- Tổ chức cho dùng thử sản phẩm (Samling): Hoạt động này rất cần thiết cho các sản phẩm bánh kẹo mới tung ra lần đầu hoặc cải tiến chất lượng, công thức…
3.3.3.Giải pháp phối hợp các nguồn lực
3.3.3.1. Vốn
Hiện nay mặt bằng lãi suất cho vay của các ngân hàng đang dao động ở mức khá cao nên đa số các doanh nghiệp sản xuất bán kẹo đều rơi vào tình trạng thiếu vốn. Vì
vậy, Công ty cần tận dụng vị thế của mình để duy trì tốt những mối quan hệ đã được thiết lập với các tổ chức tín dụng như VOF, Prudential, Vietnam Ventured Limited, VinaCaptital, Temasek (Singapore), Quỹ Đầu tư Chứng khoán (VF1)…
Công ty cũng nên tranh thủ nguồn vốn trên thị trường chứng khoán dưới nhiều hình thức. Cần tăng cường mối quan hệ với các nhà đầu tư thông qua hoạt động Quan hệ nhà đầu tư IR (Investor Relations) – Tức là truyền thông đến các nhà đầu tư (cổ đông) những thông tin cơ bản về tổ chức, quản lý công ty, các sản phẩm, dịch vụ của công ty, thông điệp của Ban Giám Đốc, sự hiểu biết toàn diện cùng với sứ mệnh, giá trị và định hướng của công ty…nhằm giúp nhà đầu tư thông hiểu một cách đầy đủ về hoạt động và chiến lược của công ty. Chiến lược IR linh hoạt cũng giúp công ty dành được sự ủng hộ tích cực của nhà đầu tư và dư luận, tạo cơ sở để nhà đầu tư gắn bó lâu dài và trung thành hơn, điều này sẽ tạo niềm tin để công ty thực hiện các hoạt động kinh doanh và quản lý nguồn vốn.
Ngoài ra, Công ty cũng có thể huy động từ nội bộ với việc bán cổ phiếu ưu đãi, phát hành trái phiếu nội bộ hoặc vay nóng trong thời hạn 3-6 tháng để huy động nguồn vốn từ cán bộ công nhân viên.
3.3.3.2. Công nghệ
Công nghệ có vai trò then chốt đối với việc tạo ra những sản phẩm bánh kẹo có chất lượng cao, gia tăng tính cạnh tranh của NKD trên thị trường. Hiện nay, một số dây chuyền công nghệ đã cũ như Quế, sandwich…cần được đầu tư kịp thời để nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ưu thế trong cạnh tranh và khẳng định vị thế của người dẫn đầu của Công ty. Ngoài ra, cần đẩy mạnh yếu tố tự động hóa trong các dây chuyển sản xuất nhằm ổn định chất lượng sản phẩm, giám áp lực nhân công trong các mùa sản xuất cao điểm như Trung thu, Tết.
Công ty cần có những khóa huấn luyện cho cán bộ, công nhân viên nhằm nâng cao ý thức vệ sinh an toàn thực phẩm, cung cấp thêm công cụ để kiểm soát, giảm hao hụt, lãng phí trong sản xuất cũng như cập nhật, điều chỉnh quy trình sản xuất cho phù hợp thực tế sản xuất.
Việc áp dụng tiêu chuẩn Iso 22000:2005 vào quản lý chất lượng theo định hướng của công ty cần được triển khai nghiêm túc theo đúng quy trình để tạo ra lợi
thế cạnh tranh, đáp ứng được yêu cầu xuất khẩu sản phẩm sang các thị trường khó tính như Mỹ, Nhật.
3.3.3.3. Nhân sự
Vấn đề khó khăn lớn nhất hiện nay gây cản trở cho việc giữ chân nhân sự của công ty là chính sách lương không linh hoạt. Đơn cử trường hợp cùng một vị trí công tác nhưng nhân viên mới tuyển vào lại có mức lương cao hơn nhân viên cũ. Nguyên nhân là do nhân viên cũ trong một thời gian dài không được tăng lương còn nhân viên mới vào phải đưa ra mức lương cạnh tranh thì mới có thể tuyển dụng được. Do vậy Công ty cần mạnh dạn thay đổi trong chính sách lương bổng không chỉ để thu hút mà còn để giữ chân nhân tài. Cụ thể ngoài việc trả lương cao cạnh tranh cần thường xuyên có chính sách tăng lương tương xứng cho nhân viên gắn bó.
Công ty cần chú trọng hoàn thiện chính sách nhân sự, triển khai Job – level, hệ thống đánh giá năng lực, mô hình đào tạo chuẩn, chương trình phát triển nhân viên xuất sắc song song với tìm kiếm bổ sung người tài từ bên ngoài để bước đầu có nguồn nhân lực đạt chất lượng.
Trong việc đầu tư, phát triển nguồn lực chuyên nghiệp, vững mạnh, Công ty cần xây dựng đội ngũ nhân sự kinh doanh có tinh thần, tác phong và kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, phối hợp nhịp nhàng, kỷ luật cao bằng các chương trình đào tạo chất lượng, bài bản. Cần ứng dụng các phương pháp bán hàng hiện đại của các Tập đoàn đa quốc gia phù hợp với kênh bán hàng của Việt Nam. Tiếp tục thực hiện công tác quản lý nhân sự theo chiến lược 3B (Buil, Buy, Borrow) nhằm thu hút, giữ chân nhân viên tài năng và chiến lược 4R nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực( Right people - tuyển đúng người; Right Skill - Kỹ năng phù hợp với hệ thống, Right Pay - Thu nhập tương xứng, Right Development -Xây dựng hệ thống đào tạo hiệu quả.
Bên cạnh đó, Công ty cần phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh “Winning team, winning culture” giúp tạo dựng tinh thần đoàn kết, sẵn sàng cống hiến, phát huy tài năng của đội ngũ nhân sự. Hoạt động truyền thông nội bộ cần truyền đi những thông điệp như: “Chúng ta cùng thắng”, “Chính tinh thần đồng đội, ý thức kỷ luật, lửa nhiệt huyết và sự đồng lòng, nỗ lực của chúng ta sẽ giúp công ty phát triển toàn
diện theo chiến lược tăng trưởng nhanh, khác biệt và bền vững” hay “Hãy đưa đội ngũ Sales của Kinh Đô trở thành đội ngũ hàng đầu, nơi những người làm Sales đều muốn gia nhập”…
3.3.3.4. Quản lý
Trong công tác quản lý, cần chú trọng nâng cao hiệu quả quản trị hệ thống với mô hình SBU. Mô hình SBU cần được thể chế theo teams với phân công cụ thể giúp mọi thành viên hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình cũng như của các thành viên khác, giúp tăng cường tính phối hợp và tuân thủ. Những người đứng đầu SBU đòi hỏi phải có năng lực quản lý vượt trội, có tố chất của một nhà lãnh đạo và có tư duy của một doanh nhân.
Bên cạnh đó, trong mỗi hoạt động cần đưa ra quy trình và kế hoạch chi tiết, được trình bày đơn giản và dễ hiểu để giúp mọi người hiểu rõ công việc và sự phối hợp. Quy trình quản lý bán hàng cần chuyên nghiệp hóa bằng hệ thống phần mềm, chuẩn hóa hệ thống báo cáo, hệ thống đo lường KPI. Ngoài ra, cần hoàn thiện việc quản trị nhà phân phối, quản trị lãnh thổ và quản trị đội ngũ bán hàng, quản trị điểm bán trên cơ sở triển khai hệ thống bán hàng chuyên nghiệp năng động PAS, tiếp tục đầu tư nâng cấp phần mềm POS tại nhà phân phối, triển khai công nghệ thông tin trong đặt hàng, bán hàng, lập kế hoạch và dự báo…
Các buổi họp theo quy định cần tạo không khí cởi mở, tạo điều kiện cho các thành viên gặp, chia sẻ thông tin và thảo luận thống nhất giải pháp, tạo liên kết trong nhóm. Ngoài ra, có thể lập diễn đàn nội bộ trên website kinhdo.vn cho nhân viên toàn công ty có thể trao đổi thông tin về các hoạt động, chia sẻ ý tưởng trong công việc, khó khăn trong cuộc sống….giúp gắn kết và nâng cao văn hóa doanh nghiệp.
Cần xây dựng ý thức tuân thủ và tự giác của nhân viên trong toàn công ty bằng việc thực hiện quy trình đánh giá năng lực nhân viên. Mỗi nhân viên sẽ tự lập mục tiêu cá nhân vào đầu năm và đánh giá mức độ đạt được mục tiêu vào cuối năm. Điều này không chỉ giúp ban lãnh đạo có thể đánh giá chính xác tình hình nhân sự, đánh giá đúng năng lực của nhân viên để có chính sách thu hút, bồi dưỡng và phát triển nhân tài phù hợp mà còn là động lực để mỗi nhân viên nâng cao tính tự giác trong làm việc và tuân thủ.
3.4. KIẾN NGHỊ