- Thực hiện tót các chính sách xã hộ
Phần 4 BÀN LUẬN
4.1. Về chiến lược kỉnh doanh.
Đối với Công ty cổ phần dược Phú Thọ - FUSHICO, chiến lược kinh doanh là vấn đề không thể thiếu được, nó cần thiết hơn bao giờ hết trong quản trị kinh doanh của Công ty. Chiến lược đã đề cập đến nhiều mảng khác nhau từ sản xuất, kinh doanh đến phân phối thuốc và đào tạo nghề. Sự lựa chọn các chiến lược này thể hiện mong muốn và quyết tâm của người lao động mà hơn hết là ban lãnh đạo hướng Công ty tới sự phát triển bền vững, hướng tói thành công.
4.2. Về các chiến lược cụ thể của công ty.
Với Chiến lược tăng trưởng tập trung, FUSHICO đang nỗ lực tập trung khai thác những cơ hội sẵn có trên dây truyền sản xuất để gia công s x thuốc cho các doanh nghiệp khác khi sản phẩm công ty chưa phát triển được, đồng thòi công ty cũng luôn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh phân phối Thuốc bởi khâu này chính là trách nhiệm, là nghĩa vụ của một công ty Dược phẩm đối với ngưồi bệnh cũng như toàn xã hội.
Với Chiến lược đa dạng hóa loại hình kinh doanh, FUSHICO đã xác định rõ thời cơ, nguy cơ từ bên ngoài và tác động của chúng đến Công ty cũng như phân tích một cách nghiêm túc những thế mạnh, điểm yếu của mình để rồi áp dụng chiến lược này cho hoạt động của mình là Trường trung học kỹ thuật dược .
Về Chiến lược sản phẩm, xét tình hình thực tế những sản phẩm mới có được phải dựa trên cơ sở đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm; đào tạo, huấn luyện người lao động ở các vị trí khác nhau; đầu tư đổi mới trang thiết bị máy móc ...là quá trình lâu dài, khối lượng công việc nhiều và đòi hỏi nguồn vốn lớn, trong khi đó sản phẩm Công ty chưa có thương hiệu trên thị trường. Cũng
như chiến lược sản phẩm, Chiến lược phát triển thị trường với việc xây dựng mạng lưới phân phối và tiếp thị sản phẩm cũng không thực hiện được khi mà chiến lược sản phẩm không được Công ty chú trọng, không có sản phẩm liêng biệt, danh mục và tính năng sản phẩm không nhiều thì hiển nhiên chiến lược này chưa thể triển khai.
Xuyên suốt chiến lược kinh doanh của Công ty bao gồm hoạch định - xây dựng chiến lược - Tổ chức thực hiện - Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược là giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình, do vậy lãnh đạo Công ty đã phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách ngắn hạn, phân bổ nguồn lực một cách hợp lý rồi triển khai hành động cụ thể. Lãnh đạo công ty xác định việc tổ chức thực hiện chiến lược là khó và phức tạp hơn so vói Hoạch định - xây dựng chiến lược vì nó bao gồm nhiều công việc từ hình thành các chính sách hợp lý, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn. Các công việc này liên quan đến mọi mặt hoạt động, đòi hỏi sự nỗ lực phối hợp đồng bộ các bộ phận, cá nhân, đồng thòi phải đổi mới, điều chỉnh cho phù hợp qua việc định kỳ kiểm tra, đánh giá xem chiến lược kinh doanh có phù hợp với hoàn cảnh môi trường không và việc triển khai thực hiện có diễn ra đúng như nó cần phải diễn ra hay không. Thực tế là lãnh đạo công ty đã điều chỉnh chiến lược kinh doanh bằng việc tạm thời chưa triển khai hai chiến lược là Chiến lược sản phẩm và Chiến lược phát triển thị trường. Và đó là một quyết
định hợp lý.
Để làm rõ hơn vấn đề, Đề tài xin được nêu thành công ban đầu cũng như mục tiêu chưa đạt được của một số Công ty dược phẩm.
*IC Pharm a Việt Nam [25]: giai đoạn 1996 - 2004, Công ty nổi lên như một công ty kinh doanh dược phẩm hàng đầu tại Việt Nam với những thành công cả về hiệu quả kinh doanh, thị phần, tài chính lẫn thương hiệu. Tuy nhiên, sau thành công ở mảng kinh doanh thì IC Pharma Việt Nam quyết định đầu tư qui
I
mô lớn để sản xuất và đưa ra thị trường loạt sản phẩm như Dolodon (Paracetamol), Victron (Lamivudin), Caricin (Clathromycin) và một số thuốc chuyên khoa thì gặp phải những khó khăn. Đó là những sai lầm trong chiến lược đầu tư sản xuất những sản phẩm chuyên khoa vốn không phải là thế mạnh, không tạo được niềm tin về chất lượng với khối điều t r ị ; sai lầm trong tiếp thị nhóm sản phẩm này; sai lầm trong chính sách nhân sự đã làm cho độ gắn bó của nhân viên với Công ty thấp; sai lầm trong chiến lược tài chính như chi phí sx, mua bản quyền, chương trình xây dựng thương hiệu, nợ đọng của hệ thống phân phối cao đã kéo theo những thiệt hại khiến công ty mất cân đối về tài chính và phải đóng cửa một số văn phòng đại diện.
*A & T Pharma [25]: Được thành lập tháng 3/2003 với 10 nhân viên, thị trường nhỏ hẹp nhưng cho đến nay công ty đã phát triến mạnh mẽ với trên 60 người, thị trường bao phủ các tỉnh phía Bắc và Thủ đô Hà Nội. Có được thành công là do Công ty đã khai thác tối đa tiềm năng thị trường bằng chính sách sản phẩm hợp lý, xây dựng chiến lược đa dạng hóa vói nhà cung ứng, đặc biệt chú trọng đào tạo và thu hút đội ngũ quản lý và nhân viên có trình độ, năng lực, nhiệt huyết và có tinh thần trách nhiệm, gắn bó với Công ty.
*DOMESCO [15]: là Công ty chuyên hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm, thực - dược phẩm và được xếp hạng trong nhóm 10 công ty Dược phẩm hàng đầu tại thị trường Việt Nam
Với khẩu hiệu " DOMESCO - Vì chất lượng cuộc sống " và phương châm "Chất lượng cao - Hiệu quả cao", các chương trình cải tiến của Công ty đã được thực hiện liên tục trong quản lý và trong công nghệ nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm, hạ giá thành và giao hàng đúng hẹn với các chiến lược: Phát triển bền vững thành Tập đoàn về Dược - Thực phẩm chức năng:; Duy trì và phát triển Hệ thống chất lượng Toàn diện; Đầu tư mở
rộng và chuyên sâu cho nghiên cứu phát triển’, Triển khai đầu tư nuôi trồng
các vùng Dược liệu. Các chương trình hành động cụ thể (gđ 2001- 2010):
- Tái cấu trúc - tổ chức lại DN, hiện đại hóa quản lý
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - cạnh tranh thu hút nhân tài - Hiện đại hóa kỹ thuật - công nghệ
- Quản lý chất lượng theo các cụm CSM (ISO 9000 - 14000) và nhóm chuyên ngành GMP - GLP - GSP - GDP - GPP...
- Nghiên cứu - phát triển sản phẩm mói
- Gia tăng tiềm lực tài chính - cạnh tranh thu hút vốn
- Hợp tác - liên kết - gia nhập các hiệp hội trong và ngoài nước
B ảng 4.15. K ết quả sx kinh doanh của D om e SCO qua các năm
Năm Doanh thu (Triệu - VNĐ) Sản lượng ( Ngàn - ĐVSP) Xuất khẩu (USD) 2 0 0 1 355.513 271.791 98.397 2 0 0 2 386.455 383.459 72.981 2003 448.474 514.217 157.813 2004 505.896 698.270 358.191 2005 569.380 903.100 578.796
I
Phần 5