- Đào tạo về kĩ năng máy tính: trong giai đoạn 20052008 số lượng cán bộ tham gia lớp đào tạo về tin học do Viện Khoa học và Xã hội tổ chức là
3.2.7.Đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạophát triển.
3 BỒI DƯỠNG THI NÂNG NGẠCH
3.2.7.Đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạophát triển.
3.2.7.1. Đánh giá kết quả của đối tượng học sau khoá đào tạo. * Người thực thi công tác đánh giá:
Công tác đánh giá trong Viện rất sơ sài, việc đánh giá được giao cho nhóm sau:
- Mỗi nhân viên sẽ tự đánh giá về kết quả của mình sau khoá học cũng như là chất lượng của chương trình đào tạo. Tuy nhiên việc đánh giá chỉ dùng lại ở việc điền vào bản xin ý kiến về khoá học chứ chưa có mẫu cụ thể.
- Trưởng phòng là người trực tiếp đánh giá thái độ và kĩ năng làm việc của nhân viên sau khi nhân viên đó được cử đi tham gia một khoá đào tạo.
- Cuối cùng là Trưởng phòng Hành chính- Tổ chức, người chịu trách nhiệm chính về nhân sự sẽ tổng hợp lại và đánh giá kết quả đào tạo, từ đó rút
kinh nghiệm cho đợt đào tạo sau.Tuy nhiên Viện lại không có đánh giá ở cấp cao hơn, đó là thủ trưởng cơ quan mà chỉ giao hoàn toàn trọng trách cho Phòng Hành Chính- Tổ chức. Điều đó chứng tỏ lãnh đạo Viện chưa có sự sát sao đối với công tác đào tạo.
* Phương thức đánh giá: các chương trình đào tạo phát triển cán bộ trong Viện là rất đa dạng và phong phú với nhiều hình thức. Viện đã rất cố gắng trong việc tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ tham gia nhiều khóa học khác nhau nhằm nâng cao kiến thức. Tuy nhiên, các chương trình đào tạo vẫn chưa thu được kết quả như mong muốn do chưa xuất phát từ mục tiêu đào tạo. Như đã phân tích ở trên, Viện không áp dụng nhiều phương pháp đánh giá chương trình đào tạo, không áp dụng nhiều tiêu thức đánh giá kết quả như: thời gian đào tạo, chi phí đào tạo, phản ứng của học viên, kết quả học tập, sự hài lòng của học viên sau khoá đào tạo, hành vi thực tế của học viên sau mỗi khoá học…Tất cả những điều đó đã tạo ra sự lãng phí nguồn lực về mặt con người, chi phí tiền bạc…
- Theo phương pháp ý kiến của người tham gia đào tạo: đối chiếu theo phiếu hỏi của Viện thì số người cảm nhận về khoá học ngắn hạn tốt chiếm 70% vì giúp họ nâng cao được kĩ năng nghiệp vụ trong thời gian ngắn, nhất là khoá học tiếng anh và tin học, ..
- Phương pháp tổ chức thi sau đào tạo: phương pháp này chỉ áp dụng đối với những đối tượng đào tạo cơ bản như học tiến sĩ, thạc sĩ, đào tạo lý luận chính trị…Sau mỗi khoá học thì học viên của Viện nhìn chung đạt kết quả khả quan.
- Phương pháp phân tích đầu vào: Viện hầu hết không tiến hành phân tích theo phương pháp này vì rất khó đo lường.
3.2.7.2. Đánh giá chung về chương trình đào tạo:
Trong phần trước đã nêu, qua một loạt các nội dung đào tạo phong phú thì trong giai đoạn 2004-2008 Viện đã giúp cán bộ trong Viện nâng cao kiến thức, giúp họ thực hiện tốt hơn công tác nghiên cứu với các khoá học phù hợp với chuyên ngành nghiên cứu. Song, những vấn đề tồn tại còn rất lớn và đang ảnh hưởng tới hiệu quả chung của hoạt động đào tạo, đó là:
* Một là, giá trị công tác kế hoạch hoá chương trình đào tạo còn rất sơ sài. Cụ thể là vẫn chưa xác định được mục tiêu của chương trình đào tạo cần phải làm gì, làm như thế nào…nên nhiều khoá học chỉ mang tính hình thứ. Ngoài ra, khá nhiều vấn đề mang tính khoa học của công tác kế hoạch chưa thực sự được quan tâm đúng nên tỏ ra kém hiệu quả. Công tác đào tạo còn mang tính thụ động và chưa có kế hoạch dài hạn.
* Hai là, giá trị của bồi dưỡng. Ngoài những khoá học được Viện tự cung cấp cho cán bộ trong Viện thì cũng có rất nhiều những khoá đào tạo từ bên ngoài nhưng nội dung không mang tính phù hợp với chuyên môn của người học, vẫn mang tính chắp vá, thiếu hệ thống. Do đó sự hiệu quả mang lại cũng ít hơn mong đợi.So với các nhóm không tham gia chương trình bồi dưỡng thì có tiến bộ nhưng không nhiều.
* Ba là, giá trị chuyển giao. Các chương trình đào tạo của cơ sơ đào tạo sau đại học của Viện chưa phong phú, chỉ có một vài ngành học và yêu cầu đầu vào lại khá cao nên gây khó khăn trong thu hút học viên trong cũng như ngoài Viện. Các kỹ năng, kiến thức học được vẫn chưa áp dụng nhiều vào trong công việc.
* Bốn là, giá trị tổ chức. Tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo chưa đầy đủ, chưa quan tâm tới nội dung và học viên. Thủ tục đào tạo mang tính
truyền thống và khá rườm rà. Cơ chế vận hành chưa năng động, còn mang nặng tính hành chính.
* Năm là, kinh phí đào tạo còn eo hẹp. Viện cần đầu tư hơn nữa cho hoạt động này và khuyến nghị lên cấp trên để tăng kinh phí đào tạo.
* Thứ sáu, tiêu chuẩn không rõ ràng: nhiều hoạt động của người lao động làm việc trong các cơ quan Nhà nước nói chung và ở Viện nói riêng rất khó có thể lượng hoá thành những tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả, chất lượng. Nhiều sản phẩm mà cá nhân hay Viện tạo ra chỉ có thể phá huy tác dụng trong một vài năm ( tác động của chính sách) nên khó đưa ra một hệ thống tiêu chí mang tính định lượng cụ thể.
* Thứ bảy, công tác đánh giá bị ảnh hưởng ngay từ tư duy của người tổ chức hay đánh giá chương trình đào tạo. Trong nhiều trường hợp hiệu ứng Halo ( hiệu ứng halo xảy ra khi một nhà đánh giá chỉ dựa vào những ấn tượng nào đó của mình đối với người bị đánh giá) là một trong những hạn chế, làm sai lệch kết quả đánh giá.
Tóm lại, qua thực trạng đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức thì ta cần phải có một cái nhìn toàn diện về hoạt động đào tạo trong Viện. Đây là một việc cần phải có kế hoạch lâu dài, không thể một sớm một chiều nên Viện cần phải quan tâm nhiều hơn nữa để tăng hiệu quả trong công tác đào tạo phát triển.
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở VIỆN KINH TẾ VÀ