vinapco
Trong nền kinh tế thị trờng có nhiều thành phần kinh tế, trong đó có kinh tế quốc doanh giữ vai trò chủ đạo. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp là sản xuất lu thông hàng hoá, đa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, phục vụ nhu cầu tiêu dùng của nhân dân đồng thời phải hạch toán kinh doanh có lãi - tức là có lợi nhuận. Đây chính là mục tiêu chủ yếu của mọi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng.
Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại Công ty Xăng dầu Hàng không Việt Nam (VINAPCO), qua nghiên cứu tìm hiểu thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tôi mạnh dạn đa ra một số ý kiến suy nghĩ hy vọng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty, giúp công ty có thể hoàn thành và vợt mức kế hoạch đề ra cho năm 2005.
1. Thực hiện tốt công tác tài chính và hoàn thiện cơ chế quản lý của công ty
Ngay từ đầu năm lãnh đạo công ty nên chỉ đạo rà soát toàn bộ quy chế đặc biệt là quy chế tài chính, cán bộ công nhân viên phải đợc tham gia góp ý kiến bổ sung, thay đổi quy chế cho phù hợp với thực tế. Các đơn vị phải chấp hành nghiêm chỉnh chế độ chứng từ, hoá đơn do nhà nớc quy định. Hàng quý, lãnh đạo công ty phải đi kiểm tra tình hình sản xuất kinh doanh của các đơn vị để chấn chỉnh kịp thời những mặt còn yếu kém, xử lý kịp thời những tồn đọng, tháo gỡ khó khăn cho các đơn vị.
Tiếp tục tinh giảm lực lợng lao động, tiến hành từng bớc công tác tổ chức sắp xếp lại một số phòng ban, bộ phận quản lý của công ty theo hớng hiệu quả: gọn, giảm, gián tiếp tăng cờng cho bộ phận sản xuất kinh doanh.
Tổ chức động viên các đơn vị làm tốt công tác kinh doanh đã đợc phân công, phát huy thật tốt tinh thần năng động tự chủ, cụ thể là tìm mọi biện pháp khả năng để hoàn thành tốt các chỉ tiêu đợc giao. Các đồng chí lãnh đạo, các đơn vị nội bộ cần làm tốt công tác t tởng cho cán bộ công nhân viên thấy hết đợc khó khăn hiện tại, khai thác các thế mạnh hiện có, tìm tòi sáng tạo trong kinh doanh, thị trờng để có nhiều sản phẩm mới, thị trờng mới, mở rộng nhiều hình thức kinh doanh, đẩy mạnh tìm tòi các loại hình dịch vụ mới.
Các bộ phận chuyên môn nghiệp vụ phải nâng cao tinh thần trách nhiệm gắn liền với sản xuất kinh doanh, tạo mọi điều kiện phục vụ sản xuất kinh doanh có hiệu quả.
Đây là biện pháp quan trọng nhất mang tính chất quyết định sự tồn tại của công ty trong năm 2004, tạo điều kiện không chỉ trong năm mà còn có tính lâu dài trong cả quá trình sản xuất kinh doanh các năm sau.
2. Chính sách giá cả
2.1 Giá bán nhiên liệu cho các Hãng hàng không nội địa
Trong điều kiện kinh doanh độc quyền, hiện nay giá bán dầu Jet – A1 cho các Hãng hàng không nội địa thì VINAPCO nên áp dụng phơng pháp định giá “chi phí bình quân cộng lãi ”: Giá bán = giá thành + Lợi nhuận định mức.
Phơng pháp này có u điểm: đơn giản, dễ tính, gắn giá với chi phí, dễ dàng trong việc điều chỉnh giá theo sự biến động của thị trờng, ngời mua dễ dàng cảm nhận thấy hợp lý.
Trong những năm qua, công ty luôn áp dụng phụ giá chuẩn là 5 USD/tấn nhiên liệu. Liệu khi định mức phụ giá chuẩn nh thế có hợp lý không? Mọi phơng pháp tính toán không chú ý đến những đặc điểm của nhu cầu hiện tại và sự cạnh tranh thì chắc gì đã cho phép công ty định ra đợc giá tối u. Trong cạnh tranh đã có những doanh nghiệp bị thất bại khi cứ khăng khăng giữ phụ giá tiêu chuẩn của mình, trong khi đó các đối thủ cạnh tranh khác đã xác định giá cho chiết khấu. Vậy khi áp dụng phơng pháp này, công ty phải thay đổi mức phụ giá theo sự biến động của thị trờng. Có thể áp dụng 1 trong 2 phơng pháp tính phụ giá nh sau:
- Đặt ra khung phụ giá, có mức phụ giá tối thiểu và mức phụ giá tối đa, chẳng hạn khung phụ giá từ 4 đến 10 USD/tấn nhiên liệu. Cứ 3 tháng một lần căn cứ vào sự tăng giảm chi phí trung bình mà công ty điều chỉnh tăng giảm của phụ giá cho phù hợp.
- Lấy tỷ lệ phụ giá bằng 2% so với chi phí trung bình, khi chi phí trung bình tăng thì phụ giá tăng và ngợc lại.
Những phơng pháp tính phụ giá trên sẽ giúp cho công ty xác định đợc giá bán phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng là các Hãng hàng không nội địa.
2.2 Giá bán nhiên liệu cho các Hãng hàng không quốc tế
Đối với các Hãng hàng không quốc tế, công ty kinh doanh trong trạng thái thị tr- ờng cạnh tranh không độc quyền, tuy nhiên công ty vẫn giữ đợc u thế độc quyền nhất định. Giá bán cho các Hãng này, công ty căn cứ vào giá thành và giá bán của các đối thủ cạnh tranh trong khu vực. Hiện tại, giá bán dầu Jet – A1 cho các Hãng HKQT có chuyến bay thờng xuyên đến Việt Nam là 335 USD/tấn, còn bán cho các Hãng HKQT không có chuyến bay thờng xuyên đến Việt Nam là 355 USD/tấn. So với các nớc trong khu vực, mức giá bán trên ở mức trung bình đợc nhiều khách hàng chấp nhận. Tuy nhiên mức giá này vẫn còn cứng nhắc, cha mang tính chủ động, kích thích tiêu thụ. Do vậy để kích thích tiêu thụ, công ty đã phải giảm giá 20 USD/tấn cho các Hãng có chuyến bay thờng xuyên đến Việt Nam, chính sách giá đó là đúng, cần thiết nhng cha mang lại tính khoa học và hợp lý.
Để kích thích tiêu thụ sản phẩm Jet – A1, công ty cần áp dụng một số biện pháp sau:
- Chiến lợc bám chắc thị trờng: công ty cần định giá thấp hơn giá trung bình để thu hút khách hàng, giành thị trờng nghĩa là tìm mọi cách để giảm giá thành.
- Xác định giá có chiết khấu: thởng cho những khách hàng mua nhiên liệu với số lợng nhiều, thanh toán sớm
+ Giảm 1.5% giá bán/tấn nhiên liệu (= 5 USD) cho những khách hàng ký hợp đồng mua nhiên liệu với số lợng dới 5000 tấn trong 1 năm.
+ Giảm 3% giá bán/tấn nhiên liệu (= 10 USD) cho những khách hàng ký hợp đồng mua nhiên liệu với số lợng từ 5000 tấn đến 10.000 tấn trong 1 năm.
+ Giảm 5% giá bán/tấn nhiên liệu (= 15 USD) cho những khách hàng ký hợp đồng mua nhiên liệu với số lợng trên 10.000 tấn trong 1 năm.
- Giảm giá: trong quá trình kinh doanh, công ty cần linh hoạt về giá cả, có lúc cần chủ động giảm giá để kích thích bán hàng, chiếm lĩnh thị trờng và để cạnh tranh với các đối thủ khác.
- Tăng giá: dù giá tăng sẽ gây bất bình cho khách hàng nhng việc tăng giá cũng cần đợc áp dụng. Lúc này công ty có thể tăng giá hoặc bỏ giá chiết khấu nh… ng phải hết sức thận trọng khi tăng giá.
Khi áp dụng biện pháp tăng giá hay giảm giá, công ty cần phải chú ý đến thái độ phản ứng của khách hàng, của đối thủ cạnh tranh để từ đó có biện pháp đối phó kịp thời. Công ty cần tuyên truyền để khách hàng hiểu đúng ý nghĩa của việc thay đổi giá và cần tìm hiểu, dự đoán chắc chắn nhất những thái độ và hành động của các đối thủ cạnh tranh để đa ra những hành động đối phó kịp thời.
3. Đẩy mạnh công tác Marketing
Nói đến hoạt động kinh doanh thơng mại phải nói đến thị trờng tiêu thụ. Mở rộng và phát triển thị trờng tiêu thụ là biện pháp tối u để tiêu thụ sản phẩm, giải quyết nhanh chóng hàng tồn đọng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Công tác Marketing đã và đang đợc quan tâm chứng tỏ tính hữu hiệu của nó đối với toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, Marketing tại công ty hiện nay cha có cơ cấu độc lập do vậy công ty nên thành lập phòng Marketing trong cơ cấu bộ máy của công ty, biên chế của phòng Marketing gồm 7 ngời:
- 1 Trởng phòng, 1 phó phòng. - 1 chuyên viên nghiên cứu thị trờng
- 1 chuyên viên phụ trách kế hoạch và chính sách Marketing. - 1 chuyên viên làm công tác quảng cáo.
- 1 chuyên viên làm công tác xúc tiến bán hàng. - 1 chuyên viên làm công tác chính sách giá cả.
Khi thành lập phòng Marketing trong cơ cấu tổ chức của hệ thống bộ máy quản lý công ty sẽ có những biến động vì một số nhiệm vụ trớc đây thuộc các phòng ban khác nay đa về phòng Marketing. Điều đó làm thay đổi một số mối quan hệ các phòng ban, thay đổi luồng thông tin trong nội bộ công ty. Do đó phải quy định rõ nhiệm vụ của phòng Marketing là: nghiên cứu thị trờng, nghiên cứu sản phẩm và phối hợp thiết kế, tìm tòi sản phẩm mới, nghiên cứu và thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao uy tín của sản phẩm của công ty, nghiên cứu xây dựng chính sách giá và thiết lập hệ thống phân phối. Hơn nữa, công ty cần chú ý tới công tác đào tạo và bồi dỡng cơ bản đội ngũ cán bộ Marketing. Những ngời này cần phải có kiến thức vững về thị trờng, kinh doanh, biết tranh thủ thời cơ và có những phản ứng linh hoạt với sự biến động của thị trờng. Đồng
thời công ty cần có những hình thức và biện pháp tổ chức để động viên và lôi cuốn mọi cán bộ công nhân viên tham gia vào việc nghiên cứu thị trờng, thu thập thông tin và đóng góp ý kiến của mình vào chính sách Marketing, nâng cao uy tín cho sản phẩm, hàng hoá của công ty và đem lại lợi nhuận cho công ty.
4. Nâng cao năng lực quản lý kinh doanh cho đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Song song với công tác đào tạo dài hạn những cán bộ có năng lực thực sự ở các trờng Đại học trong và ngoài nớc, tạo điều kiện thuân lợi nhất để họ học hỏi, phát huy tính sáng tạo và tiếp thu những kiến thức – kỹ thuật mới trên thế giới thì công tác thi tuyển lao động cũng đợc tiến hành một cách khách quan chặt chẽ, tuyển ngời có đủ trình độ làm việc, thành thạo ngoại ngữ, biết sử dụng các trang thiết bị kỹ thuật chuyên môn hiện đại, nhạy bén năng động trong kinh doanh. Con ngời là nhân tố quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp nào biết đầu t phát triển nguồn nhân lực một cách hợp lý sẽ mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Chính vì vậy, công ty luôn chú trọng đến việc nâng cao năng lực quản lý kinh doanh của đội ngũ cán bộ công nhân viên.
5. Đầu t xây dựng kho cảng đầu nguồn
Việc đầu t xây dựng kho cảng đầu nguồn đòi hỏi một khoản vốn đầu t lớn trong khi vốn tự có của công ty còn hạn hẹp. Để có vốn đầu t, công ty phải vay Ngân hàng và các tổ chức tài chính khác, hàng năm công ty phải trả một khoản lãi tiền vay nhất định khiến chi phí tăng lên và gây bất lợi cho công ty khi phải đi thuê kho cảng của một số đơn vị khác. Về lâu dài thì công ty cần phải thực hiện kế hoạch này, điều này sẽ giúp công ty giải quyết những vấn đề sau:
- Công ty đảm bảo đợc quyền tự chủ trong kinh doanh.
- Chất lợng nhiên liệu đợc đảm bảo vì công ty có đờng ống dẫn riêng, có bể chứa đúng chủng loại, công ty trực tiếp quản lý và bảo quản.
- Khắc phục đợc những thiệt hại về kinh tế do để chậm tàu ở trong cảng bị phạt tiền.
- Giảm đợc các chi phí thuê kho, hao hụt trong bơm rót, trong bảo quản, góp phần giảm giá thành sản phẩm.
6. Quản lý tốt các khoản công nợ
Đối với các khoản phải thu: dựa vào tình hình thực tế chúng ta thấy các khoản phải thu chiếm tỷ trọng tơng đối lớn: năm 2003 là 47 % và năm 2004 là 25,1 % trong
tổng số vốn lu động, trong đó các khoản phải thu của khách hàng lại chiếm khoảng 90 % các khoản phải thu. Biết rằng bán chịu hàng hoá là một phơng thức làm tăng tốc độ tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp nhng không vì thế mà buông lỏng công tác quản lý các khoản phải thu. Thực hiện tốt việc thu hồi công nợ sẽ giúp cho công ty tăng nhanh vòng quay các khoản phải thu, góp phần bổ sung vốn lu động và tănh hiệu quả sử dụng vốn.
Trong thời gian tới công ty cần đẩy mạnh việc thu hồi công nợ bằng cách theo dõi chặt chẽ thời hạn các khoản nợ đặc biệt là các khoản nợ cũ mà khách hàng và các đơn vị kinh tế khác còn chiếm dụng. Trớc khi quyết định cho khách hàng nợ công ty cần nắm vững khả năng tài chính của họ đồng thời công ty cũng cần dựa trên khả năng tài chính của mình, đây là yếu tố quyết định cho việc xác định thời hạn tín dụng mà công ty dành cho khách hàng. Công ty chỉ cho khách hàng hởng điều kiện tín dụng khi mà điều kiện tài chính của công ty cho phép tức là khi khách hàng trả chậm công ty vẫn có thể sử dụng các khoản vốn hoạt động đợc một cách bình thờng và có thể thanh toán các khoản nợ đến hạn.
Đối với các khoản phải trả: trong nền kinh tế thị trờng việc sử dụng linh hoạt các khoản vốn là một yếu tố quan trọng. Thực tế cho thấy các khoản phải trả dù lớn nhng ch- a hẳn đã xấu nhng nhìn vào các khoản phải trả ngời ta có thể đánh giá đợc phần nào khả năng tự chủ về tài chính của công ty. Tuỳ thuộc vào tình hình kinh doanh mà công ty nên tính toán các khoản phải trả, thời hạn trả sao cho hợp lý để giữ uy tín với khách hàng, ngân hàng rủi ro cho công ty. Trong năm qua tỷ lệ các khoản phải trả chiếm 41,6% và có xu hớng ngày càng giảm, điều này thể hiện khả năng tự chủ tài chính của công ty ngày càng tăng lên. Tuy nhiên, trong điều kiện vốn kinh doanh còn hạn chế, để bổ sung nguồn vốn kinh doanh đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, công ty nên có giải pháp hữu hiệu nh huy động vốn của cán bộ công nhân viên, tăng hợp lý khoản chiếm dụng của ngời bán và các đơn vị khác.
7. Tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm.
Chi phí là một trong những yếu tố xác định nên lợi nhuận do vậy tiết kiệm chi phí hạ giá thành sản phẩm là nguồn quan trọng để nâng cao lợi nhuận. Từ đó việc sử dụng hợp lý các khoản chi phí đồng thời tránh lãng phí là mục tiêu mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải đạt đợc.
Xuất phát từ thực trạng hoạt động công ty trong những năm qua ta thấy chi phí đặc biệt là chi phí giá vốn còn ở mức cao so với doanh thu (năm nào cũng chiếm trên
90%) và chi phí quản lý doanh nghiệp cũng quá lớn. Thực hiện tiết kiệm các khoản chi phí gián tiếp (chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp), tăng cờng chi cho các hoạt động bán hàng nh quảng cáo, nghiên cứu thị trờng và quản lý chặt chẽ các khoản chi phí nh chi phí văn phòng, chi phí tiếp khách .đồng thời công ty cần phấn đấu hạ…
thấp chi phí dịch vụ mua ngoài nh tiết kiệm nớc, điện thoại đặc biệt đối với điện thoại di động.
Ngoài ra, công ty nên thực hiện tốt các quy định của nhà nớc, thực hiện đúng theo hợp đồng đã ký kết để giảm bớt các khoản chi phí không đáng có, góp phần hạ giá thành sản phẩm và làm tăng lợi nhuận cho công ty.