Vấn đề này liên quan đến động cơ thúc đẩy và chính sách đãi ngộ. Để có phương hướng tác động và quản lý chính xác đối với con người cần phải nghiên cứu để nắm vững động cơ chi phối các hành vi và các hoạt động của con người, cộng đồng tập thể và xã hội. Quá trình quản lý chính là quá trình các chủ thể tác động lên mỗi cá nhân, tập thể, theo hướng tạo được động lực cùng chiều cho cả tập thể và xã hội, đó là việc hoàn thiện không ngừng các chuẩn mực xã hội, đó là các hoạt động nhằm làm cho con người đánh giá được chuẩn xác năng lực của mình và các ràng buộc quy định các điều được làm, cần làm trong phương thức hoạt động của con người.
Nhìn từ góc độ quản lý, người lao động cũng là tài sản quý giá của doanh nghiệp, cần được khai thác có hiệu quả, làm cho họ đem hết khả năng, năng lực sáng tạo đóng góp vào quá trình hoạt động kinh doanh, đưa lại hiệu quả thiết thực trong mọi lĩnh vực, mọi công việc. Phải làm cho người lao động quan tâm đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, gắn liền lợi ích của người lao động với hiệu quả hoạt động đạt được của doanh
nghiệp. Cần phải tìm ra những động lực cùng những yếu tố kích thích tính tích cực của mọi người lao động để tác động mạnh mẽ vào những yếu tố này. Thực tế cho thấy rằng, chính sách đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Tiền lương, thưởng còn bất hợp lý, chưa thực sự khuyến khích người lao động. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ vừa là một chi phí tốn kém, vừa là một loại công cụ thúc đẩy nỗ lực làm việc. Tuy nhiên, nhân tố này mang tính hai mặt, nếu được sử dụng tốt, sẽ phát huy hiệu quả cao, nếu sử dụng không tốt, thì không những không phát huy được khả năng của người lao động, mà có thể gây nên sự bất bình, tạo môi trường làm việc không lành mạnh, kìm hãm sự phát triển chung của doanh nghiệp.
Công ty nên khuyến khích áp dụng hình thức trả lương khoán, lương sản phẩm cho người lao động, tránh trả lương bình quân. Để đảm bảo cho việc trả tiền lương đúng đắn, chính xác theo số lượng và chất lượng lao động người sử dụng lao động có trách nhiệm phối hợp với Công đoàn cùng cấp xây dựng và trình cấp có thẩm quyền ban hành các định mức lao động cho tất cả các loại công việc của đơn vị. Đối với viên chức quản lý, tiền lương được trả phải căn cứ vào năng suất lao động và lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối với công nhân viên chức tiền lương được trả căn cứ vào kết quả lao động theo định mức lao động và đơn giá tiền lương.
- Chế độ lương bổng và phúc lợi được thiết lập trên cơ sở + Phù hợp với trình độ đào tạo
+ Phù hợp với thâm niên công tác, cấp bậc và chức vụ được giao. + Phù hợp với đặc điểm nghề nghiệp của từng vị trí
Tiếp tục duy trì và khuyến khích các biện pháp đãi ngộ về tài chính mà công ty đang thực hiện như: Hình thức tiền thưởng tiết kiệm vật tư được áp dụng được đối với tất cả những lao động trực tiếp sản xuất tại các nhà máy, Xí nghiệp. Tiền thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm khuyến
khích người lao động học tập, nâng cao trình độ hiểu biết, kiến thức về lý thuyết, kỹ năng, kỹ xảo và kinh nghiệm nghề nghiệp để nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Và thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá công việc nhằm khuyến khích người lao động phát huy tính tích cực sáng tạo trong lao động sản xuất và công tác để tăng năng suất lao động và đem lại hiệu quả kinh tế cao. Ngoài ra công ty còn nên tiếp túc áp dụng đãi ngộ về tài chính tương tự đối với các bộ phận kinh doanh và hành chính.
- Chế độ khen thưởng phải kịp thời, đúng lúc cho:
+ Cá nhân, đơn vị hoàn thành nhiệm vụ đạt hiệu quả cao
+ Cá nhân, đơn vị có sáng kiến hoặc giải pháp (đột xuất, độc đáo..) đem lại lợi ích lớn cho công ty, không phân biệt đó là cán bộ lãnh đạo hay là công nhân viên.
+ Khen thưởng các cán bộ công nhân viên đi học, đào tạo ngoài nước đã hoàn thành tốt nhiệm vụ trở về phục vụ tốt cho công ty.
Làm phong phú hơn các hình thức đãi ngộ phi tài chính nhằm chăm lo, cải thiện đời sống vật chất tinh thần, điều kiện phương tiện làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên như: tổ chức các buổi sinh hoạt chung toàn công ty, các buổi gặp gỡ giữa lãnh đạo cao nhất của công ty với đông đảo đối tượng cán bộ hơn nữa...
Xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, đào tạo lại cán bộ đặc biệt là công nhân kỹ thuật có tay nghề tại các đơn vị thuộc công ty với những nội dung, hình thức thiết thực, phù hợp với từng đối tượng.
Công ty nên nghiên cứu và đề ra những giải pháp khuyến khích sử dụng và thu hút đội ngũ cán bộ có tay nghề và chuyên gia giỏi trong việc giải quyết những vấn đề thuộc lĩnh vực sản xuất, chế biến thực phẩm và các dự án kinh doanh phát triển cho công ty.
Bồi dưỡng, kèm cặp những cán bộ nhân viên có năng lực để điều động và đề bạt họ vào những vị trí mới
Chế độ điều động và đề bạt cán bộ cần thực hiện trên cơ sở công khai, khách quan và vô tư. Việc điều động, luân chuyển cán bộ nhằm đưa ra những người giỏi, có năng lực về phục vụ cho những đơn vị gặp nhiều khó khăn, nhất là ở các đơn vị ở xa, các đơn vị còn yếu, kém. Việc điều động nhân sự đòi hỏi phải đưa đúng người về đúng nơi có nhu cầu, trong đó bao gồm cả các cán bộ lãnh đạo lẫn các chuyên viên quản lý hành chính, kinh tế, cũng như lực lượng công nhân có tay nghề kỹ thuật cao. Song song với các chế độ điều động cần có chế độ đề bạt hợp lý (cả về chức vụ lẫn lương bổng phúc lợi) để khuyến khích và tạo niềm tin cho người được điều động để họ ra sức cống hiến cho nhiệm vụ được giao. Chế độ điều động nhân sự nếu được thực hiện tốt sẽ góp phần tích cực trong việc rút ngắn khoảng cách biệt giữa giữa nội thành và ngoại thành, giữa các doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp lớn. Đây là giải pháp hữu hiệu nhằm khắc phục nạn “chảy chất xám” trong nước (internal brain drain) tạo nên sự cân bằng nhất định giữa các đơn vị trong công ty với nhau và qua đó giúp cho sự phát triển ngày càng hữu hiệu hơn.