất khẩu. Tỷ trọng này còn cha tơng xứng với tiềm năng xuất khẩu của doanh nghiệp, nguyên nhân là chúng ta vẫn chủ yếu ngắm đến xuất khẩu sang thị trờng Hoa Kỳ, vì vậy thị trờng EU cha đợc Công ty thực sự chọn làm khách hàng mục tiêu trong chiến lợc phát triển của Công ty trớc đây. Nhng hiện nay hạn ngạch nhập khẩu vào Hoa Kỳ chặt chẽ hơn do các vụ kiện bán phá cho nên chiến lợc của Công ty đã coi thị tr- ờng EU là một thị trờng chiến lợc cần khai thác trong tơng lai.
Hình 2.2: Tỷ lệ hàng xuất khẩu tại một số thị trờng chính năm 2006 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Cỏc nước khỏc Nhật EU USA
Nguồn: Phòng thị trờng Công ty may Thăng Long
Bảng 2.2: Tình hình xuất khẩu của Công ty
ĐVT: 1000 USD
STT Mặt hàng
Năm 2005 Năm 2006 So sánh 2006 với 2005 Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) tăng/ Mức
giảm
Tỷ lệ tăng/ giảm (%) Tổng kim ngạch XK 46632 100% 57469 100% 10837 23,2% 1 Jacket và áo khoác
các loại 9655 20,7% 8771 15,26% 884 90,8% 2 Sơ mi các loại 7437 15,94% 4947 8,6% 2490 66,5% 3 Quần các loại 17695 37,94% 5979 10,6% 11716 33,8% 4 Quần áo khác 2875 6,16% 11749 20,44% 8874 408,6% 5 Hàng dệt kim 8970 19,26% 26023 45,2% 17053 290%
Nguồn: Phòng thị trờng Công ty May Thăng Long
Công ty may Thăng Long cũng nh các Công ty may lớn khác đều xuất khẩu theo hai hình thức đó là gia công xuất khẩu và xuất khẩu trực tiếp nhng tỷ trọng xuất khẩu chủ yếu vẫn là gia công xuất khẩu theo các đơn hàng của bạn hàng nên mặc dầu doanh thu xuất khẩu đem về lớn nhng giá trị gia tăng trên một đơn vị sản phẩm mang về thấp, còn xuất khẩu theo hình thức trực tiếp tỷ trọng còn thấp. Đây là một bài toán khó mà Công ty May Thăng Long nói riêng và các doanh nghiệp may khác
Công ty may Thăng Long với cơ cấu thuộc Bộ Thơng Mại, là một thành viên của Tổng Công ty may Việt Nam (Vinatex) có tình hình tiêu thụ tơng tự nh các doanh nghiệp may mặc khác của nớc ta trên thị trờng EU. Các chủng loại hàng hóa mà Công ty xuất khẩu sang thị trờng EU phần lớn thông qua hợp đồng gia công xuất khẩu ủy thác mà các doanh nghiệp nớc ngoài đặt hàng, hay thực hiện các đơn hàng của các doanh nghiệp trong cùng ngành để đáp ứng một đơn hàng lớn của khách hàng.
Tuy nhiên trong bối cảnh hiện nay khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thơng mại thế giới WTO, cùng với việc giỡ bỏ hạn ngạch xuất khẩu thì đây là cơ hội mở rộng khách hàng cũng nh khai thác thị trờng mới để tăng xuất khẩu FOB làm cho giá trị gia tăng cao trên một đơn vị sản phẩm. Hiện nay Công ty may Thăng Long đã hết sức quan tâm tới hoạt động tiêu thụ của mình trên thị trờng quan trọng này, nh đã tham gia các hội chợ quốc tế ở EU với t cách là một thành viên của Vinatex, nối mạng cục bộ và mạng Internet để thu thập thông tin, tìm hiểu nghiên cứu thị trờng.. Bằng chứng của việc này đã đợc thể hiện qua các quyết định, kế hoạch của Công ty phấn đấu tăng tỷ lệ xuất khẩu vào thị trờng này lên mức trên 20%. Việc đánh giá tầm quan trọng của thị trờng này đã cho thấy sự quan tâm lớn của Công ty trong vấn đề tìm ra đầu ra cho sản phẩm, cũng nh thâm nhập mạnh vào một thị trờng khó tính nhằm khẳng định một thơng hiệu của Việt Nam. Công ty đã và đang thực hiện các hoạt động nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ của mình tại thị trờng này là:
Cũng giống nh các doanh nghiệp may khác, Công ty đã có những giải pháp nhằm quảng bá hình ảnh của mình trên phạm vi toàn cầu, bằng việc sử dụng Internet, thơng hiệu của Công ty có thể đến với ngời tiêu dùng ở trên khắp nơi trên thế giới. Công ty đã từng bớc xây dựng và hoàn thiện trang Web của mình là
http://www.thaloga.com. Qua trang web này Công ty có thể giới thiệu các chủng loại mặt hàng sản xuất, lịch sử hình thành và phát triển, lấy thông tin phản hồi từ các khách hàng.... Nếu Công ty tập trung xây dựng trang web của mình thì đây cũng là một kênh thu thập thông tin rất hiệu quả.
1.4 Chính sách sản phẩm
Với nội dung của vấn đề này là việc tính toán xem nên đa ra sản phẩm nào vào thị trờng, cũng nh loại bỏ sản phẩm cũ ra khỏi thị trờng nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, tạo ra sự đa dạng hóa, khác biệt hóa sản
phẩm. Tuy nhiên các chính sách sản phẩm đợc lập ra phần lớn ở các công ty có một danh sách các sản phẩm đa dạng, phong phú, và chi phí cho việc thực hiện chính sách này cũng là rất lớn bởi nó còn liên quan tới các biện pháp marketing. Tại Công ty may Thăng Long, do đặc thù của ngành may là mang tính dây truyền, mẫu mã lại thay nhanh chóng theo mùa, nên vấn đề tập trung vào chính sách sản phẩm là hết sức quan trọng ảnh hởng tới sự thành công và thất bại trên thị trờng. Song do tình hình sản xuất của Công ty phần lớn là gia công hàng may mặc rồi xuất khẩu ủy thác, cho nên kỹ thuật sản xuất cha cao, các sản phẩm chủ yếu là áo Sơ mi, Comple, quần áo thể thao... với các chất liệu Cotton, vải pha T/C, vải polyester chứ cha hề sản xuất đợc áo cao cấp cho nam giới hay quần áo nữ sử dụng chất liệu vải mềm mại. Do đó việc tập trung vào chính sách sản phẩm cha đúng mức, chính sách sản phẩm trong giai đoạn hiện nay là đầu t vào việc nâng cao chất lợng sản phẩm, tạo lập thơng hiệu, thiết kế mẫu mã để tiến tới đa ra thị trờng các sản phẩm mang thơng hiệu Thaloga. Công tác vào đầu t khác biệt khóa sản phẩm còn ít, vẫn chủ yếu là sản xuất theo mẫu mã của các đơn đặt hàng.
Hình 2.3: Cơ cấu sản phẩm của Công ty may Thăng Long
50%
30%
20%
Quần ỏo nam
Quần ỏo nữ
Quần ỏo trẻ em
quần áo cho nữ và cho trẻ em đang có xu hớng tăng nhanh, nhng lợng tăng này lại kèm theo những yêu cầu về mẫu mã, chất lợng vải phù hợp với lứa tuổi... Nh vậy đứng trớc những yêu cầu trên thì Công ty đang nghiên cứu để liên kết với các doanh nghiệp nớc ngoài nhằm cung ứng chủng loại quần áo cho phụ nữ và trẻ em, đồng thời tìm hiểu để liên kết với các doanh nghiệp trên thị trờng là đầu vào để có đợc một nguồn nguyên liệu ổn định, chất lợng đảm bảo.
1.5 Chính sách giá
Với một hệ thống định giá theo các tiêu chuẩn đã đề ra, sau khi khách hàng đặt hàng thì phòng thị trờng sẽ lên phơng án, phụ lục, đề nghị phòng kỹ thuật cho phơng án báo giá với khách hàng. Mặc dù có nhiều phơng pháp định giá sản phẩm sản xuất nh định giá hòa vốn, định giá cạnh tranh, định giá dựa vào AVC... nhng tại Công ty may Thăng Long thì vẫn sử dụng phơg pháp định giá vào giá thành sản phẩm cộng với tỷ lệ lợi nhuận mà Công ty muốn đạt đợc ở một lô hàng nhất định. Chính sách giá của Công ty cũng không rõ ràng do đặc trng của Công ty là sản xuất hàng chủ yếu theo hình thức CMPT (gia công xuất khẩu), giá trị gia tăng trong 1 đơn vị sản phẩm là không cao, chủ yếu tại các khâu nh may, đóng gói, hoàn thiện...
Bảng 2.3: Phơng án báo giá gia công CMPT
N
o Style QTY Description Unit MC Packing Thread Total Delivery 1 491/403 8.1 Jacket 2 lop 2.5 2.5 0.1 0.2 2.8 30/10 2 NEXT 3.5 Jacket 2 lop TE 1.6 1.6 0.1 0.1 1.8 30/9
Nguồn: Phòng thị trờng Công ty May Thăng Long
Thông qua phơng án báo giá trên chúng ta thấy rõ việc định giá bán của Công ty. Giá bán đợc phân chia thành các hạn mục khác nhau để từ đó tính tổng, tùy thuộc vào số lợng đặt hàng và ngày giao hàng, qui cách, chất lợng mà có những giá chào khác nhau. Có thể những đơn đặt hàng chỉ gia công trong 2 công đoạn là may và đóng gói thì giá cả sẽ lại khác so với theo hình thức CMPT làm tất cả cho tới khi hoàn thiện sản phẩm. Việc định giá này của Công ty sẽ chỉ phù hợp khi tiến hành sản xuất theo hình thức gia công, còn khi chuyển sang hình thức FOB thì chính sách giá phải có sự thay đổi lớn để có thể thâm nhập thị trờng một cách hiệu quả. Khi đó các phơng pháp định giá phải là các phơng pháp tính giá hiện đại, dựa vào AVC, đối
thủ cạnh tranh... chính sách giá phải phù hợp với mục tiêu lúc đó doanh nghiệp đặt ra.
1.6 Chính sách phân phối
Đặc điểm chủ yếu của hệ thống phân phối của Công ty là đã liên doanh với các công ty nớc ngoài để tạo điều kiện thuận lợi trong việc đa hàng hóa vào thị trờng EU nh thông qua Pan-Pacific. Dựa vào hệ thống phân phối tại thị trờng EU, những đặc trng của kênh phân phối không theo tập đoàn mà công ty sẽ sản
xuất hàng hóa thâm nhập vào mạng lới này rồi thâm nhập sang thị trờng khác của EU. Bằng việc tham gia các hội chợ trong nớc cũng nh nớc ngoài, ngoài mục đích quảng bá thơng hiệu của mình mà còn là nhiệm vụ quan trọng khác là tìm ra khách hàng cho các sản phẩm của mình. Hàng hóa của Công ty chủ yếu xuất khẩu cho các tập đoàn bán lẻ lớn tại Châu Âu chứ không xuất khẩu sang cho hệ thống cho hệ thống kênh phân phối nhỏ lẻ do Công ty cha tạo dựng đợc mạng lới phân phối này. Với đặc trng phân phối nh thế Công ty không có khả năng tiếp cận trực tiếp với ngời tiêu dùng mà phải qua những đại lý tiêu thụ để nhận biết đợc yêu cầu và sản xuất. Nh thế việc nhận biết nhu cầu và đề ra chính sách thích hợp để đáp ứng với thị trờng là chậm, có khi nhận biết đợc cơ hội rồi nhng đến khi sản xuất xong thì thời cơ đã qua... Xu hớng trong thời gian tới đây, Công ty có kế hoạch tổ chức những hiệp hội bán lẻ tại các nớc thợc EU nh Đức, Hà Lan... vì cộng đồng ngời Việt sinh sống và tập trung buôn bán với số lợng đông, trong đó có những ngời đã có uy tín, kinh nghiêm trong lĩnh vực kinh doanh. Điều này mở ra một xu hớng phát triển kênh phân phối đến tận các đại lý tiêu thụ nhỏ lẻ, đến tận tay ngời tiêu dùng, do đó có khả năng nắm bắt nhu cầu một cách kịp thời và có những quyết định kinh doanh một cách hiệu quả.
Hình 2.4: Kênh phân phối hàng may mặc của Công ty tại trờng EU
Nguồn: Phòng thị trờng Công ty May Thăng Long
Nh vậy thông qua sơ đồ trên chúng ta thấy đợc rằng kênh phân phối của Công ty rất đơn giản, nhng phải thông qua các công ty nớc ngoài, Công ty không có kênh phân phối trực tiếp tới tay ngời tiêu dùng cũng nh các đại lý của mình trên thị trờng EU. Điều này là do Công ty cha đầu t mạnh mẽ vào hệ thống kênh phân phối nhỏ lẻ nguyên nhân có thể là thơng hiệu của mình cha mạnh và chi phí sẽ cao khi thiết lập đợc kênh phân phối mà giảm bớt các nhà trung gian. Việc xây dựng hệ thống kênh phân phối cho riêng mình tại thị trờng EU là kém khả thi, Công ty may Thăng Long cũng xác định đợc vấn đề này nên tiến hành liên doanh với các doanh nghiệp trong hệ thống kênh phân phối không theo tập đoàn, nh thế với một chi phí hợp lý thì hàng hóa vẫn có thể xâm nhập vào thị trờng Eu một cách dễ dàng và dần dần sẽ xây dựng cho mình một hệ thống phân phối trên thị trờng này khi hội đủ các điều kiện về sản phẩm, thơng hiệu của riêng mình, có một lợng khách hàng đủ lớn...
1.7 Chính sách xúc tiến hỗn hợp
Xúc tiến hỗn hợp là một công cụ của marketing-mix nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định, nó sẽ chỉ bán sản phẩm cho khách hàng là ai? với qui cách, chất lợng ra sao? ... Tùy thuộc vào mục tiêu từng giai đoạn cụ thể mà chúng ta có chính sách hay các công cụ xúc tiến hỗn hợp nhất định. Trong giai
Công ty may Thăng Long
Khách hàng và nhà phân phối của doanh nghiệp tại thị trường EU
( như Pan – Pacific...)
Người tiêu dùng tại trư ờng EU
đoạn hiện nay, Công ty may Thăng Long đang từng bớc xây dựng thơng hiệu của riêng mình. Các biện pháp quảng cáo trên các phơng tiện đại chúng, báo chí, qua các cuộc hội trợ ... và là 1 trong 13 Công ty thuộc đoàn đại biểu của Vinatex sang tham gia hội chợ Dusseldorf - Đức. Việc tham gia hội chợ là dịp để Công ty giới thiệu và quảng bá hình ảnh, sản phẩm của doanh nghiệp mình nhằm tìm kiếm bạn hàng, đẩy mạnh xuất khẩu vào thị trờng Đức và EU. Tuy nhiên mặc dù đã tham gia các hội trợ nhng việc đầu t cho các hoạt động này là cha cao, cha quảng bá hình ảnh đợc nhiều thị trờng mà mới dừng lại ở từng thị trờng riêng biệt nhỏ lẻ. Về mục tiêu khi tiến hành các hoạt động xúc tiến hỗn hợp cũng không đợc định ra rõ ràng, hình ảnh của Công ty khi định vị vào trong tâm trí khách hàng còn hạn chế, cha nổi bật so với các công ty khác đang cạnh tranh nh May 10, may Việt Tiến, may Nhà Bè .... Điều này cũng có nghĩa là hình ảnh của Công ty đối với khách hàng nớc ngoài còn thấp nữa, và chúng ta cần rút kinh nghiệm khi nhìn hàng hóa Trung Quốc nó đợc định vị là hàng hóa “rẻ”, đấy là một lợi thế khi tham gia trên thị trờng EU.
2. Các nhân tố ảnh hởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm may mặc trện thị tr- ờng EU
2.1 Về bối cảnh kinh doanh
Những diễn biến phức tạp trong những năm đầu thế kỷ XXI đã và đang tác động mạnh mẽ đến quan hệ quốc tế nói chung, quan hệ thơng mại kinh tế Việt Nam và liên minh Châu Âu nói riêng. Những tác động đó đã tạo ra một môi trờng kinh
