LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY
1. Vài nét về hoạt động đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
Trong thời đại mà sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích các bộ phận trong doanh nghiệp, các nhân viên trong doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu và yêu cầu trong công việc. Và chính khi đó, khái niệm đánh giá kết quả làm việc càng mang ý nghĩa quan trọng. Đặc biệt là cùng với việc gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO, các cam kết lộ trình mở cửa thị trường bắt đầu có hiệu lực, nâng tỷ lệ cạnh tranh trên thị trường lên cao, nhất là với các đối thủ nước ngoài – vốn giàu kinh nghiệm, nguồn lực và cả tầm nhìn, đã tạo nên một điều kiện cần và đủ để các công ty nghiên cứu và cân nhắc việc áp dụng các quy trình, hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của các phòng ban nói chung và các nhân viên nói riêng.
1.1. Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay nghiệp Việt Nam hiện nay
Để thực hiện đánh giá hiệu quả công việc, trước tiên từ các cấp quản lý cho tới người lao động cần biết và xác định rõ các yêu cầu đánh giá cơ bản như: lĩnh vực, nhiệm vụ, yêu cầu, kĩ năng, các kết quả cần đạt được… Tuy nhiên, hiện nay không có nhiều doanh nghiệp sử dụng bản mô tả công việc một cách chuẩn xác, đúng đắn và hiệu quả, mà chỉ mang tính chất hình thức
hoá các yêu cầu chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí chức danh, nói cách khác là liệt kê những việc cần làm mà chưa lượng hoá được những mục tiêu cần đánh giá. Điều này khiến cho việc đánh giá thành tích tại các doanh nghiệp chỉ mang tính hình thức, cảm tính, bình quân chủ nghĩa, trong phòng, ban ai cũng như ai.
1.2. Phương pháp đánh giá trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
Do không có hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể nên các doanh nghiệp cũng chưa thể xác định được phương pháp đánh giá nào thích hợp mà tiêu chuẩn chủ yếu dựa trên chỉ tiêu phân bổ. Qua tìm hiểu tại Công ty Thông tin di động Mobiphone, những cá nhân thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học hoặc sáng kiến được phê duyệt trong năm sẽ đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua, hay như tại các phòng ban, phân bổ cuối mỗi năm có 30% cá nhân đạt loại lao động xuất sắc cấp công ty, 30% cá nhân đạt thành tích tốt tại các Trung tâm thông tin, còn việc xác định tiêu chuẩn như thế nào là đạt danh hiệu lao động xuất sắc thì không được đề cập đến trong các tài liệu đánh giá thi đua. Hệ quả của nó chính là hệ thống đánh giá dựa trên bình bầu, tín nhiệm… không dân chủ và thiếu tính công bằng.
Không xác định được nội dung, mục tiêu đánh giá; chưa xây dựng được phương pháp, tiêu chuẩn đánh giá nên nhà quản lý chưa thể chỉ ra những điểm tốt cũng như chưa tốt để khắc phục sửa chữa, cả phòng, ban dễ rơi vào trạng thái trì trệ, đùn đẩy nhau. Người lao động không thấy được tính quan trọng cũng như mức độ đóng góp của mình với thành công chung của tập thể trong phòng, ban cũng dẫn đến tâm lý bình quân, tự hài lòng với bản thân và thiếu động lực để vươn lên. Đặc biệt trong quá trình xét thi đua, khen thưởng, bản thân các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng không thể có đủ cơ sở để xét duyệt khen thưởng đến từng cá nhân, chỉ biết nhận đủ số tiền thưởng do thành tích của bộ phận, phân bổ bình quân đến từng nhân viên, dẫn đến tâm lý đố kị, ghen ghét gây mất đoàn kết trong công ty.
1.3. Phương pháp cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá
Mục đích đánh giá là nhằm cung cấp thông tin phản hồi để kịp thời động viên khích lệ đến từng cá nhân và theo dõi bổ sung, đào tạo cho những thiếu hụt trong từng phòng, ban của tổ chức. Nhưng khâu quan trọng này lại thường không nhận được sự quan tâm của phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam. Sở dĩ có các doanh nghiệp chưa thực hiện được khâu này, cũng là vì thiết sót chính đã được đề cập ở trên. Đó là thiếu hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng nên không có một chuẩn mực làm căn cứ cho việc đánh giá. Khi thiếu chuẩn mực thì cấp quản trị thường rất khó cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên (hiện nay, có bốn hình thức thông tin phản hồi thường thấy, với nội dung đúng như tên gọi của chúng, đó là: phản hồi xây dựng, phản hồi thăng tiến, phản hồi thiết sót và phản hồi chỉ trích). Chính vì vậy, việc định lượng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chính là chuẩn mực để các phòng, ban và chính nhân viên biết được kết quả công việc thực sự mà họ đang thực hiện.
Như vậy, có thể thấy phòng Hành chính – Nhân sự hiện nay tại phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam, mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng chủ yếu trong chuỗi các hoạt động của quá trình quản trị nguồn nhân lực. Các hoạt động nhìn chung còn rời rạc, mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng lao động – tiền lương – đào tạo mà chưa có sự gắn kết chặt chẽ với nhau, trong đó việc xây dựng hệ thống đánh giá công việc như thế nào, đánh giá bộ phận nào, nhân viên nào, ra sao, còn đang để bỏ ngỏ với các doanh nghiệp. Phần lớn, các hoạt động đánh giá hiệu quả công việc này mang tính chủ quan, từ cấp trên đến các cá nhân, chưa đảm bảo sự công bằng cho phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.Trong khi đó, việc vận dụng lí thuyết quản trị để xây dựng những chuẩn mực, hệ thống đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực không những cung cấp cho các nhà quản trị công
của chính mình, mà còn tạo ra sự kết nối giữa các chính sách nhân sự công bằng, mạnh mẽ, thúc đẩy sự sáng tạo và gắn bó duy trì với doanh nghiệp.
2. Các rào cản trong quá trình đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lực trong doanh nghiệp
Việc đánh giá thành tích rõ ràng mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, và là một trong những bước không thể thiếu của quá trình quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay có không nhiều doanh nghiệp Việt Nam thực hiện một cách chuẩn mực việc đánh giá thành tích của nhân viên, của phòng ban chức năng. Đó là do những nguyên nhân như sau:
• Việc đánh giá hiện nay dựa nhiều vào phương pháp định tính
Trên thế giới hiện nay, việc đánh giá thành tích thu hút được rất nhiều những nhà nghiên cứu, những chuyên gia về quản trị nhân sự quan tâm, nghiên cứu và cho ra đời rất nhiều phương pháp nhằm đánh giá thành tích của nhân viên, của phòng ban. Tuy nhiên, tại Việt Nam, thực tế áp dụng các phương pháp này là rất nghèo nàn, chủ yếu dựa vào phương pháp định tính mà không có những số liệu định lượng minh chứng cho thành tích làm việc của các bộ phận và nhân viên trong doanh nghiệp. Phương pháp định lượng chủ yếu thực hiện được đối với phòng Kinh doanh, thể hiện qua doanh thu, doanh số, còn đối với những bộ phận khác, gần như là không có. Sự đánh giá ở đó hầu như dựa vào sự ước đoán, vào khoảng ước chừng chung chung nào đó, để đưa ra những thứ hạng, xếp loại như trung bình, khá ,tốt.
• Sự đánh giá mang tính một chiều
Hiện nay trong các doanh nghiệp Việt Nam, việc đánh giá chủ yếu được thực hiện theo phương pháp một chiều, phần lớn là cấp trên đánh giá cấp dưới. Điều này đôi khi đem lại những kết quả đánh giá không chính xác. Đó là bởi, ý kiến đánh giá một chiều này rất dễ bị chi phối. Rất nhiều trường hợp xảy ra như cấp dưới làm phật ý cấp trên dẫn đến việc thù ghét, đánh giá
nhân viên theo cảm tính, đem chuyện riêng vào việc công và cố gắng tìm ra những lí do để lí giải cho việc đánh giá thấp người nhân viên đó, trong khi thực tế không phải như vậy. Và thậm chí, đôi khi, cấp trên thực tế không có đủ cả năng lực, trình độ để đánh giá nhân viên cấp dưới, bởi trong không ít các doanh nghiệp hiện nay, vị trí cấp cao được dành cho những cá nhân không đủ năng lực, nhưng lại có quan hệ với nhà quản trị cấp cao nên có thể có được vị trí quản lý. Điều này cũng dẫn đến việc đánh giá một chiều, không đúng và đủ về nhân viên.
• Việc đánh giá mang tính trung bình chủ nghĩa
Đây cũng là một thực tế trong các doanh nghiệp Việt Nam. Khi các cá nhân gắn bó, thân thiết, dễ nảy sinh tình cảm. Việc đánh giá thẳng thắn, trung thực, công bằng, đôi khi gây ra việc sứt mẻ tình cảm, chia cánh, chia bè phái. Và vì thế, có một phương pháp “hay nhất” là trung bình chủ nghĩa, ai ai cũng được đánh giá ngang bằng nhau. Người làm ít người làm nhiều, người có năng lực với người không đủ năng lực, bộ phận hoàn thành với chưa hoàn thành mục tiêu… Tất cả được quy về một kết quả đánh giá chung chung, ngang bằng, không ai hơn, kém ai thực sự.
Những rào cản ấy hiện nay đang tồn tại trong rất nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam, trong khi chúng gây ra những hậu quả mạnh mẽ đối với doanh nghiệp. Bởi việc đánh giá không đúng người, đúng việc sẽ gây ra tâm lý chán nản, không muốn cố gắng, làm thất thoát lớn nguồn nhân lực có chất lượng tốt và làm gia tăng nguồn nhân lực chưa tốt trong doanh nghiệp. Thêm vào đó, tư tưởng không muốn phấn đấu, không muốn cố gắng khiến doanh nghiệp không phát triển được nguồn nhân lực. Họ cứ mãi “dậm chân tại chỗ” trong khi xã hội, môi trường xung quanh đều đang thay đổi đến chóng mặt, trong thời đại mà nguồn nhân lực chất lượng cao mới chính là chìa khóa thành công