II. KHẢ NĂNG ÁP DỤNG BỘ CHỈ SỐ KPI QUẢN TRỊ NGUỒN
4. Quy trình và kĩ thuật xây dựng KPI quản trị nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp Việt Nam
Dùng KPI trong quản trị là một phương pháp tương đối mới mẻ với các doanh nghiệp tại Việt Nam. Qua nghiên cứu tại các công ty lớn tại Việt Nam mới áp dụng KPI trong thời gian gần đây, có thể thấy để có được hiệu quả như hiện nay, bản thân các công ty này cũng phải đầu tư không nhỏ cho các nhóm dự án nghiên cứu, triển khai và áp dụng KPI, trong đó có việc sử dụng mô hình 12 bước theo lí thuyết của David Parmenter[7]. Tuy nhiên, hiện nay đến 90% các doanh nghiệp Việt Nam là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, liệu có thể áp dụng KPI được không? Câu trả lời là hoàn toàn được. Nhìn chung, quy trình xây dựng KPI nói chung, dành cho tất cả các bộ phận, lĩnh vực sẽ gồm có những bước cơ bản như phần trình bày đề xuất dưới đây[4]. Trong phạm vi luận văn này, em xin được xác định quy trình xây dựng KPI quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
• Bước 1: Xác định các chức năng quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm ba nhóm chức năng cơ bản với nhiều hoạt động quan trọng như đã được trình
bày cụ thể trong phần I của luận văn này. Có thể nói, mỗi chức năng đều có ý nghĩa rất quan trọng với tổ chức, doanh nghiệp, cụ thể như sau:
Chức năng tuyển dụng: giúp doanh nghiệp thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng, đáp ứng nhu cầu hoạt động của doanh nghiệp. Muốn vậy, nhà quản trị phải làm tốt các khâu hoạch định đúng, đủ nguồn nhân lực theo mục tiêu công việc; thu hút ứng viên, đảm bảo thông tin tuyển mộ đến được đúng đối tượng; và lựa chọn kĩ càng những ứng viên phù hợp nhất, không chỉ khả năng chuyên môn mà còn cả những kĩ năng mềm, khả năng hòa nhập và phát triển cùng doanh nghiệp.
Chức năng đào tạo, phát triển: nhằm giúp nhân viên hòa nhập được với môi trường và công việc, đào tạo nhân viên đáp ứng yêu cầu của công việc, đặt nhân viên trong môi trường nhiều cơ hội, thử thách, đúng người đúng việc, nhằm phát triển bản thân nhân viên và phát huy sở trường trong công việc, giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
Chức năng đãi ngộ: giúp nhân viên hiểu được giá trị của bản thân, yên tâm công tác với chế độ lương thưởng hấp dẫn, công bằng, minh bạch, sự quan tâm, chu đáo từ phía công đoàn, doanh nghiệp. Từ đó nhân viên cảm thấy gắn bó với công ty, gắn bó với công việc, muốn thể hiện trong công việc nhiều hơn với sự an tâm và tin tưởng tuyệt đối vào nhà quản trị.
• Bước 2: Xác định “đầu ra” cho chức năng
“Đầu ra” của quản trị nguồn nhân lực là rất khác biệt, phong phú và vô cùng quan trọng. Bởi “sản phẩm” của bộ phận nguồn nhân lực là con người, là những nhân viên phục vụ cho tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp với những yêu cầu về chất lượng và số lượng khác nhau và đa dạng. Ví dụ như bộ phận Bán hàng luôn cần nguồn nhân lực với số lượng lớn, chất lượng yêu cầu không cao, vì vậy trong quá trình tuyển dụng lại cần hướng tới nguồn lao động phổ thông, có trình độ không cao nhưng kinh nghiệm trong nghề bán hàng lại lớn. Ngược lại, với bộ phận Truyền thông, marketing lại đòi hỏi số lượng không nhiều nhưng phải có chất lượng tốt, không chỉ trình độ chuyên
môn mà còn cả các kĩ năng quan trọng trong cuộc sống cũng như kinh nghiệm trong nghề… Như vậy, nguồn nhân lực – nguồn lực không thể thiếu trong doanh nghiệp – sẽ là sản phẩm của các chức năng quản trị nguồn nhân lực. Các chuỗi hoạt động trong các chức năng sẽ đảm bảo cho tổng thể chung nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu sử dụng, phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp.
• Bước 3: Xác định cách thực hiện nhiệm vụ trong bộ phận (thái độ làm việc như thế nào, kỹ năng ra sao…) để đạt được kết quả như mong đợi
Đây có thể nói là bước quan trọng nhất để cho ra đời các chỉ số KPI nhằm đo lường hiệu quả làm việc quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Cách thức thực hiện nhiệm vụ như thế nào để đạt các mục tiêu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cụ thể là đáp ứng yêu cầu về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, cũng như duy trì, khuyến khích nguồn nhân lực cống hiến cho doanh nghiệp. Cần phải thực hiện các mục tiêu về thiết kế, bố trí, sử dụng và quản trị nguồn nhân lực với thái độ làm việc, kĩ năng, cách thức như thế nào để đạt được mục tiêu như mong đợi… là tất cả những câu hỏi cần trả lời trong bước thứ ba này. Để làm tốt được bước thứ ba này, doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều cách, nhiều phương thức để xây dựng một cách hiệu quả nhất, trong đó ngoài việc áp dụng các lý thuyết quản trị nhân lực, còn rất cần những kinh nghiệm quản lý thực tế từ phía cấp quản trị, hoặc tham khảo ý kiến các chuyên gia, hoặc điều tra từ trong chính đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp… Cụ thể các doanh nghiệp cần kết hợp các điểm đáng chú ý của hai phương pháp quản trị là phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO và phương pháp quản trị theo quy trình MBP như sau:
Theo MBO Theo MBP
- Xác định mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp trong một giai đoạn đánh giá
- Nghiên cứu kĩ quy trình quản trị nhân sự của doanh nghiệp.
(thường theo năm).
- Xác định mục tiêu cụ thể của từng phòng, ban trong doanh nghiệp.
- Áp dụng mục tiêu và trọng số tương ứng cho từng KPI chức năng.
- Nghiên cứu kĩ bản mô tả công việc. - Tập hợp danh mục các nhóm công việc chủ chốt, làm tiền đề xây dựng các KPI.
- Phỏng vấn thêm người đảm nhận vị trí để tìm hiểu kết quả của từng công việc được thể hiện định tính như thời gian, số lượng, chi phí….
- Xác định các KPI quan trọng và đo lường được.
Có thể nói, ba bước đầu tiên trong quá trình xây dựng KPI đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Trong đó, để thực hiện tốt được ba bước này cần có những công cụ hết sức đắc lực. Hai trong số đó là hệ thống bản mô tả công việc, và yêu cầu, tiêu chuẩn công việc đã được đề cập tới trong phần I của luận văn này trình bày lý thuyết về phân tích công việc và một số công cụ đã được tổng kết trong mục 3 trên đây. Chúng có ý nghĩa cho mọi vị trí, mọi bộ phận, mọi đối tượng nhân viên, giúp quá trình quản trị nguồn nhân lực dễ dàng hơn. Đây cũng là nguồn tài liệu mà bộ phận Nguồn nhân lực phải trực tiếp xây dựng cho cả hệ thống nhân lực trong doanh nghiệp.
• Bước 4: Tạo ra phiên bản KPI thứ nhất
Trong bước này, trưởng bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần tập hợp lại danh mục những KPI quan trọng đã được đưa ra, gắn liền với từng hoạt động. Sàng lọc, lựa chọn và sắp xếp lại một lần nữa nhằm đảm bảo tính khoa học, các chỉ số không bị chồng chéo, tạo thành một bộ KPI hoàn chỉnh.
• Bước 5: Lấy ý kiến đóng góp và đề xuất lãnh đạo
Cùng tập hợp, bàn bạc với nhóm xây dựng KPI chọn ra những KPI có vai trò quan trọng nhất, có khả năng thể hiện đầy đủ nhất thực trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo những yếu tố cơ bản của một
chỉ số KPI, ví dụ như khả năng đo lường được. Từ đó thống nhất được phiên bản KPI thứ hai. Phiên bản này sẽ được trình duyệt với Ban lãnh đạo.
• Bước 6: Ban lãnh đạo xem xét và phê duyệt
Lãnh đạo công ty không chỉ xem xét sự thống nhất, phù hợp của bộ chỉ số KPI theo chức năng, nhiệm vụ của phòng ban, bộ phận mà còn cần phải đặt các KPI của từng bộ phận trong mối quan hệ, liên kết, hợp tác giữa các phòng, ban với nhau và thống nhất trong toàn doanh nghiệp.
• Bước 7: Đào tạo, triển khai
Một yếu tố vô cùng quan trọng khi áp dụng KPI là các nhân viên trong từng bộ phận, những người trực tiếp tiến hành công việc, cần phải biết và hiểu về các chỉ số này, về cách thức tiến hành… Như vậy, họ sẽ biết cùng cán bộ nhân viên trong công ty, nhận thức về mục tiêu và những công việc mình cần làm, đáp ứng yêu cầu: đúng và đủ. Trong đó, bộ phận xây dựng KPI cần có những chương trình đào tạo tới nhân viên, triển khai chương trình áp dụng thử, rèn luyện cho đội ngũ quản lý và nhân viên quen với việc quản trị và thực hiện công việc theo KPI đã được xác định.
Tóm lại, từ những phân tích trên đây, kết hợp với sự phân tích các chỉ
số KPI quản trị nguồn nhân lực thường dùng trong phần II, có thể rút ra được những vai trò và lợi điểm trong việc áp dụng KPI trong doanh nghiệp. Thêm vào đó, công cụ xây dựng KPI và những nền tảng cơ sở cho việc áp dụng KPI cũng như quy trình và cách thức xây dựng cũng được đưa ra một cách rõ ràng, mạch lạc, có thể khẳng định rằng, việc áp dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó phần lớn là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, là hoàn toàn có thể áp dụng được, hứa hẹn sẽ đem lại những thành công không nhỏ trong các doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp, tập đoàn lớn, các bộ phận, phòng, ban, số lượng nhân viên nhiều hơn, đông đảo hơn, cần có những ban
dự án xây dựng KPI cùng với sự hỗ trợ của các chuyên gia, nhằm tạo ra sự đầy đủ, thống nhất, toàn diện trong đo lường và xây dựng các chỉ số.
KẾT LUẬN
Đầu tư vào nguồn nhân lực là nguồn đầu tư mang tính chiến lược và lâu dài bởi nó ảnh hướng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập. Với mong muốn mở rộng và đón nhận những kiến thức mới góp phần hoàn thiện bản thân là sinh viên khoa Quản trị kinh doanh, em đã mạnh dạn chọn tìm hiểu về phương pháp quản lý hiện đại, đó là áp dụng chỉ số KPI. Qua tìm hiểu, KPI đã được áp dụng khá nhiều trong các doanh nghiệp nước ngoài, với những hiệu quả lớn mà nó đem lại. Tuy nhiên, tại Việt Nam, chỉ số này mới được biết đến và áp dụng tại các công ty lớn như FPT, CMC… trong một vài năm trở lại đây.
Trong khuôn khổ luận văn này, em đã tiến hành nghiên cứu từ những vấn đề cơ bản nhất về quản trị nguồn nhân lực đến những hiểu biết cũng như những đề xuất về KPI thu nhận được trong quá trình tìm hiểu. Cụ thể quá trình nghiên cứu của luận văn như sau:
Trong chương I, em đã nghiên cứu các vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, gồm hai nội dung, đó là:
• Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Trong đó làm rõ chức năng của quản trị nguồn nhân lực cũng như mối quan hệ của quản trị nguồn nhân
lực với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đặc biệt, em chú trọng phân tích về hoạt động đánh giá thành tích của nhân viên, làm cơ sở cho các phần trình bày tiếp theo.
• Tổng quan về đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Trong đó, em muốn nhấn mạnh về vai trò và các phương pháp đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, làm cơ sở cho chương II.
Qua chương thứ II, em tập trung trình bày kiến thức và hiểu biết thu nhận được qua quá trình nghiên cứu về chỉ số KPI và chú trọng tới các chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là:
• Em đã tìm hiểu những vấn đề cơ bản nhất về chỉ số KPI bao gồm định nghĩa, đặc điểm, phân loại các chỉ số KPI… để có cái nhìn tổng quan về chỉ số KPI này, cũng như tránh nhầm lẫn với những chỉ số khác.
• Trong phần hai của chương, em tập trung phân tích một số chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực. Trong đó, nêu rõ cách sử dụng chỉ số để đánh giá và ý nghĩa mà chỉ số đó đem lại cho nhà quản trị.
Chương thứ III của luận văn, sau khi đã tìm hiểu về chỉ số KPI, em muốn trình bày chi tiết những đề xuất để xây dựng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam, gồm có:
• Vài nét về tình hình đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các doanh nghiệp Việt Nam. Từ đó, em đưa ra những đánh giá về vai trò của việc áp dụng KPI trong các doanh nghiệp.
• Đề xuất những nền tảng, cơ sở, quy trình và phương thức xây dựng chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực áp dụng trong các doanh nghiệp.
• Đưa ra kết luận về khả năng áp dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam là hoàn toàn có thể được và cần phải áp dụng mô hình này trong quản trị doanh nghiệp hiện đại.
Từ những kết quả như trên, em hy vọng trong thời gian tới, bản thân em có thể hoàn thiện thêm kiến thức về KPI và có thể là người áp dụng KPI trong các doanh nghiệp mà em sẽ làm việc sắp tới.
Do kiến thức bản thân còn hạn hẹp, kiến thức về KPI tương đối mới mẻ và rộng lớn, nguồn tài liệu học tập, nghiên cứu còn hạn chế, nên luận văn này không tránh khỏi những hạn chế và thiếu xót, em rất mong sẽ nhận được sự chỉ bảo, giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo trong trường, bạn bè và những người quan tâm tới đề tài này để bài luận văn của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Bản mô tả công việc mẫu[12]
BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC TRƯỞNG PHÒNG HÀNH CHÍNH Mã tài liệu: 6.04.2 Phiên bản: Ver 1.0 Ngày ban hành: 15/02/08 Bộ phận Phòng Hành chánh Chức danh Trưởng phòng Hành chánh Mã công việc HR - HRM
Cán bộ quản lý trực tiếp Giám đốc công ty
1. Trách nhiệm:
- Tổ chức và thực hiện công tác hành chánh theo chức năng nhiệm vụ và theo yêu cầu của Ban Giám đốc. - Xây dựng các quy định, lập kế hoạch liên quan đến việc sử dụng tài sản, trang thiết bị của công ty.
- Xây dựng kế hoạch và tổ chức, giám sát việc thực hiện về an tinh trật tư, an toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ.
- Tham mưu đề xuất cho BGĐ để xử lý các vấn đề thuộc lãnh vực Hành chánh - Tham mưu cho BGĐ về công tác hành chánh của công ty.
- Hỗ trợ các bộ phận liên quan về công tác hành chánh.
2. Quyền hạn:
- Quản lý toàn bộ nhân viên trong Phòng HC
- Sắp xếp kế hoạch, lịch làm việc, phân công công việc toàn bộ nhân viên trong phòng.
- Giám sát việc thực hiện công việc, tiến độ của nhân viên trong phòng, đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên trực thuộc.
- Đề xuất khen thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển….đối với nhân viên trong phòng.
Công ty và pháp luật hiện hành.
- Được quyền kiểm tra chất vấn các Trưởng bộ phận liên quan nếu phát sinh ra những vấn đề có liên quan đến sự thiệt hại của công ty.
- Thừa uỷ nhiệm của BGĐ truyền đạt những chủ trương, chỉ thị của BGĐ, nhà nước để CNV am hiểu và thực hiện.
- Yêu cầu mọi bộ phận trong Công ty báo cáo, thuyết minh, cung cấp dữ liệu chính thức để Phòng hoàn thành