C Nguồn nhõn lực NN Nghiờn cứu và phỏt triển (R&D)
W- Điểm yếu O: Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hộ
1.2.5.2. Chiến lược khỏc biệt hoỏ
Mục tiờu của chiến lược tạo sự khỏc biệt là đạt được lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp bằng cỏch tạo ra hàng hoỏ hay dịch vụ mà khỏch hàng nhận thấy sự độc đỏo về một vài đặc tớnh quan trọng. Doanh nghiệp tạo sự khỏc biệt để thoả món nhu cầu khỏch hàng theo cỏch thức mà đố thủ cạnh tranh khụng thể làm với ý định đũi hỏi mức giỏ tăng thờm (mức giỏ đỏng kể trờn mức trung bỡnh ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cỏch yờu cầu một mức giỏ tăng thờm của người tạo sự khỏc biệt hoỏ cao hơn đối với người dẫn đầu về chi phớ. Mức giỏ tăng thờm của Doanh nghiệp tạo sự khỏc biệt hoỏ về thực chất thường cao hơn mức giỏ mà Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phớ đũi hỏi; khỏch hàng sẵn lũng trả cho điều đú bởi họ tin rằng chất lượng được khỏc biệt hoỏ của sản phẩm cú giỏ trị phõn biệt. Do đú sản phẩm được định giỏ trờn cơ sở những gỡ mà thị trường sẽ chịu đựng. (C.W. Hofer, D. Schenddel (1978), Stratery Formulation: Analytical Concept, St Paul, Minn. West).
Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khỏc biệt chọn một mức độ khỏc biệt hoỏ cao để giành lợi thế cạnh tranh. Sự khỏc biệt hoỏ về sản phẩm cú thể đạt được bằng ba cỏch: chất lượng, sự cải tiến và đỏp ứng khỏch hàng. Cải tiến là cực kỳ quan trọng với cỏc sản phẩm phức tạp. Với sản phẩm như vậy thỡ cỏc đặc tớnh mới là nguồn gốc của khỏc biệt hoỏ. Do khỏc biệt hoỏ tập trung vào việc đỏp ứng khỏch hàng, Doanh nghiệp nờn cung cấp dịch vụ sau bỏn hàng và hỗ trợ kỹ thuật một cỏch toàn diện. Cuối cựng, một sản phẩm hấp dẫn khỏch hàng cú thể trở thành một nguồn gõy ra sự khỏc biệt. Sự hấp dẫn cú thể là yếu tố gắn với thanh thế hay địa vị xó hội, nhúm tuổi hay nhúm kinh tế xó hội. Trờn thực tế, cơ sở của sự khỏc biệt là vụ tận. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khỏc biệt hoỏ pahỉ cố gằng tự làm khỏc biệt hoỏ càng nhiều càng tốt. Càng ớt sự tương tự với cỏc đối thủ, Doanh nghiệp càng được bảo vệ trước sự cạnh tranh và cảng mở rộng sự hấp dẫn thị trường.
Núi chung, người khỏc biệt hoỏ cần chỳ trọng việc phõn đoạn thị trường của nú thành nhiều khe hở. Đụi khi Doanh nghiệp cung cấp từng sản phẩm cho mỗi khe hở của thị trường và quyết định trở thành một người khỏc biệt rộng rói. Doanh nghiệp cũng cú thể chỉ chọn phục vụ cho những khe hở mà nú cú lợi thế khỏc biệt riờng.
Cuối cựng, trong việc lựa chọn khả năng khỏc biệt để Doanh nghiệp theo đuổi, Doanh nghiệp tạo sự khỏc biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà cú thể là nguồn lợi thế khỏc biệt của nú. Sự khỏc biệt dựa trờn khả năng cải tiến và cụng nghệ phụ thược vào chức năng R&D. Cỏc cố gắng cải thiện phục vụ khỏch hàng phụ thuộc vào chất lượng cửa chức năng bỏn hàng.
b. Cỏc lợi thế và bất lợi
Sự khỏc biệt đảm bảo cho Doanh nghiệp chống lại cỏc đối thủ cạnh tranh tuỳ theo mức độ trung thành của khỏch hàng với nhón hiệu sản phẩm của Doanh nghiệp. Sự trung thành nhón hiệu là một tài sản rất đỏng giỏ để bảo vệ Doanh nghiệp về mọi mặt.
Doanh nghiệp tạo sự khỏc biệt sẽ khụng cảm thấy khú khăn với nhà cung cấp quyền lực vỡ chiến lược của họ hướng tới việc đũi hỏi mức giỏ cao hơn chứ khụng phải hướng tới chi phớ sản xuất. Người tạo sự khỏc biệt dường như khụng thấy cú vấn đề gỡ với người mua, bởi họ là nhà cung cấp những sản phẩm độc đỏo. Chỉ cú họ mới cú thể cung cấp sản phẩm vỡ vậy cần cú lũng trung thành nhón hiệu. Sự khỏc biệt và trung thanh nhón hiệu cũng tạo nờn rào cản đối với cỏc Doanh nghiệp khỏc cố thõm nhập ngành. Cỏc Doanh nghiệp mới bị buộc phải phỏt triển khả năng khỏc biệt húa để cạnh tranh, và để làm việc đú thỡ rất tốn kộm. Cuối cựng, sự đe doạ của sản phẩm thay thế tuỳ thuộc vào khả năng đỏp ứng được nhu cầu của khỏch hàng mà sản phẩm của cỏc đối thủ cạnh tranh cú khỏc biệt và khả năng phỏ vỡ lũng trung thành nhón hiệu của khỏch hàng.
Do đú, một chiến lược tạo sự khỏc biệt yờu cầu Doanh nghiệp phải biết phỏt triển lợi thế cạnh tranh bằng cỏch hỡnh thành cỏc lựa chọn về sản phẩm, thị trường và khả năng khỏc biệt mà cú thể hỗ trợ lẫn nhau và cựng nhau làm tăng giỏ trị của một hàng hoỏ hay dịch vụ trong mắt của khỏch hàng và người tạo khỏc biệt cú thể đũi hỏi tăng giỏ thờm.
Tuy nhiờn, bất lợi của chiến lược tạo khỏc biệt là nếu cỏc đối thủ cú thể bắt chước dễ dàng sản phẩm hay những gỡ mà người tạo khỏc biệt làm thỡ họ khú cú thể duy trỡ mức giỏ tăng thờm. Khi sự khỏc biệt xuất phỏt từ thiết kế hay những đặc tớnh vật lý của sản phẩm, những người tạo khỏc biệt cú rủi ro lớn hơn vỡ dễ bị bắt chước hơn. Khi sự khỏc biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay sự tin cậy vào một đặc tớnh vụ hỡnh nào đú (vớ dụ: sự đảm bảo giao hàng nhanh của FedEx hoặc uy thế của Rolex) Doanh nghiệp sẽ được đảm bảo nhiều hơn. Khú cú thể bắt chước được yếu tố vụ hỡnh và người tạo khỏc biệt cú thể thu được nhiều lợi ớch của chiến lược này một cỏch lõu dài. Những người tạo khỏc biệt đều phải theo dừi người bắt chước và cần thận trọng để nhận thấy rằng họ khụng đũi hỏi mức giỏ tăng thờm vượt quỏ sức chịu đựng của thị trường.