(Bàn bạc giảm giá 20%)
Trong khi tiến hành cơng việc, đối với cái làm được, nếu cịn nghĩ khơng thể làm thì trong thực tế chắc là khơng làm được. Ngược lại, đối với cái cĩ vẻ khơng thể làm được, nếu nghĩ bằng mọi cách làm là sẽ làm được, và nỗ lực thì thường là làm được ngồi dự tưởng. Nếu nghĩ con người cịn cĩ thể bay trên khơng trung, lên mặt trăng, về lại trái đất, thì với việc nhỏ, cách nghĩ “khơng thể làm” cĩ thể nĩi là làm thui chột khả năng tuyệt với của con người.
Vì thế, khi trực diện với khĩ khăn, điều quan trọng là khơng lẩn trốn, mà phải cĩ dũng khí đứng ra đương đầu vượt khĩ khăn. Chính từ chỗ đĩ, năng lực và trí tuệ được phát huy khơng ngờ, và khơng ít trường hợp, mình và những người liên quan đạt được thành quả tốt hơn.
Năm 1961, khi tơi đi thăm Cơng ty thơng tin cơng nghiệp MATSUSHITA, đúng lúc lãnh đạo đang họp bàn về vấn việc TOYOTA địi giảm giá với số phần trăm cao, cụ thể là hạ 5% giá radio mà Cơng ty thơng tin cơng nghiệp MATSUSHITA bán, sau nửa năm lại giảm thêm 15%, tổng cộng là giảm 20%. Cĩ điều này là do chính
sách tự do hố mậu dịch, trong việc cạnh tranh với ơ tơ nước ngồi ... giá hiện tại của xe Nhật cao, khơng
cạnh tranh nổi. Cứ thế này thì ngành cơng nghiệp ơ tơ của Nhật sẽ bị phá sản. Vì thế, họ nỗ lực tối đa để giảm giá thành xe. Radio mà MATSUSHITA giao, cũng là một bộ phận của xe nên họ muốn nhất định giảm xuống 20%.
Khác với thời đĩ, bây giờ Nhật Bản đã cĩ thể chế tạo xe rẻ và tốt, nên cĩ thể nhiều người khĩ liên tưởng được chuyện này. Nhưng thời đĩ, Nhật Bản đã phải đứng trước tình huống khĩ khăn như thế. Lúc đĩ mức lãi của Cơng ty thơng tin cơng nghiệp MATSUSHITA chỉ là 3%, với tình trạng như thế mà họ lại
địi giảm 20%, quả là một yêu cầu khủng khiếp. Nếu vậy thì sẽ lỗ đến 17%. Vì vậy cĩ thể nhìn thấy rõ đây là yêu cầu khơng thể chấp nhận được, khơng cĩ khả năng thực hiện. Tuy nhiên nghĩ như vậy cũng là cách nhìn bình thường.
Đối với yêu cầu của TOYOTA, cũng cĩ một cách từ chối là nĩi: “Việc này khơng thể làm được”. Đây là cách từ chối bình thường, theo lẽ bình thường, ngồi ra nhân viên của tơi cĩ thể nghĩ là nếu khơng nĩi khĩ, thì trong tương lai cĩ khả năng bị địi giảm hơn nữa.
Thế nhưng, ngay từ đầu mà nĩi “khơng thể được” thì cĩ vẻ “khơng thơng minh” tí nào. Vì thế, tơi tạm gác cách nghĩ “khơng thể được” qua một bên, đứng trên lập trường của TOYOTA để tìm hiểu xem tại sao họ đưa ra yêu cầu như thế. Và thấy nếu Cơng ty MATSUSHITA đứng trên lập trường của TOYOTA khi gặp chính sách tự do hố mậu dịch chắc cũng đưa ra yêu cầu giống như thế mà thơi.
Cơng ty MATSUSHITA ngạc nhiên khi nhận yêu cầu này, nhưng bản thân TOYOTA chắc cịn lo lắng hơn. Cĩ lẽ họ đang nghĩ cách nào làm giảm giá để duy trì nền cơng nghiệp ơ tơ Nhật Bản và phát triển hơn nữa đây? Cĩ lẽ họ đang nỗ lực suy ngẫm ngày đêm! Vì thế việc Cơng ty MATSUSHITA nhận yêu cầu giảm giá và cho là khĩ thực hiện thì đúng là khơng coi được. Khơng thể từ chối là khơng thể làm được, mà phải tìm cách nào để giảm giá.
Cuối cùng tơi đã nghĩ như thế.
Đúng là phải xem lại từ đầu. Trên thực tế sản phẩm làm theo cách từ trước đến nay khơng cĩ khả năng giảm giá 20%. Vậy phải nghĩ và sửa theo cách làm mới. Vì thế tơi đã chỉ đạo cho các cán bộ như sau: Tính năng của sản phẩm thì tuyệt đối khơng được giảm đi, mẫu mã thì tuân theo yêu cầu của phía đặt hàng, khơng được thay đổi. Chỉ cần duy trì hai điều đĩ, cịn phía chúng ta hồn tồn cĩ quyền thay đổi thiết kế bên trong. Tĩm lại, chúng ta cần vừa tuân thủ những điều kiện trên, vừa thay đổi thiết kế cơ bản một cách triệt để, nhằm vừa giảm được giá 20%, vừa cĩ lời chính đáng. Cho đến lúc chúng ta hồn tất được việc này, tạm thời chịu lỗ cũng khơng sao. Việc này khơng chỉ đơn thuần là chúng ta chấp nhận yêu cầu giảm giá của TOYOTA mà chúng ta phải xem đấy là tiếng nĩi chung để duy trì và phát triển cơng nghiệp của Nhật Bản. Dù thế nào cũng phải hồn tất việc này.
Sau khi đưa ra chỉ thị đĩ được một năm, tơi hỏi lại vấn đề này thì được Cơng ty thơng tin cơng nghiệp MATSUSHITA cho biết đã hạ giá đúng như yêu cầu của phía TOYOTA nhưng vẫn cĩ lãi chính đáng. Tơi nghĩ, việc trực diện với cuộc bàn luận giảm giá nhiều đã trở thành một chuyển biến lớn dẫn đến cuộc
cách mạng trong chế tạo. Hay nĩi khác đi, nhờ sự nỗ lực hết mình của Cơng ty thơng tin cơng nghiệp
MATSUSHITA, chúng tơi đã thành cơng trong việc cải tiến sản phẩm một cách cơ bản. Tơi nghĩ, đĩ là hình ảnh của cái gọi là sự nghiệp.
Từ thực tế trên, tơi rút ra bài học: trong sự nghiệp hay bất cứ sự việc nào, nếu nghĩ “khơng làm được” thì coi như là chấm dứt. Đối với việc dù khĩ khăn, thoạt nhìn khơng cĩ khả năng, nhưng ta vẫn cĩ thể thực hiện, và trong nhiều trường hợp vừa đạt được kết quả mong muốn, vừa nâng cao trình độ, khả năng mình lên. Tơi cho cách nghĩ như thế là một cách nghĩ quan trọng trong trường hợp cũng nhau quyết đốn sự việc. Chắc mọi người cũng đồng ý với tơi!