c/ Thị phần huy động vốn từ nền kinh tế
2.4.2.4/Rủi ro hoạt động
Cùng với sự ra đời của Khối Quản lý Rủi ro, việc thành lập phòng Quản lý Rủi ro hoạt động tại VIB chứng tỏ cách tiếp cận tiên tiến của VIB đối với quản trị rủi ro trong khi Basel I là chuẩn đang được áp dụng tại Việt Nam chưa bao gồm rủi ro hoạt động. Rủi ro hoạt động bắt đầu được đưa vào nội dung quản trị ở Basel II ban hành năm 1999 và có hiệu lực năm 2004. Quản lý rủi ro hoạt động là mảng nghiệp vụ mới đối với các ngân hàng nói chung và đối với VIB nói riêng. Thách thức lớn nhất đối với Quản lý rủi ro hoạt động là chưa có định hướng cũng như hướng dẫn cụ thể của NHNN. Triển khai, thiết lập công cụ, hệ thống quản trị rủi ro hoạt động nội bộ tiềm ẩn rủi ro phải thay đổi khi có quy định NHNN. Tại Việt Nam, cũng rất ít ngân hàng có nghiệp vụ quản lý rủi ro hoạt động.
2.4.3/ Về cơ cấu tổ chức và mô hình hoạt động kinh doanh mới:
Trong xu thế cạnh tranh mạnh trong ngành ngân hàng, VIB đã chọn cho mình lối đi vững chắc và tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, đó là tiến hành chuyển đổi hệ thống chi nhánh theo phong cách hiện đại và hướng tới các chuẩn mực quốc tế. Với quy mô triển khai dự án tổng thể, VIB đã sẵn sàng cho một hành trình mới. Toàn hệ thống VIB quyết tâm tiến hành chuyển đổi toàn diện trong chất lượng dịch vụ khách hàng, tổ chức đơn vị kinh doanh, diện mạo chi nhánh, quy
trình nghiệp vụ và trong chính suy nghĩ của mỗi cán bộ nhân viên Khách hàng - trung tâm của mọi giao dịch
Về cơ cấu tổ chức: VIB đã chuyển đổi thành công sang cơ cấu mô hình tổ chức mới theo chiến lược kinh doanh tổng thể giai đoạn 2009 – 2013. Thành lập một số đơn vị mới như khối quản lý rủi ro, khối nghiệp vụ tổng hợp, văn phòng quản lý sự thay đổi, tái cấu trúc lại khối khách hàng doanh nghiệp, khối khách hàng cá nhân, triển khai thí điểm cơ cấu vùng và hệ thống chi nhánh kiểu mới. Điểm khác biệt dễ nhận thấy là các điểm giao dịch của VIB được sắp xếp lại theo hướng không gian mở, thân thiện và thuận tiện cho mọi giao dịch của khách hàng. Khi đến với không gian mới của VIB, khách hàng sẽ được chào đón và hướng dẫn thực hiện các giao dịch bởi các nhân viên hướng dẫn khách hàng, đồng thời, khách hàng sẽ nhận được sự tư vấn toàn diện về sản phẩm, dịch vụ của VIB thông qua các cán bộ quản lý khách hàng.
Bên cạnh đó, VIB cũng chú trọng việc chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ như nghiệp vụ bán hàng, giao dịch tín dụng và dịch vụ khách hàng. Các quy trình nghiệp vụ của VIB luôn hướng tới các chuẩn mực quốc tế, do đó, các giao dịch và nghiệp vụ phát sinh luôn được xử lý trong thời gian nhất và đạt hiệu quả cao nhất. Vì vậy, thời gian giao dịch và chi phí của khách hàng và ngân hàng cũng được tối ưu, từ đó góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả cho mọi giao dịch của khách hàng tại VIB.
2.4.4/ Về xây dựng thƣơng hiệu
Từ khi thành lập đến năm 2009, thì thương hiệu VIB chưa được thị trường đánh giá và nhìn nhận cao do công tác xây dựng thương hiệu vẫn chưa được quan tâm và thực hiện một cách bài bản.
Tháng 9/2009, VIB cũng chính thức công bố Chiến lược Tái định vị thương hiệu và hệ thống nhận diện thương hiệu mới. Đây là kết quả hợp tác giữa VIB với tập đoàn tư vấn thương hiệu danh tiếng trên thế giới Interbrand. Lựa chọn Interbrand làm nhà tư vấn thương hiệu, VIB đã tỏ rõ quyết tâm xây đưa thương hiệu VIB lên một tầm cao mới, đặt nền tảng cho bước phát triển giá trị vô hình - giá
trị thương hiệu trong giai đoạn phát triển mới. Chiến lược mới cho phép VIB có cái nhìn dài hơi, bài bản, đồng thời đảm bảo tính linh hoạt, hiệu quả trong việc xây dựng thương hiệu. Hệ thống thương hiệu VIB được tái cấu trúc với mục tiêu dễ nhận biết hơn, nâng cao sức mạnh thương hiệu và sự thừa hưởng có lợi đối với các thương hiệu thuộc sở hữu của VIB. Với hệ thống nhận diện thương hiệu mới, hình ảnh VIB được công chúng nhìn nhận là mới mẻ hơn, hiện đại hơn và giàu tính cách hơn. Chính thức đi vào cuộc sống chưa lâu (từ tháng 9/2009) song thương hiệu VIB với định vị mới đã bước đầu khẳng định đây hướng đi đúng đắn cho một giai đoạn phát triển thương hiệu mới của VIB.
2.5/ Những mặt còn tồn tại và nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam trong giai đoạn 2006 – 2010:
Mặc dù trong giai đoạn 2006 – 2010, tất cả các chỉ tiêu hoạt động của VIB đều có sự tăng trưởng vượt bậc, đều hoàn thành vượt chỉ tiêu do Đai hội đồng cổ đông đề ra cho từng năm. Tuy nhiên, trong xu thế cạnh tranh mạnh của ngành ngân hàng Việt Nam thì để nâng cao hiệu quả hoạt động, chiếm lĩnh thị phần thì VIB cần xem xét lại những mặt còn tồn tại trong hoạt động kinh doanh như sau:
2.5.1/ Thị phần huy động vốn và cho vay còn thấp:
2.5.1.1/ Đối với hoạt động huy động vốn:
Bảng 2.5. Tổng vốn huy động của các ngân hàng từ năm 2006 – 2010
ĐVT: tỷ đồng Tổng vốn huy động 2006 2007 2008 2009 2010 Eximbank 15.596 24.129 33.896 49.517 104.075 ACB 39.736 62.932 74.943 123.952 173.300 STB 21.514 54.791 58.635 86.335 126.203 Techcombank 14.892 34.687 51.350 77.730 123.358 MB 11.062 23.136 38.666 59.279 96.954 MSB 3.785 7.369 29.877 59.287 107.364 Đông Á Bank 10.097 21.656 29.797 36.714 47.756 VIB 14.858 31.244 31.848 49.145 82.217
Mặc dù tốc độ huy động vốn liên tục tăng với mức trung bình là 41% trong giai đoạn 2006 – 2010, thị phần huy động vốn trong giai đoạn 2006 – 2010 tăng đáng kể tuy nhiên nếu so sánh với một số ngân hàng thuộc nhóm NHTMCP tư nhân có bề dày lịch sử và quá trình phát triển lâu đời hơn như ACB, Sacombank, Eximbank, Techcombank thì thị phần huy động VIB vẫn còn thấp hơn so với nhóm các ngân hàng này do quá trình phát triển của VIB muộn hơn, thương hiệu của VIB chỉ mới phát triển trong những năm gần đây chưa in sâu trong tiềm thức của khách hàng khi lựa chọn ngân hàng gửi tiền hoặc mở tài khoản.
Tuy nhiên, nếu so sánh với MB, MSB về huy động vốn thì từ năm 2006 – 2008 khả năng cạnh tranh của VIB vượt trội hơn nhưng từ năm 2009 – 2010 thì 2 ngân hàng này đã vượt qua VIB về con số tổng huy động vốn điều này cho thấy chính sách lãi suất huy động chưa thực sự linh hoạt, sản phẩm tiền gửi chưa dồi dào, các chương trình khuyến mãi chưa thực sự thu hút người gửi tiền để họ thay đổi ngân hàng mà họ đang gửi. Bên cạnh đó ngoài 2 sản phẩm tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi không kỳ hạn thì kênh huy động vốn bằng trái phiếu chưa phát huy hiệu quả.
Trong cơ cấu tiền gửi thì tiền không kỳ hạn vẫn chiếm tỷ lệ nhỏ do VIB chưa có được một lượng khách hàng tổ chức kinh tế lớn mở tài khoản hoạt động chính để từ đó có thể huy động lượng tiền gửi không kỳ hạn do các tổ chức kinh tế thường để tài khoản chính tại các ngân hàng lớn như ACB, Sacombank, Eximbank và Techcombank. Ngoài ra do mạng lưới điểm giao dịch còn mỏng, hệ thống ATM còn hạn chế nên việc gia tăng số lượng tài khoản của khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp chưa đáp ứng kỳ vọng.
2.5.1.2/ Đối với hoạt động cho vay:
Mặc dù tốc độ tăng trưởng tín dụng trong giai đoạn 2006 – 2010 đạt 36% tuy nhiên thị phần tín dụng của VIB liên tục giảm do sự canh tranh trong hoạt động tín dụng tại Việt Nam là rất cao do đây là mảng tạo thu nhập chính cho các ngân hàng. Việc tiếp cận các dự án lớn của Chính phủ thì VIB khó cạnh tranh với các NHTM lớn do vốn chủ sở hữu của VIB hiện tại chỉ hơn 4000 tỷ đồng vì vậy theo quy định
của NHNN về giới hạn cho vay/vốn chủ sở hữu thì tổng cấp tín dụng của VIB còn thấp không đủ để tiếp cận các dự án này khiến cho các khách hàng có nhu cầu tín dụng lớn sẽ tìm đến các ngân hàng khác.
Bảng 2.6. Tổng dư nợ tín dụng của các ngân hàng từ năm 2006 – 2010
ĐVT: tỷ đồng Tổng dƣ nợ tín dụng 2006 2007 2008 2009 2010 EXIM 10.207 18.452 21.232 35.580 62.346 ACB 17.365 31.974 34.833 62.361 87.195 STB 14.539 34.317 33.708 55.497 82.485 TECHCOMBANK 4.458 9.304 26.343 41.580 52.317 MB 6.167 11.617 15.740 29.588 48.797 MSB 2.888 6.258 11.210 23.872 31.830 ĐÔNG Á 8.126 18.059 25.571 34.687 38.436 VIB 9.058 16.744 19.775 27.353 41.731
“Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu tham khảo”
Nguyên nhân thứ hai là do lãi suất cho vay chưa đủ sức cạnh tranh so với các NHTM khác cũng là một trong những yếu tố khiến thị phần cho vay của VIB vẫn còn thấp do nguồn vốn huy động đầu vào với lãi suất cao nên lãi suất đầu ra của VIB chưa có sự cạnh tranh đáng kể so với các NHTM CP khác.
Mặc dù hệ thống quản trị rủi ro tín dụng của VIB đã được thành lập tuy nhiên do hệ thống này mới bắt đầu triển khai từ giữa năm 2009 và đang trong quá trình chỉnh sửa để hoàn thiện nên hệ thống quy trình quản lý rủi ro tín dụng vẫn còn nhiều điểm sơ hở dẫn đến rủi ro trong quá trình cấp tín dụng. Trong khi các quy trình tín dụng tại các NHTM CP khác như ACB, Sacombank, Techcombank đã được hoàn thiện và đi vào hoạt động hiệu quả từ năm 2008.
Chính sách tín dụng của VIB đang áp dụng chưa điều chỉnh linh hoạt theo từng thời kỳ, theo từng nhóm khách hàng dẫn đến khả năng cạnh tranh của VIB so với các ngân hàng trong nhóm đối thủ cạnh tranh bị sụt giảm như tỷ lệ cho vay/tài sản thế chấp thấp, lãi suất cao, các điều kiện phê duyệt quá khắt khe đối với khách hàng, quy trình phê duyệt tín dụng nhiều giai đoạn khiến thị phần tín dụng dần bị mất đi so với 2 đối thủ cạnh tranh chính của VIB là Techcombank và MB.
Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ đang dần được hoàn thiện, có nhiều cải tiến nhưng thách thức lớn nhất đối với quản lý rủi ro tín dụng ở VIB cũng như ở hầu
hết các ngân hàng Việt Nam là chất lượng và độ tin cậy của số liệu đầu vào của hệ thống. Việc chuẩn hóa các số liệu đầu vào khi nhập vào hệ thống là vẫn là một yêu cầu cấp thiết.
Trình độ chuyên môn của một số cán bộ tín dụng còn hạn chế, khả năng thẩm định dự án kinh doanh và năng lực tài chính của khách hàng thiếu chính xác. Trong giai đoạn từ 2009 đến này, VIB liên tục có những đợt tuyển dụng những nhân sự có trình độ chuyên môn cao thay thế những cán bộ tín dụng yếu kém. Tuy nhiên việc thay thế vẫn phải có một thời gian để những nhân viên mới dần quen với hệ thống quy trình để tạo nên một sự cải tiến trong hoạt động cho vay. Một số khác còn dễ dãi đối với khách hàng cũ, còn bị chi phối bởi yếu tố tình cảm hoặc bị cám dỗ bởi lợi ích vật chất,… không những làm ảnh hưởng đến chất lượng tín dụng mà còn làm ảnh hưởng đến uy tín và lòng tin của ngân hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.5.2/ Sản phẩm và khả năng cung cấp dịch vụ mới chƣa cạnh tranh:
Mặc dù trong thời gian qua VIB liên tục đưa ra nhiều sản phẩm mới nhưng các sản phẩm mới của VIB chưa có nhiều bước đột phá mang tính cạnh tranh mạnh trên thị trường so với ACB, Sacombank và Techcombank. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên do hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bắt buộc phải dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại tuy nhiên sự bất cập của hệ thống corebanking hiện tại của VIB vẫn chưa được hoàn thiện, cập nhật các phiên bản mới để hệ thống có thể xử lý các nhu cầu mới của khách hàng.
Dịch vụ thanh toán quốc tế tại VIB tuy hiện nay đã đáp ứng tương đối đầy đủ cho khách hàng các loại dịch vụ thanh toán nhưng còn hạn chế ở các dịch vụ thanh toán hiện đại như bao thanh toán, chiết khấu hạn mức như mở L/C, chiết khấu bộ chứng từ. Doanh số thanh toán theo các loại dịch vụ này vẫn còn rất hạn chế. Nguyên nhân là do chính sách tín dụng không có sự linh hoạt trong thời điểm nền kinh tế luôn chuyển đổi. Thông thường khách hàng muốn sử dụng các dịch vụ này phải có tài sản đảm bảo hoặc ký quỹ 100% bằng số dư tiền gửi (tại các NHTM khác mức ký quỹ chỉ khoảng 20%-30% hoặc bộ chứng từ sạch). Đây chính là nguyên
nhân VIB thiếu sức cạnh tranh với các NHTM khác. Chính vì điều kiện quá “khắt khe” nên dẫn đến số lượng khách hàng xuất nhập khẩu của VIB không nhiều.
Dịch vụ kiều hối là dịch vụ kém phát triển nhất. Nguyên nhân là do VIB chưa phải là một thương hiệu ngân hàng nổi tiếng để người dân Việt Nam biết đến nhiều. Đây là hạn chế của công tác tiếp thị do chưa được chú trọng nhiều.
2.5.3/ Mạng lƣới hoạt động còn ít:
Tính đến thời điểm hiện nay, mặc dù hệ thống mạng lưới của VIB đang tăng trưởng nhanh nhưng nếu so với các ngân hàng thương mại khác thì mạng lưới này còn rất mỏng dẫn đến hạn chế rất lớn trong việc thu hút khách hàng lớn mở tài khoản do địa điểm giao dịch tại các tỉnh, thành phố tại Việt Nam chưa đủ đáp ứng nhu cầu giao dịch nên việc mở rộng hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống VIB còn gặp nhiều khó khăn.
Bảng 2.7. Số lượng điểm giao dịch của các ngân hàng từ năm 2006 – 2010
EIB ACB STB TCB MB MSB EAB VIB
Số lượng điểm giao dịch
tính đến 31/12/2010 183 280 366 382 140 144 218 133
“Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu tham khảo”
Nếu so sánh với các NHTM CP thì mạng lưới hoạt động của VIB còn quá mỏng, điều này đã ảnh hưởng lớn đến thị phần huy động và thị phần tín dụng của VIB đã được minh chứng như trên.
Do từ năm 2008, NHNN ban hành quyết định số 13/2008/QĐ-NHNN để kiểm soát tốc độ tăng trưởng mạng lưới của các NHTM bằng việc tăng số vốn điều lệ cần đáp ứng khi mở thêm chi nhánh (100 tỷ đồng tương ứng với một chi nhánh ở địa bàn Hà Nội và TP.HCM, 50 tỷ đồng tương ứng với một chi nhánh ở các địa bàn còn lại) và kèm theo một số văn bản để hạn chế việc mở mạng lưới như công văn 8921 ngày 14/12/2009 tạm dừng việc xem xét cho đăng ký thành lập phòng giao dịch của các NHTM trong năm 2009, công văn số 918 quy định việc mở mạng lưới năm 2010. Những quy định này đã làm hạn chế việc mở rộng số lượng điểm giao dịch của VIB. Trong khi trước đó, điều kiện mở mạng lưới của NHTM được xem là quá dễ dãi với Quyết định 888/2005/QĐ-NHNN yêu cầu vốn điều lệ cần để mở thêm
một chi nhánh chỉ có 20 tỷ đồng thì các NHTM CP khác đã đi trước VIB khi họ liên tục phát triển các điểm giao dịch mới đến thời điểm này thì các vị trí đẹp tại các địa bàn trong cả nước đã thuộc về ACB, Sacobmbank, Eximbank, Techcombank, Đông Á Bank. Đến năm 2009 khi VIB tập trung vào phát triển mạng lưới thì các quy định NHNN quy định về số lượng chi nhánh, phòng giao dịch được mở dựa trên các quy định rất khắc khe đã làm hạn chế việc mở rộng hệ thống của VIB.
2.5.4/ Tổng tài sản và vốn chủ sở hữu còn thấp: