• Chiến lược kết hợp về phía sau
Hiện nay, ngày càng có nhiều dịch bệnh đặc biệt là các dịch bệnh trên vật nuôi, gia súc, gia cầm rất phức tạp và khó kiểm soát, điều này sẽảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thực phẩm nếu nguyên liệu đầu vào không được kiểm soát sẽ ảnh hưởng
đến sức khỏe con người.
Để quản lý và kiểm soát được vấn đề này, Tổng công ty đã lên kế hoạch đầu tư
khép kín chuỗi chăn nuôi – sản xuất, chế biến – phân phối theo mô hình “từ trang trại
đến bàn ăn”. Với chuỗi khép kín này, D&F đóng vai trò là một mắt xích quan trọng trong chuỗi, do vậy D&F phải tích cực đôn đốc Tổng công ty sớm hoàn thiện mô hình này. Đây là cơ sở giúp D&F có được nguồn nguyên liệu chất lượng, an toàn và góp phần chủđộng về nguyên liệu cho hoạt động sản xuất.
Bên cạnh việc sử dụng nguyên liệu từ các thành viên trong chuỗi, D&F phải có phương án xây dựng vùng nguyên liệu riêng để sử dụng nguyên liệu sạch nhằm chủ động hơn trong sản xuất kinh doanh, tránh trường hợp khi đơn vị cung ứng nguyên liệu của Tổng công ty gặp sự cố thì D&F cũng ngưng hoạt động (ảnh hưởng theo hiệu ứng dây chuyền). Quy mô về vùng nguyên liệu riêng chiếm khoảng 20-30% sản lượng tiêu thụ của D&F. Việc xây dựng vùng nguyên liệu riêng của D&F có thể thực hiện theo một số hình thức sau:
- Hợp tác với các trang trại chăn nuôi đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm và có con giống, thức ăn và quy trình chăn nuôi được kiểm soát chặt chẽ để mua nguyên liệu.
- Hợp đồng với các Trang trại, Công ty chăn nuôi có trang trại đạt tiêu chuẩn và có kinh nghiệm để chăn nuôi gia công cho D&F.
• Chiến lược liên kết kinh doanh và thực hiện gia công
Chiến lược liên kết kinh doanh được thực hiện nhằm phát huy lợi thế so sánh của các bên.
Chiến lược thực hiện gia công nhằm khai thác và phát huy tối đa nguồn nhân lực, vật lực của D&F.
Sau 03 năm hoạt động, sản lượng sản xuất trung bình của D&F chỉ đạt hơn 10% công suất thiết kế (chỉ tính cho 1 ca: 8 giờ/ngày, nếu làm việc 3ca/ngày thì công suất chỉ đạt được khoảng 3%). Như vậy, nhân lực, vật lực của D&F hiện nay dư thừa rất nhiều, nên hoạt động trong thời gian qua lỗ liên tục, chưa có dấu hiệu cắt lỗ và mang lại lợi nhuận, trong khi đó D&F đã đầu tư dây chuyền sản xuất được đánh giá là hiện đại nhất Đông Nam Á hiện nay là một nghịch lý. Do đó, làm thế nào để khai
thác hiệu quả nhân lực, vật lực (dây chuyền hoạt động đạt công suất thiết kế) thì chắc chắn kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F sẽ chuyển biến tích cực và có lợi nhuận.
Với phân tích trên có thểưu tiên chọn chiến lược gia công là phù hợp.
3.3.3. Đề xuất lựa chọn chiến lược (sử dụng công cụ Ma trận QSPM)
Qua phân tích trên cho thấy có nhiều chiến lược có thể thực hiện, tuy nhiên việc
để lựa chọn chiến lược nào tốt nhất, phù hợp nhất đối với D&F là vấn đề quan trọng. Do đó, tác giả sử dụng Ma trận QSPM để phân tích theo nhóm các chiến lược S-O và S-T, nhóm các chiến lược W-O và W-T, được tính toán chi tiết tại Điểm 6.1 và 6.2 Phụ lục 4. Căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn của các loại chiến lược có thể lựa chọn, ta rút ra kết luận như sau:
Đối với nhóm các chiến lược S-O và S-T: Chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) là 192; chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm có TAS = 197; chiến lược kết hợp về phía trước có TAS = 162. Do đó, chiến lược được lựa chọn là chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm vì có TAS = 197 là lớn nhất.
Tương tự, đối với nhóm các chiến lược W-O và W-T: Chiến lược được lựa chọn là chiến lược liên kết kinh doanh và thực hiện gia công vì có TAS = 204 là lớn nhất. Tuy nhiên, trong nhóm các chiến lược này thì chiến lược phát triển thị trường cũng có TAS = 197 bằng điểm với chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm nên cũng là chiến lược được lựa chọn.
Tóm lại, qua việc phân tích ma trận QSPM và căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn ta có 3 chiến lược được lựa chọn là: chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm; chiến lược phát triển thị trường; và chiến lược liên kết kinh doanh và thực hiện gia công. Nhưng Chiến lược liên kết kinh doanh và thực hiện gia công là quan
trọng nhất đối với D&F hiện nay và theo tác giả đề xuất ưu tiên lựa chọn chiến lược này để thực hiện trong giai đoạn 2011 – 2020 và cũng vì đây là chiến lược có sốđiểm hấp dẫn cao nhất trong nhóm các chiến lược.
3.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn và đánh giá hiệu
3.4.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn 3.4.1.1. Cơ cấu tổ chức, bộ máy 3.4.1.1. Cơ cấu tổ chức, bộ máy
Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức bộ máy của D&F với các nội dung cơ bản sau: - Tách D&F thành đơn vị độc lập, tự chủ kinh doanh và tự chịu trách nhiệm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình (thay vì đơn vị phụ thuộc Tổng công ty, thiếu chủđộng và sáng tạo).
- Cơ cấu tổ chức, khi D&F độc lập thì trở thành Công ty TNHH Một thành viên, chủ sở hữu D&F là Tổng công ty. Vì D&F là Công ty TNHH MTV nên theo Luật Doanh nghiệp năm 2005 có thể lựa chọn cơ cấu tổ chức cấp cao theo một trong hai hình thức sau:
+ Chủ tịch Công ty, Giám đốc và Kiểm soát viên.
+ Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc và Kiểm soát viên.
Theo tác giảđề xuất chọn cơ cấu tổ chức gồm Chủ tịch Công ty, Giám đốc và Kiểm soát viên là phù hợp với tính chất ngành nghềđặc thù của D&F là có thể quyết
định nhanh trong các vấn đề liên quan, thích ứng với thị trường kịp thời, trong khi đó mô hình tổ chức theo Hội đồng thành viên rất khó ra quyết định nhanh (vì Hội đồng thành viên thường chỉ họp theo định kỳ mỗi năm hai lần, ngoại trừ họp đột xuất).
- Bộ máy điều hành cũng được sắp xếp lại theo hướng tăng cường công tác Marketing, chuyên môn hóa cao hơn cho Phòng Kinh doanh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Sơ đồ tổ chức bộ máy của D&F sau khi tái cấu trúc được mô tả tại Điểm 2 Phục lục 6.
3.4.1.2. Giải pháp về nhân sự
- Các vị trí chủ chốt được tuyển dụng công khai theo hình thức cạnh tranh. Mỗi vị trí chủ chốt có tối thiểu một người dự trù kế thừa, tránh khủng hoảng nhân sự chủ
chốt khi nghỉ hoặc chuyển công tác hoặc lệ thuộc quá nhiều vào một người.
- Có chính sách tập huấn, đào tạo và tái đào tạo thường xuyên, bổ sung các kỹ
năng và cập nhật kiến thức cần thiết cho đội ngũ nhân lực. Xem nhân lực là tài sản của mình, nên phải có chiến lược đầu tư, sử dụng và khai thác hiệu quả.
công đào tạo hoặc cùng làm việc bên cạnh với tối tác để học tập kinh nghiệm. Đây là những người làm hạt nhân có thể tiếp cận về kỹ thuật và chiến thuật kinh doanh của
đối tác, sau này đào tạo và tập huấn lại cho đội ngũ nhân lực của D&F. - Tăng cường nhân sự cho công tác thị trường và kinh doanh.
- Xây dựng cơ chế trả lương theo thị trường, người lao động hưởng lương và các chếđộ thù lao tương xứng với công sức đóng góp của họ. Qua đó, giúp D&F có thể thu hút và xây dựng được nguồn nhân lực mạnh đáp ứng nhu cầu hoạt động và phát triển của D&F.
- Ngoài ra, để thu hút nguồn nhân lực có tay nhề cao, làm việc ổn định lâu dài, D&F cần có khu lưu trú gần khu vực nhà máy cho những đối tượng này.
3.4.1.3. Giải pháp về lựa chọn đối tác
Mặc dù chiến lược đã lựa chọn là gia công nhưng chọn đối tác hợp tác (là ai, ở đâu...) là quyết định quan trọng ảnh hưởng trọng yếu đến sự thành công của chiến lược. Do vậy, sau đây tác giả phân tích và đề xuất lựa chọn đối tác gia công:
• Đối tác gia công nước ngoài:
- Ưu điểm:
+ Vốn mạnh, thương hiệu uy tín.
+ D&F có thể học tập kinh nghiệm từ quản lý điều hành, sản xuất, công tác thị
trường và bán hàng của đối tác.
+ Tìm hiểu và học tập các mô hình sản xuất kinh doanh của nước sở tại của đối tác đểđưa vào áp dụng tại D&F và Việt Nam.
+ Có thêm nhiều cơ hội hợp tác mới, trên cơ sở lợi thế so sánh riêng của D&F và của Đồng Nai, Việt Nam với nước ngoài.
+ Uy tín và thương hiệu của D&F được tăng thêm.
+ Tác phong làm việc của lãnh đạo và công nhân D&F được cải thiện theo phong cách công nghiệp và chuyên nghiệp nhưđối tác.
+ D&F dễ dàng tiếp cận thị trường xuất khẩu.
+ D&F có thể cung ứng ra thị trường những sản phẩm chất lượng cao, sản phẩm cao cấp... tiệm cận với các sản phẩm nước ngoài.
- Hạn chế:
+ Tìm kiếm đối tác khó, do vậy D&F sử dụng các đơn vị môi giới, tư vấn. + Mất nhiều thời gian và chi phí để tìm hiểu và lựa chọn đối tác.
+ Không cùng ngôn ngữ, văn hóa cũng là những yếu tố ảnh hưởng suốt quá trình hợp tác.
• Đối tác gia công trong nước:
- Ưu điểm:
+ Cùng ngôn ngữ, đi lại thuận tiện, dễ liên lạc và dễ dàng hiểu lẫn nhau. + Các bên có thểđi đến ký hợp đồng nhanh (không mất nhiều thời gian). + Không xung đột văn hóa.
- Hạn chế: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ D&F khó phát triển thị trường trong nước, vì họ đã cạnh tranh với chính sản phẩm của D&F.
+ Không học tập kinh nghiệm nhiều từđối tác. + Những thay đổi của D&F không đáng kể.
• Đề xuất chọn đối tác:
Qua phân tích trên, tác giảđề xuất chọn đối tác là nước ngoài do những hạn chế
của đối tác nước ngoài về văn hóa thì có biện pháp khắc phục được, các hạn chế khác mang tính tức thời, ngắn hạn trong thời gian đầu và nếu được hợp tác gia công cho
đối tác nước ngoài thì D&F có thể phát triển và trưởng thành hơn nhiều mặt kể cả
bên trong, bên ngoài và từ kỹ thuật đến kinh doanh.
3.4.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn
- Hiệu quả kinh tế:
Về hiệu quả kinh doanh, mặc dù hiện nay D&F hoạt động chỉ đạt trung bình khoảng 10% công suất thiết kế (chỉ tính 1 ca/ngày), nhưng phải gánh tất cả các khoản chi phí đặc biệt là các khoản chi phí cố định hoặc xem như cố định như chi nhân công, quản lý, khấu hao... Như vậy, nếu D&F hoạt động đạt 100% công suất thiết kế
của hệ thống thì xem như tiết kiệm được 90% các khoản chi cố định. Để tiện tính toán, tác giả chỉ sử dụng 3 khoản định phí cơ bản gồm chi phí nhân công, quản lý và khấu hao, đồng thời để tính toán đơn giản xem như các khoản khác không biến động.
Bảng 3.4 Tính toán các khoản định phí cơ bản ĐVT: triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 A Tổng chi phí 78.213 158.002 143.572
1 a. Chi phí nhân công 2.175 3.235 2.727
2 Tỷ lệ Chi nhân công/Tổng chi: (a)/(A) 2,78% 2,05% 1,90% 3 b. Chi phí khấu hao tài sản cốđịnh 6.185 11.325 10.122 4 Tỷ lệ Khấu hao/Tổng chi: (b)/(A) 7,91% 7,17% 7,05%
5 c. Chi phí quản lý 6.287 9.759 8.895
6 Tỷ lệ Chi quản lý/Tổng chi: (c)/(A) 8,04% 6,18% 6,19%
d. Tổng định phí (a+b+c) 14.647 24.319 21.744
Tỷ lệ: (d)/(A) 18,73% 15,39% 15,14%
B Kết quả hoạt động (Lãi/lỗ) (16.661) (36.861) (12.827)
C Chi phí cố định tiết kiệm được sau khi thực hiện gia công: (d) x 90%
13.182 21.887 19.570
D Hiệu quả hoạt động: (C) + (B) (3.479) (14.974) 6.743 Qua Bảng 3.4 cho thấy trong cùng điều kiện hoạt động như nhau, nếu D&F có kế hoạch kinh doanh từ đầu và thực hiện chiến lược gia công ngay từ đầu thì đến năm 2010 (năm thứ 3 hoạt động) D&F đã có lợi nhuận. Và nếu D&F thực hiện gia công với năng lực hoạt động đạt 100% công suất thì hàng năm D&F tiết kiệm tối thiểu 15% chi phí (Điểm d, Mục A, Bảng 3.6).
Với giả định từ năm 2011 trở đi D&F không cần nỗ lực thêm (chỉ hoạt động như năm 2010) và thực hiện chiến lược gia công như tác giả đề xuất thì tối thiểu lợi nhuận hàng năm là gần 7 tỷ đồng, chưa tính các lợi ích khác; và nếu D&F tổ chức hoạt động 3 ca/ngày thì lợi nhuận hàng năm là 21 tỷ đồng. Theo đó, các chỉ số tài chính cơ bản được tính như sau:
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư: ROI = 21 tỷ/107tỷ = 20% Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu: ROE = 21 tỷ/35 tỷ = 60%
12%/năm), nên có thể khẳng định phương án thực hiện chiến lược gia công theo đề
xuất trên hoàn toàn khả thi về mặt kinh tế.
- Mặt khác, khi thực hiện gia công thì những khoản định phí này được phân bổ
sẽ làm giá thành sản phẩm hạ và giá bán sản phẩm cạnh tranh hơn, theo đó D&F có cơ hội tăng sản lượng cung ứng sản phẩm (đây chính là Chiến lược thâm nhập thị
trường - Chiến lược giá trình bày tại Điểm 3.3.2.1).
Sản phẩm của D&F sản xuất xem như được tiếp cận một phần với thị trường nước ngoài và có khả năng xuất khẩu sản phẩm, đồng thời sản phẩm được sản xuất (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đa dạng hơn (xem như thực hiện một phần Chiến lược phát triển thị trường, Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm – trình bày tại Điểm 3.3.2.1 và Điểm 3.3.2.3).
Thương hiệu D&F và hình ảnh sản phẩm của D&F được nâng cao. Khả năng tìm kiếm thêm cơ hội hợp tác, đầu tư mới rất nhiều. - Hiệu quả xã hội:
Do gia công cho nước ngoài, nên doanh thu gia công bằng ngoại tệ sẽ góp phần trong việc thu ngoại tệ cho Nhà nước.
Trình độ, tay nghề nguồn nhân lực của D&F được nâng cao hơn.
Thông qua hợp tác với đối tác nước ngoài, cán bộ và công nhân viên D&F được giao lưu với văn hóa nước ngoài, đồng thời cũng giới thiệu một phần văn hóa Việt Nam ra nước bạn.
Văn hóa kinh doanh của D&F sẽ được đổi thay theo hướng tích cực và mang tác phong công nghiệp.
3.5. Kiến nghị
3.5.1. Đối với Trung ương (chính sách, vĩ mô)
- Hiện nay nước ta làm nông nghiệp chiếm 80% dân số, trong khi đó ngành nông và chăn nuôi có nguy cơ “thua ngay trên sân nhà” sau khi Việt Nam mở cửa thị
trường nông nghiệp, thực phẩm theo cam kết khi gia nhập WTO. Do đó, kiến nghị
Bộ, Ngành trung ương (chủ yếu là Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Bộ Y tế), ban hành các chủ trương, chính sách sao cho tạo điều kiện thuận lợi để phát triển ngành nông nghiệp, chăn nuôi trong nước theo kịp các nước trong Khu vực và tiến
xuất chế biến và cung ứng thực phẩm mới có khả năng cạnh tranh và đưa sản phẩm thực phẩm Việt Nam ra thị trường thế giới, đây cũng là khẳng định lợi thế so sánh của Việt Nam so với các nước trong Khu vực về ngành nông nghiệp và chăn nuôi Việt Nam;
- Kiến nghị Nhà nước có chiến lược phát triển ngành chăn nuôi phát triển song