c/ Thị phần huy động vốn từ nền kinh tế
3.2.5/ Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Với nguồn nhân lực hiện có cộng với nguồn nhân lực được hỗ trợ từ CBA, nguồn nhân lực tại VIB vẫn cần chú ý phát triển nguồn nhân lực nhằm có thể níu giữ những cán bộ có năng lực giỏi, kinh nghiệm, có tâm huyết, tận tâm với VIB, đào thải các cán bộ năng lực kém, đồng thời thu hút các nguồn nhân lực tài giỏi đề thay thế.
* Về công tác tuyển dụng:
- Đẩy mạnh công tác tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao tập trung với đối tượng là các cán bộ ngân hàng có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng từ các ngân hàng khác thông qua các công ty tuyển dụng có uy tín và chính từ việc giới thiệu của các cán bộ nhân viên của VIB.
- Tích cực hợp tác, liên kết với các trường đại học để đón đầu các sinh viên giỏi làm việc tại VIB.
- Hoàn thành Bộ tài liệu hướng dẫn triển khai bản mô tả công việc của tất cả các vị trí tại VIB.
* Về công tác đào tạo:
- Tăng cường công tác đào tạo việc xây dựng các chương trình đào tạo, lộ trình nghề nghiệp và các bộ kỹ năng làm việc cho cán bộ nhân viên các cấp từ các cán bộ mới đến các lãnh đạo cấp cao.
- Xây dựng và thuê tư vấn xây dựng nội dung cần đào tạo cho cán bộ bán hàng đặc biệt tập trung vào các mảng kỹ năng mềm như kỹ năng bán hàng, kỹ năng chăm sóc khách hàng, chính sách marketing tổng thể…
- Tăng cường Hội thảo chuyên đề trao đổi kinh nghiệm, kỹ năng nghiệp vụ… đặc biệt chú trọng tổ chức tại các Chi nhánh nhỏ, trình độ còn hạn chế.
- Các chương trình đạo tạo phải liên tục được cải tiến, cập nhật để phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế. Ngoài ra phối hợp các chuyên gia đến từ Úc của
CBA với các giảng viên nội bộ của VIB để cùng nhau xây dựng, thống nhất và triển khai các chương trình đào tạo từ cơ bản đến nâng cao.
- Việc đào tạo cơ bản phải đi kèm theo sát hạch định kỳ để duy trì và tăng cường chất lượng cán bộ công nhân viên.
* Về công tác khen thƣởng:
- Triển khai và xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo từng chỉ tiêu - Xây dựng cơ chế thưởng, phạt hàng năm, định kỳ
- Nghiên cứu xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động
3.2.6/ Giải pháp về tăng cƣờng mạng lƣới hoạt động:
Với số lượng đơn vị kinh doanh còn ít so với các ngân hàng khác thì để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thì VIB tăng cường mạng lưới hoạt động với các biện pháp được đề xuất sau:
- Tăng vốn điều lệ hiện có để đáp ứng các điều kiên được phép mở rộng đơn vị kinh doanh hiện nay của NHNN tương ứng với số vốn điều lệ hiện có.
- Đẩy mạnh việc tìm kiếm, mở rộng các đơn vị kinh doanh đặc biệt lựa chọn các địa điểm có nhiều khách hàng của VIB, các địa điểm có vị trí chiến lược trong việc thu hút khách hàng đến giao dịch như gần chợ, siêu thị, trung tâm mua sắm, khu vực đông dân cư.
- Tăng cường số lượng máy ATM, máy POS của VIB để tăng cường thu hút việc phát hành thẻ ATM, trả lương qua tài khoản.
3.2.7/ Giải pháp xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu, hoạt động tiếp thị:
Tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau:
- Tiếp tục triển khai nhiều chiến dịch truyền thông và xây dựng thương hiệu nhằm quảng bá rộng rãi hình ảnh của ngân hàng đến với đông đảo công chúng.thông qua nhiều kênh truyền thông khác nhau từ truyền hình (VTV1, VTV3, HTV7, HTV9 …), báo giấy, báo mạng đến truyền thông nội bộ với bản tin nội bộ, email nội bộ, và các hoạt động tập thể.
- Đẩy mạnh các chương trình quảng cáo hình ảnh ngân hàng VIB trên truyền hình và báo chí bằng các quảng cáo chuyên nghiệp, thời lượng phát sóng dàì hơn.
Việc truyền thông qua các phương tiện thông tin đại chúng cùng sự ghi nhận của các cơ quan báo chí làm cho hình ảnh, thương hiệu của VIB ngày càng trở nên quen thuộc với khách hàng, các cơ quan quản lý và đông đảo công chúng.
3.2.8/ Giải pháp đổi mới và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng
Hiện nay dịch vụ ngân hàng điện tử (bao gồm internet banking, SMS banking, phone-banking) ngày càng phát triển và trở thành một công cụ đắc lực cho các ngân hàng mở rộng thị phần cung cấp dịch vụ. VIB hiện nay đã triển khai đầy đủ các sản phẩm Internet banking, SMS banking, mobile banking nhưng số lượng khách hàng sử dụng còn hạn chế, để phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử này tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau:
- Tăng cường đầu tư hệ thống core banking để có thể cung cấp thêm nhiều sản phẩm
- Tăng cường tính bảo mật, phù hợp với các thiết bị hiện đại mới của khách hàng như có thể thanh toán ngân hàng điện tử qua Ipad.
- Thực hiện rộng rãi hình thức ngân hàng tại nhà thông qua Internet để phát đi các lệnh giao dịch, đưa chữ ký điện tử, dấu vân tay vào sử dụng.
- Cải tiến, nâng cấp,
- Đầu tư và lắp đặt thiết bị với các doanh nghiệp lớn để tiến hành giao dịch trực tuyến với ngân hàng cũng như sẵn sàng đến tận nhà, cơ quan của khách hàng để cung cấp dịch vụ theo yêu cầu.
- Tăng cường nhân lực cho bộ phận quản lý máy ATM để rút ngắn thời gian khắc phục sự cố và giảm tối đa phản ánh tiêu cực từ phía khách hàng. Cải tiến thẻ ATM đáp ứng việc thanh toán trọn gói cho các nhu cầu thiết yếu như: nộp tiền mặt tại máy, thanh toán mua vé máy bay hay các dịch vụ mua sắm qua mạng, card điện thoại, card internet . ..
3.2.9/ Giải pháp xây dựng môi trƣờng giao dịch chuyên nghiệp, thân thiện
Nhằm cụ thể hóa giải pháp dịch vụ khách hàng vượt trội, tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau:
- Tối ưu hóa quy trình, thủ tục nhằm mang lại sự đơn giản - nhanh gọn cho khách hàng khi mở tài khoản, gửi tiết kiệm, vay cá nhân.
- Chuyên biệt hóa hệ thống kênh phân phối qua các kênh: kênh bán hàng trực tiếp, kênh bán hàng gián tiếp
- Tổ chức các buổi trao đổi, hướng dẫn miễn phí cho khách hàng về các sản phẩm của ngân hàng, đặc biệt là các sản phẩm đòi hỏi nhiều sự hợp tác của khách hàng như cách làm bộ chứng từ chiết khấu, hướng dẫn khách hàng cách xử lý các lỗi thường gặp,…. để tạo mối quan hệ với khách hàng, cho khách hàng thấy được ngân hàng thực sự quan tâm đến lợi ích của khách hàng vừa giảm thiểu thời gian và các rủi ro tiềm ẩn trong giao dịch do sự thiếu hiểu biết về nghiệp vụ của khách hàng.
- Tổ chức các bộ phận tư vấn cho khách hàng trong những trường hợp cần thiết, đặc biệt là tư vấn về luật có liên quan đến hoạt động của ngân hàng và giao dịch ngân hàng. Hiện nay hầu hết các NHTMCP đều đã thiết lập bộ phận pháp chế nhưng hoạt động của bộ phận này còn giới hạn ở việc xử lý các vấn đề phát sinh trong nội bộ ngân hàng. Trong tương lai, bộ phận này cần dành một số thời gian hoặc thành viên chuyên trách việc tư vấn pháp lý cho khách hàng của ngân hàng về những vấn đề có liên quan đến ngân hàng.
- Thành lập một bộ phận riêng dành phục vụ cho các khách hàng VIP nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất dành cho nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho VIB.
- Chú trọng đầu tư trung tâm Call center 24/7 phục vụ tận tình những khó khăn, vướng mắc của khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của VIB.
3.2.10/ Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro và tăng cƣờng công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ
Trong bối cảnh thị trường tiền tệ có những diễn biến phức tạp, hoạt động tín dụng dễ phát sinh nợ xấu, công tác quản trị rủi ro cần tiếp tục được chú trọng hoàn thiện theo hướng hiện đại hóa theo hướng chuyên sâu và thích ứng với tình hình mới. Do vậy công tác quản trị rủi ro ngày càng phải đóng vai trò quan trọng trong
việc đảm bảo hoạt động Ngân hàng an toàn, hiệu quả. Tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau:
- Các công tác trọng tâm của quản trị rủi ro là tiếp tục hoàn thiện chính sách quản trị rủi ro cho từng khối khách hàng, từng khối ngành; mô hình hóa và áp dụng công nghệ, thông tin trong quản lý rủi ro; xây dựng và cập nhật liên tục các báo cáo đánh giá rủi ro; theo dõi và giám sát hàng ngày, đảm bảo tuân thủ chặt chẽ các tỷ lệ an toàn bắt buộc…
- Hoàn thiện chính sách, quy trình và công cụ quản lý rủi ro hoạt động nhằm góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh toàn hàng; lên kế hoạch và thực hiện truyền thông toàn hàng về rủi ro hoạt động.
- Việc triển khai hệ thống quản trị rủi ro được thực hiện tại các đơn vị trọng yếu bao gồm công nghệ thông tin, trung tâm xử lý giao dịch, khối kinh doanh tiền tệ. - Phối hợp với khối, ban ngành trong toàn hệ thống VIB như: kiểm toán nội bộ,
khối quản lý tín dụng, khối nghiệp vụ tổng hợp, khối khách hàng doanh nghiệp, khối ngân hàng bán lẻ, trung tâm công nghệ trong quá trình rà soát thực tế hoạt động và quy trình/ quy định liên quan nhằm mục tiêu giảm thiểu rủi ro cũng như các vi phạm trong hoạt động toàn ngân hàng...
- Chịu trách nhiệm xây dựng các quy trình điều tra ngân hàng đại lý, tra soát và những quy trình khác của ban AML
- Kiếm soát, tổng hợp và theo dõi rủi ro định kỳ, báo cáo Ban lãnh đạo và các đơn vị liên quan nhằm nâng cao nhận thức về rủi ro hoạt động.
- Ngoài ra, hiện nay các chính sách quản lý của NHNN đối với hệ thống NHTM Việt Nam đang trong giai đoạn hoàn thiện, và liên tục có nhiều chỉnh sửa. Số lượng các văn bản quy định các chỉ số, điều kiện trong tất cả các hoạt động liên quan đến NHTM thay đổi hàng quý thậm chí hàng tháng. Vì vậy, công tác quản lý rủi ro chính sách cũng cần đặt vai trò ưu tiên để đáp ứng hoạt động kinh doanh đúng pháp luật. Do đó, tác giả đề xuất VIB cần thành lập thêm bộ phận quản lý rủi ro chính sách để có thể ban hành các chính sách nội bộ, các văn bản
hướng dẫn các đơn vị kinh doanh ứng phó kịp thời các quy định thay đổi từ phía NHNN.
Kết luận chƣơng III
Cơ sở đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại NHTM CP Quốc Tế Việt Nam là các hạn chế trong hoạt động kinh doanh và định hướng phát triển của trong giai đoạn sắp tới.
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng Việt Nam hiện nay, với các giải pháp tác giả đề xuất tại chương 3 sẽ có tác động tích cực trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM Việt Nam trong thời gian tới.
KẾT LUẬN
Hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng được thể hiện qua một số chỉ tiêu như tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động và tốc độ tăng trưởng tín dụng, hiệu suất sử dụng vốn, vòng quay vốn tín dụng, tỷ suất lợi nhuận hoạt động tín dụng, tỷ lệ thu nhập lãi cận biên, tỷ trọng lợi nhuận từ kinh doanh dịch vụ, tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản bình quân, tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân…
Qua phân tích số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của NHTM CP Quốc Tế Việt Nam giai đoạn năm 2006 -2010, đề tài rút ra được một số nhận xét sau:
Các mặt đạt được: Về mặt huy động vốn, nguồn vốn huy động đạt được tốc độ tăng trưởng vượt bậc với mức tăng bình quân là 58,45% đặc biệt trong giai đoạn từ 2009 – 2010, việc tăng trưởng vốn huy động được tăng đều qua tất cả các kênh huy động. Cùng với sự tăng trưởng của nguồn vốn huy động thì tốc độ tăng trưởng tín dụng trong giai đoạn từ 2006 – 2010 đạt bình quân 38,45% với chất lượng nợ vay ở mức rất tốt với tỷ lệ nợ xấu là 1,28%. Về cung cấp dịch vụ tài chính, VIB đang từng bước đa dạng hóa, hiện đại hóa các sản phẩm ngân hàng mới bên cạnh nâng cao chất lượng dịch vụ của các sản phẩm ngân hàng truyền thống. Hoạt động kinh doanh thẻ, hoạt động tài trợ thương mại, quản lý dòng tiền đã đạt được một số thành quả nhất định. Bên cạnh đó, mạng lưới hoạt động của VIB không ngừng mở rộng cùng với việc tăng cường nguồn nhân lực chất lượng cao trong và ngoài nước song song với việc chuyển đổi mô hình tổ chức mới chú trọng đến chất lượng dịch vụ tốt theo hướng chuẩn mực quốc tế và đặt khách hàng vào vị trí trung tâm. Cũng trong giai đoạn này, VIB đã xây dựng thành công hệ thống nhận diện thương hiệu mới cùng với diện mạo công sở mới tạo cho khách hàng không gian giao dịch hiện đại và chuyên nghiệp. Đến thời điểm hiện, VIB đã là một trong 12 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam.
Bên cạnh các kết quả đạt được, hoạt động kinh doanh của VIB cũng tồn tại một số hạn chế như tổng tài sản, thị phần huy động vốn, thị phần tín dụng, vị trí
thương hiệu vẫn còn thấp hơn so với một số ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam hiện nay.
Từ những nhận xét trên, đề tài đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM CP Quốc Tế Việt Nam. Đó là các nhóm giải pháp về chiến lược kinh doanh, về huy động vốn, về cấp tín dụng, đa dạng hóa sản phẩm, phát triển nguồn nhân lược, về tăng cường mạng lưới hoạt động, hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro và tăng cường công tác kiểm tra kiểm soát nội bộ…
Thị trường tài chính ngân hàng tại Việt Nam đang ngày càng phát triển và cạnh tranh giữa các ngân hàng trong việc thu hút và giữ khách hàng đang bước vào một giai đoạn khốc liệt. Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam sẽ ngày càng gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình và để phấn đấu trở thành 1 trong 3 ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam. Vì vậy để có thể đứng vững trước môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt đó, đòi hỏi NHTM CP Quốc Tế Việt Nam phải có định hướng phát triển đúng đắn, những giải pháp phát triển thích hợp và vận dụng các giải pháp một cách linh hoạt, khoa học và đồng bộ.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS. Nguyễn Đăng Dờn (2008), Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản thống kê TPHCM.
2. PGS.TS. Trần Huy Hoàng (2007), Quản trị ngân hàng, Nhà xuất bản lao động xã hội.
3. Báo cáo thường niên Ngân hàng Nhà nước Việt Nam các năm 2004-2008. 4. Báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam từ các năm
2003 - 2010.
5. Báo cáo kiểm toán độc lập của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam các năm 2003 - 2010.
6. Báo cáo thường niên và báo cáo kiểm toán độc lập của Ngân hàng TMCP Á Châu, Ngân hàng TMCP Kỹ Thương, Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín, Ngân hàng TMCP Quân Đội, Ngân hàng TMCP Hàng Hải, Ngân hàng TMCP Đông Á từ năm 2006 - 2010
7. Bản tin nội bộ số 18 tháng 1-2/2011 của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam các năm 2003 - 2010.
8. “Một số vấn đề kinh tế, tiền tệ- ngân hàng năm 2009-2010”, Tạp chí Ngân