- Đối mặt với sức ép cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn rất mạnh là các DN xây dựng nước ngoài với các ưu thế về vốn, công nghệ, nhân lực, kinh
LỢI NHUẬN TRONG DOANH THU GIAI ĐOẠN 2003-
THU GIAI ĐOẠN 2003-2007
Biểu đồ 2.12: Tỉ lệ % lợi nhuận trong doanh thu của TRANCONSIN giai đoạn 2003-2007
Qua những kết quả phân tích trên đây, có thể thấy rằng trong những năm qua, bên cạnh những tác động tích cực và tiêu cực của các yếu tố khách quan như chủ trương của Nhà nước và Chính phủ, sự biến động của thị trường giá cả các yếu tố đầu vào thì nhìn chung TRANCONSIN đã có những sự phát triển và tăng trưởng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, doanh thu và lợi nhuận tăng, hiệu quả kinh doanh được nâng cao. Tuy chưa vươn lên thành DN đứng đầu ngành nhưng tốc độ tăng trưởng của TRANCONSIN luôn đạt mức cao nhất, hứa hẹn một tương lai khả quan cho sự phát triển của công ty.
5.2. Đánh giá hoạt động quản trị .
Sau khi chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình CPH, bộ máy quản trị trong công ty đã được tổ chức lại trên cơ sở các thành viên trong bộ máy quản trị cũ có năng lực và kinh nghiệm, cùng phấn đấu vì mục tiêu chung.
Về cơ bản, bộ máy quản trị của công ty được vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng. Theo đó, các vị trí trong bộ máy công ty bên cạnh việc tiếp nhận nhiệm
vụ từ cấp trên quản lý mình, thực hiện tốt những nhiệm vụ của mình cũng có trách nhiệm hỗ trợ và phối hợp với các phòng ban, các vị trí khác để thực hiện công việc vì mục tiêu chung. Trong mô hình tổ chức công ty, Đại Hội Cổ Đông có quyền hạn cao nhất, quyết định những vấn đề mang tính định hướng cho sự phát triển của công ty. Những định hướng này được cụ thể hoá thành nhiệm vụ bởi Hội Đồng Quản Trị của công ty, và Tổng Giám Đốc chịu trách nhiệm phân công và tổ chức thực hiện các kế hoạch để hoàn thành các nhiệm vụ này. Các Phó Tổng Giám Đốc và các phòng ban chức năng có vai trò trợ giúp cho Tổng Giám đốc đồng thời phối hợp với nhau trong quá trình thực thi nhiệm vụ. Một điều kiện thuận lợi để hoạt động quản trị tại công ty được diễn ra một cách hiệu quả đó là sự phân chia nhiệm vụ một cách cụ thể, rõ ràng không chồng chéo giữa các vị trí, phù hợp với năng lực chuyên môn của từng cá nhân trong bộ máy, giúp cho các thành viên hiểu rõ quyền lợi và trách nhiệm của mình trong công ty.
Thực tế trong những năm qua, mô hình này đã phát huy được những ưu điểm của mình trong quá trình hoạt động, đó là sự thông tin và phối hợp kịp thời giữa các vị trí qua đó đưa ra được những chính sách quản lý phù hợp ở từng thời điểm, từng khu vực đáp ứng được nhu cầu sản xuất ngày càng tăng.
Một thuận lợi của công ty là tuy mới được thành lập năm 1999 và CPH năm 2004, tuy nhiên những vị trí quan trọng trong bộ máy quản trị công ty đều là những đồng chí có năng lực chuyên môn tốt và có kinh nghiệm quản trị DN từ những năm trước nên hoạt động quản trị của công ty diễn ra rất hiệu quả, giúp công ty vượt qua được những thời điểm khó khăn. Điển hình như năm 2006, toàn ngành GTVT gặp rất nhiều khó khăn trong việc triển khai các dự án mới, các dự án đang thực hiện tiến độ thi công và giải ngân cũng gặp nhiều khó khăn do những ảnh hưởng tiêu cực từ vụ án PMU18, dẫn đến giảm uy tín của các DN trong ngành, các DN thiếu việc làm nghiêm trọng, tình trạng DN gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên băng những nỗ lực của mình ban lãnh đạo công ty đã định hướng lại mục tiêu phát triển, nhiệm vụ mở rộng thị trưởng gì, ở đâu, tham gia đấu thầu dự án nào, nguồn vốn cho dự án có khả thi không? Bên cạnh đó, cũng rà soát lại các dự án đang thực hiện, chỉ đạo thực hiện các dự án trọng điểm, các dự án gần hoàn thành và đảm bảo chất lượng, qua đó gây dựng lại uy tín cho DN.
Trong công tác quản trị DN, hoạt động phân tích dự báo môi trường và lập kế hoạch KD giữ một vai trò quan trọng. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động phân tích dự báo và lập kế hoạch kinh doanh, ban lãnh đạo công ty đã chủ trương thực hiện một cách nghiêm túc hoạt động này. Bên cạnh việc đội ngũ cán bộ quản trị trong DN thường xuyên theo sát biến động của thị trường, có những sự điều chỉnh kế hoạch kịp thời thì công ty cũng có những bộ phận chức năng riêng để đảm nhiệm vai trò này đó là Phòng Kế hoạch kinh doanh và Phòng Đầu tư thị trường. Đây là những phòng ban chức năng có nhiệm vụ lập kế hoạch và tham mưu về định hướng chiến lược của công ty, từ dự báo môi trường kinh doanh, hoạt động đầu tư, tìm kiếm thị trường, nắm bắt thông tin về các dự án để ban lãnh đạo công ty quyết định có tham gia đấu thầu hay không... Tuy lực lượng cán bộ khá mỏng và thiếu kinh nghiệm nhưng trong những năm qua những phòng ban chức năng này đã bước đầu thể hiện được vai trò của mình trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của mình, tiêu biểu như năm 2006 và 2007 các phòng ban chức năng này đã xây dựng những chiến lược kinh doanh thích hợp với tình hình thực tế và năng lực của công ty, tham mưu cho ban lãnh đạo công ty để đưa công ty vượt qua những khó khăn mà công ty phải đối mặt trong giai đoạn này...
Bên cạnh việc lập kế hoạch công ty cũng thường xuyên tiến hành hoạt động ra soat và điều chỉnh các chiến lược đã xây dựng để phù hợp với tình hình thực tế và sự biến động của môi trường kinh doanh.
Thành quả của những hoạt động này là trong năm 2006-2007, tuy môi trường kinh doanh có nhiều biến động bất lợi nhưng công ty vẫn có những thành tựu đáng kể, đời sống cán bộ công nhân viên được đảm bảo và nâng cao, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ngày một đi lên.
Tuy nhiên bên cạnh những thành công đã đạt được, công tác quản trị tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế, đó là vai trò của nhiều vị trí trong bố máy còn hạn chế, chưa phát huy hết năng lực của mình. Khả năng nắm bắt tình hình thực tiễn còn chậm, công tác chỉ đạo đôi khi chưa theo kịp tình hình.
Khả năng phân tích và dự báo thị trường chưa có chiều sâu nên đôi khi chưa phù hợp. Khả năng điều chỉnh còn chậm. Đó là những tồn tại mà công ty cần có giải pháp khắc phục nếu muốn phát huy vai trò lãnh đạo của bộ máy quản trị.
Tóm lại, hoạt động quản trị tại công ty TRANCONSIN có thể được khái quát như sau:
• Điểm mạnh: