c/ Thị phần huy động vốn từ nền kinh tế
2.5.6/ Cơ cấu nguồn thu còn phụ thuộc quá nhiều vào hoạt động tín dụng
Một trong số những nguyên nhân khiến lợi nhuận sau thuế của VIB không cao hơn so với các ngân hàng được so sánh ở trên là do cơ cấu nguồn thu chưa có sự đa dạng đáng kể, thu từ lãi vẫn chiếm tỷ trọng chủ yếu trong cơ cấu nguồn thu (từ 90% năm 2007 lên đến 92,5% năm 2010) trong khi nguồn thu từ các hoạt động khác vẫn chỉ chiếm rất thấp đặc biệt là nguồn thu từ hoạt động dịch vụ chỉ chiếm khoảng 4% (từ năm 2007 đến năm 2010).
Việc nguồn thu quá phụ thuộc vào nguồn thu từ tín dụng dẫn đến rủi ro giảm lợi nhuận rất lớn trong những năm tình hình lãi suất biến động mạnh cộng với kinh tế vĩ mô gặp nhiều khó khăn dẫn đến nợ xấu gia tăng làm tăng chi phí dự phòng nợ quá hạn. Và thực tế năm 2008 đã chứng minh điều này khi lợi nhuận sau thuế và các tỷ số hoạt động của VIB đã giảm mạnh. Những năm gần đây VIB đã đẩy mạnh các hoạt động khác ngoài lãi như thanh toán quốc tế, ngoại hối, các dịch vụ thanh toán, dịch vụ thu phí khác nhưng tốc độ tăng của các hoạt động này chưa thực sự vượt trội khi chất lượng dịch vụ của VIB vẫn chưa có sự khác biệt đáng kể.
Trong khi tại các ngân hàng lựa chọn so sánh những năm qua bên cạnh chiến lược kinh doanh không độc canh từ tín dụng thì các hoạt động khác phi tín dụng đã được họ đưa ra bằng nhiều định hướng phát triển sản phẩm phi tín dụng. Bên cạnh đó, họ đã có được các nguồn thu khác từ sàn vàng, công ty chứng khoán, công ty cho thuê tài chính, công ty kinh doanh vàng bạc, đá quý, công ty bất động sản và các công ty con trực thuộc khi họ tận dụng lượng khách hàng sẵn có để bán chéo sản phẩm khác cho khách hàng phục vụ tất cả các nhu cầu của khách hàng khiến nguồn thu từ dịch vụ khác ngoài tín dụng rất cao. Vì vậy, nguồn thu phi tín dụng của họ rất cao chi phí thấp với tỷ suất lợi nhuận tương đối lớn.
2.5.7/ Chính sách khách hàng chƣa đồng bộ, công tác quản lý phối hợp giữa các phòng ban chƣa thật sự hiệu quả:
Chính sách khách hàng hiện tại chưa đồng bộ, chưa thiết thực và chuyên nghiệp cụ thể như:
- Việc phân loại khách hàng dựa trên các tiêu chuẩn của quốc tế lại sử dụng tại Việt Nam.
- Chính sách lãi suất cho từng khách hàng được phân loại dựa trên hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ trong khi việc chuẩn hóa hệ thống xếp hạng này còn rất nhiều vấn đề phải chính sửa.
- Danh mục sản phẩm chưa đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Việc phát triển khách hàng mới và đẩy mạnh khách hàng cũ với tốc độ chậm cũng phụ thuộc nhiều vào chính sách khách hàng chưa thực sự mang lại hiệu quả thiết thực để khách hàng thấy sự cạnh tranh vượt trội so với các ngân hàng khác.
Công tác điều hành và phối hợp giữa Hội sở chính và chi nhánh chưa đáp ứng yêu cầu và kịp thời, chưa hỗ trợ được chi nhánh hiệu quả thích ứng với sự biến động liên tục của thị trường. Hiện tại VIB đang điều hành theo mô hình 2 khối khách hàng: khối khách hàng doanh nghiệp và khối bán lẻ khách hàng cá nhân một cách độc lập ở cùng một địa điểm kinh doanh dẫn đến nhiều khó khăn trong việc phát triển khách hàng tại một đơn vị kinh doanh, hỗ trợ bán chéo sản phẩm tại VIB.
Ngoài ra với mô hình mới xây dựng dẫn đến các khối mới hình thành trong hệ thống VIB với chức năng, nhiệm vụ còn chồng chéo, chưa hoàn thiện dẫn đến việc hỗ trợ lẫn nhau còn gặp nhiều khó khăn.
Công tác xây dựng cơ bản: nhiều công trình còn chậm tiến độ, công tác mở rộng đơn vị kinh doanh còn chậm làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
2.5.8/ Thƣơng hiệu VIB chƣa thực sự mạnh; công tác quảng bá, tiếp thị hình ảnh VIB chƣa hiệu quả:
Các hoạt động quảng bá thương hiệu của VIB thật sự chưa đạt hiệu quả cao nguyên nhân một phần cũng vì VIB chưa thực sự là một thương hiệu mạnh và uy tín
trên thị trường. Đây là một hạn rất lớn nếu VIB muốn mở rộng hơn nữa hoạt động kinh doanh của mình trong thời gian tới.
Những hạn chế trong các hoạt động tín dụng, huy động vốn cũng như cung cấp dịch vụ tại VIB nguyên nhân chính một phần cũng do công tác quảng bá, tiếp thị hình ảnh của VIB chưa thực sự trở thành một chiến dịch lớn như các ngân hàng khác. Mặc dù trong thời gian qua chiến lược xây dựng và định vị thương hiệu của VIB đã bước đầu thành công khi tạo dựng hình ảnh của VIB, nhưng sau giai đoạn trên thì các hoạt động marketing của VIB cho các sự kiện lớn chưa thực sự nổi bật trong khi các NHTM CP khác liên tục tung ra các chiến dịch quảng cáo trên các đài truyền hình, phương tiện truyền thông, tài trợ cho các giải bóng đá, các sự kiện văn hóa, thể thao được chú ý để quảng bá thương hiệu.
2.5.9/ Hạn chế về Đội ngũ cán bộ, nhân viên:
Do tác động của quá trình cạnh tranh, rất nhiều cán bộ giỏi của VIB đã được các ngân hàng cổ phần, ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài chiêu mộ, đặc biệt ở hai thành phố lớn là Hà Nội và TP.HCM. Một số cán bộ giỏi tại VIB có đủ khả năng và trình độ chuyên môn để đóng góp hơn nữa cho sự phát triển của VIB nhưng trong họ thiếu đi sự nhiệt huyết và quan tâm đến Ngân hàng do chính sách lương, thưởng, phúc lợi của VIB chưa thực sự không khiến họ phát huy hết khả năng của mình. Một số cán bộ nắm giữ vị trí quản lý cấp cao như một số giám đốc chi nhánh của VIB chưa thực sự có đủ năng lực quản lý, điều hành tốt. Chính vì vậy tình hình hoạt động kinh doanh tại một số chi nhánh của VIB thật sự còn rất yếu kém, có chi nhánh hoạt động lỗ nhiều năm liên tiếp, gây ảnh hưởng cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống.
Từ năm 2009 đến nay, VIB đã liên tục tung ra nhiều chiến dịch tuyển dụng mới nhằm thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao từ trong và ngoài nước và đã gặt hái nhiều thành công. Tuy nhiên, để nguồn nhân lực mới này phát huy hết tài năng, kinh nghiệm đã có của họ thì phải mất ít nhất 1 năm để họ nắm bắt hệ thống, quy trình vì hiện tại hệ thống, quy trình của VIB vẫn chưa rõ ràng và cụ thể.
KẾT LUẬN CHƢƠNG II
Trong quá trình phát triển của mình, VIB đã đạt được những thành tựu nhất định, thể hiện qua tốc độ tăng trưởng cao và bền vững của tổng tài sản, vốn tự có, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, để phấn đấu mục tiêu trở trành 1 trong 3 ngân hàng TMCP ngoài quốc doanh mà Hội đồng quản trị đã đề ra thì với hoạt động kinh doanh của VIB vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục. Đây là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng,
3.1/ Định hƣớng phát triển Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam:
Với nhiều NHTM, năm 2010 đã đi qua để khép lại kế hoạch 5 năm 2006 – 2010, năm 2011 có tính chất bản lề cho chiến lược phát triển 5 năm tới. Phía sau ảnh hưởng của khủng hoảng, những biến động khó lường trên thị trường tài chính những năm gần đây là sự thận trọng, nhưng đã có nhiều chuyển biến về chất hứa hẹn một áp lực cạnh tranh ngày một lớn, nếu không nói là khốc liệt trong ngành ngân hàng mà VIB là một thành viên.
Chiến lược kinh doanh của VIB trong giai đoạn 2009 – 2013 được xây dựng dưới sự tư vấn của Tập đoàn tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới Boston Consulting Group. Trong 5 năm này, VIB đặc biệt chú trọng công tác tái cấu trúc bộ máy theo hướng trở thành một ngân hàng hiện đại, năng động và thân thiện, lấy khách hàng làm trọng tâm, tập trung phát triển về công nghệ, sản phẩm dịch vụ, mạng lưới phân phối và năng lực nhân viên.
Tiếp tục thực hiện chiến lược kinh doanh 2009 – 2013, trong giai đoạn 2011 – 2013 VIB tập trung 7 định hướng kinh doanh chính như sau:
3.1.1/ Tăng trƣởng số lƣợng khách hàng mục tiêu mới
Cơ sở khách hàng mạnh là nền tảng của kinh doanh bền vững, do vậy “Tăng trưởng khách hàng mục tiêu” được xác định là một định hướng hoạt động then chốt để phát triển kinh doanh của VIB. Các chiến lược kinh doanh mới của VIB đều tập trung vào việc phát triển khách hàng mới, đặc biệt VIB đã xây dựng hệ thống chỉ tiêu phát triển và đánh giá khách hàng mục tiêu – là các khách hàng mới có hoạt động giao dịch thường xuyên mới được tính là một khách hàng mục tiêu nhằm tránh tiêu chí phát triển khách hàng mới nhưng họ chỉ mở tài khoản mà không thực hiện giao dịch ngân hàng qua tài khoản tại VIB.
3.1.2/ Tăng lợi nhuận trên một khách hàng
Tăng trưởng lợi nhuận là một trong những mục tiêu kinh doanh chính yếu của VIB và khả năng “Tăng lợi nhuận trên một khách hàng” sẽ đảm bảo thực hiện được mục tiêu này một cách ổn định và chắn chắn.
VIB phải xây dựng các chiến lược kinh doanh dựa trên việc tính toán số lượng sản phẩm trên khách hàng. Để tăng trưởng lợi nhuận trên khách hàng thì đều trước tiên là phải tăng cường số lượng sản phẩm trên khách hàng từ đó mới có thể tối đa hóa tất cả các dịch vụ tại ngân hàng của mỗi khách hàng chỉ tại VIB. Đây là một định hướng quan trọng góp phần làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng kết quả hoạt động kinh doanh của VIB.
3.1.3/ Chú trọng nâng cao chất lƣợng Dịch vụ Khách hàng
Chất lượng dịch vụ khách hàng tốt sẽ mang lại sự hài lòng của khách hàng và giúp VIB nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của VIB phát triển mạnh mẽ và bền vững. Đây là định hướng chiến lược nền tảng của VIB trong năm 2011 và những năm tiếp theo.
Để đạt được điều này, tác giả đề xuất việc triển khai đồng bộ các nhóm giải pháp sau:
(1) Xây dựng văn hóa hướng đến khách hàng trong tất cả các định hướng, chiến lược kinh doanh, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của từng đơn vị cũng như từng cán bộ công nhân viên làm việc tại VIB.
(2) Tập trung các nỗ lực của từng đơn vị kinh doanh và từng cá nhân CBNV vào việc phục vụ tốt khách hàng và làm cho khách hàng hài lòng trong suốt quá trình giao dịch với VIB.
(3) Xây dựng tiêu chí đo lường sự hài lòng của khách hàng. Đồng thời, VIB sẽ khẩn trương xây dựng cơ chế dịch vụ nội bộ giữa bộ phận trực tiếp làm việc với khách hàng và các bộ phận hỗ trợ để tạo được hiệu quả hợp tác cao và tối ưu hóa nguồn lực nội bộ trong việc phục vụ khách hàng.
3.1.4/ Nâng cao tính an toàn trong hoạt động của Ngân hàng
Trong quá trình hoạt động, VIB luôn đặt yếu tố an toàn trong hoạt động lên hàng đầu để đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngân hàng. Theo đó, năm 2011 là năm VIB bắt tay vào xây dựng hệ thống quản trị rủi ro hướng theo chuẩn mực quốc tế để đảm bảo cho VIB có một hệ thống đồng bộ bao gồm cả quản trị rủi ro hoạt động, quản trị rủi ro thị trường và quản trị rủi ro tín dụng. Trong đó, quản trị rủi ro tín
dụng được ban lãnh đạo xác định là lĩnh vực cần chú trọng đối với VIB trong năm 2011.
VIB đã và đang tiến hành công tác cải tổ và nâng cấp từ chính sách tín dụng, chính sách khách hàng, quy định và quy trình tín dụng, hệ thống phê duyệt tín dụng, công tác quản lý và giám sát chất lượng tín dụng, công tác thu hồi nợ.
Bên cạnh đó, cần đặt ra yêu cầu đổi mới về nhận thức và hành vi ứng xử của từng CBNV liên quan đến công tác tín dụng của VIB. Đó là sự nhận thức sâu sắc về chất lượng khách hàng, chất lượng dự án, chất lượng khoản vay, chất lượng tài sản bảo đảm; Là sự nhận thức đầy đủ về chính sách tín dụng theo ngành hàng, theo sản phẩm, theo loại khách hàng, theo đơn vị kinh doanh, theo địa bàn kinh doanh,... và quan trọng là hành vi ứng xử tuân thủ nghiêm túc chính sách, quy định, quy trình và phê duyệt tín dụng của cấp có thẩm quyền; sự hợp tác chặt chẽ với các đơn vị quản lý kinh doanh, quản lý tín dụng, quản lý tài sản bảo đảm.
3.1.5/ Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
Trong chiến lược kinh doanh từ năm 2011 – 2013, VIB chú trọng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, bao gồm cả hiệu quả phục vụ khách hàng và hiệu quả kinh doanh. Với quy mô vốn Chủ sở hữu trên 7000 tỷ và kế hoạch vốn chủ sở hữu sẽ tăng lên 11.000 tỷ trong năm 2011 và tăng trung bình 50% cho các năm tiếp theo, VIB sẽ tăng năng lực phục vụ khách hàng.
Bên cạnh đó, với sự đầu tư chiều sâu để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, cải tiến sản phẩm, VIB sẽ phục vụ khách hàng hiệu quả hơn, đáp ứng ngày một tốt hơn các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Ngay từ đầu năm 2011, VIB tập trung thực hiện định hướng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh bằng các giải pháp:
- Tăng vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu từ các cổ đông, đối tác chiến lược. Đặc biệt, nhanh chóng trình Ngân hàng Nhà nước cho phép tăng tỷ lệ nắm giữ vốn của CBA từ 15% lên 20% trong năm 2011.
- Tăng quy mô kinh doanh và doanh thu từ các khối kinh doanh như khối nguồn vốn, khối kinh doanh ngoại hối, từ công ty trực thuộc.
- Tối ưu hóa chi phí hoạt động của hệ thống và chi phí đầu tư;
- Tái thiết kế, tự động hóa và giản đơn hóa quy trình kinh doanh, quy trình tác nghiệp nhằm nâng cao năng suất lao động của mỗi CBNV….
- Bên cạnh đó, VIB cũng sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc đẩy mạnh phát triển mạng lưới, kênh phân phối phi vật lý nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ đến gần hơn với đông đảo khách hàng mục tiêu.
3.1.6/ Đƣa VIB trở thành “Nhà tuyển dụng đƣợc lựa chọn”
Bằng cách xác định nguồn nhân lực đủ về số lượng và mạnh về chất lượng là yếu tố đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngân hàng, từ năm 2011 VIB sẽ triển khai chương trình hành động với mục tiêu đưa VIB trở thành “Nhà tuyển dụng được lựa chọn” trên thị trường. Với chiến lược phát triển công tác quản trị nhân sự đã được Ban lãnh đạo lựa chọn từ sự tư vấn của tập đoàn HayGroup, VIB đã và đang triển khai đồng bộ các chương trình tuyển dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ nhằm tăng cường lực lượng bán hàng nói riêng và đội ngũ CBNV có chất lượng ở các cấp nói chung. VIB chú trọng xây dựng môi trường làm việc hiện đại, cởi mở, minh bạch và có tính hợp tác cao. Đồng thời xây dựng văn hóa hướng theo hiệu quả làm việc nhằm tôn vinh và đãi ngộ xứng đáng đối với cá nhân làm việc tốt.
3.1.7/ Hội nhập và chuyển giao năng lực giữa VIB và CBA
Từ năm 2011 sẽ thực sự là năm của sự hội nhập và hợp tác giữa VIB và CBA, tạo nên sức mạnh tổng hợp cho VIB với chất lượng dịch vụ Khách hàng vượt trội và hoạt động hướng theo chuẩn mực quốc tế. Ngay sau khi trở thành cổ đông chiến lược của VIB, CBA đã cử nhân sự tham gia vào HĐQT và Ban Kiểm soát của VIB.