III. Thực trang công tác lậpkế hoạch sản xuất của công ty cổ phần bánh
4. Nguyên nhân của những hạn chế
Mặc dù đã chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ năm 2004 nhưng cơ chế tổ chức quản lý của công ty còn mang nặng tư tưởng kế hoạch hóa tập trung.
Những năm gần đây công ty cũng chú ý đầu tư cơ sở vật chất đặc biệt là hệ thống công nghệ thông tin cho các phòng chức năng, nhưng việc đầu tư mang tính chất rải rác, manh mún và không đồng bộ. Nếu xem xét tổng thể công nghệ và máy móc thiết bị mà công ty đang sử dụng thì phần lớn chúng đều đã cũ, công nghệ lạc hậu: dây truyền sản xuất bột canh của Việt Nam được chế tạo từ năm 1987 và đưa vào chế tạo từ đó đến nay, dây truyền bánh Hương Thảo của Trung Quốc được chế tạo năm 1960 và đưa vào sản xuất năm 1965 đến nay vẫn sử dụng, dây truyền bánh kem xốp của Cộng Hoà Liên Bang Đức được chế tạo năm 1993 và đưa vào sử dụng năm 1994... Mới đầu tư mới và đưa vào sử dụng được hệ thống dây truyền sản xuất bánh mềm của Hà Lan (năm chế tạo 2001) năm 2002 -2003, dây truyền bao gói tự động nhập khẩu năm 2005. Vì vậy mà hiệu quả chúng đem lại không cao. Các phương tiện kỹ thuật và phương pháp xây dựng cho việc lập kế hoạch cho việc lập kế hoạch còn thiếu, không đồng bộ. Phòng kế hoạch có tổng cộng 4 chiếc máy (tổng số cán bộ của phòng là 8 người) trong đó 2 máy được mua năm 2003 thường xuyên gặp sự cố kỹ thuật, 2 máy mới dược đầu tư năm 2005, các máy đều được nối mạng. Thực tế các máy này được dùng chủ yếu là lưu giữ thông tin, sử dụng công cụ Word và Exel
Các cán bộ kế hoạch đều đã qua các lớp đào tạo về chuyên môn
nhưng họ chưa mạnh dạt áp dụng những kiến thức mới này trong công tác lập kế hoạch mà thực hiện nghiệp vụ theo lối mòn trước đó. Không đi sâu vào
phân tích môi trường bên ngoài mà dựa vào tình hình sản xuất thực tế của năm xây dựng kế hoạch để dự đoán cho năm kế hoạch, ví dụ như việc xác định sản lượng sản xuất cho nhà máy bằng lượng tiêu thụ thực tế nhân với 10% . Trong phương pháp tính toán áp dụng các phần mềm, các công cụ toán học mà chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tế của các cán bộ.
Kinh phí giành cho hoạt động lập kế hoạch chưa có, công ty không có cơ chế thưởng, khuyến khích, hỗ trợ cho các cán bộ kế hoạch trong hoạt động lập kế hoạch ,ngoài phần thưởng các ngày lễ tết, cán bộ kế hoạch chỉ nhận được tiền lương hàng tháng. Do đó với cơ chế này đã không tạo động lực cho các cán bộ kế hoạch hết mình trong công việc.
Định mức NVL vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh về giá là do những hạn chế của hệ thống máy móc, thiết bị, công nghệ. Một số khâu trong quá trình sản xuất bánh kẹo phụ thuộc rất lớn vào máy móc sử dụng. Máy móc công nghệ hiện đại sẽ tiêu tốn ít nhiên liệu, nguyên vật liệu... so với máy móc thế hệ cũ đồng thời lượng phế phẩm cũng ít hơn. Hiện nay trình độ công nghệ của công tư được xếp ở mức trung bình (đánh giá trình độ công nghệ gồm các mức: trình độ hiện đại, tương đối hiện đại, trên trung bình, trung bình lạc hậu, lạc hậu và cuối cùng là thủ công), hầu hết hệ thống máy móc thiết bị của công ty được đầu tư vào những năm 90 của thế kỷ XX: dây truyền bánh kem xốp của Cộng Hoà Liên Bang Đức được đầu tư năm 1993, dây truyền bánh Hải Châu của Đài Loan đầu tư từ năm 1991, dây truyền bánh Hương Thảo của Trung Quốc đầu tư năm 1960, dây truyền bột canh của Việt Nam đưa vào sản xuất từ năm 1978, dây truyền phủ sôcôla năm 1996, dây truyền kẹo cứng năm 1996, máy trộn Iốt) chỉ có một số dây truyền được coi là mới: dây truyền bánh mềm cao cấp đầu tư năm 2002, dây truyền bao gói tự động bột canh đầu tư năm 2005. Do đó trong quá trình sản xuất vẫn tiêu tốn nhiều NVL và lượng phế phẩm lớn.
5. Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất những năm gần đây của công ty. Sản phẩm 2005 2006 KH TH TH/KH KH TH TH/KH I Bánh quy 4198 4492 107 5150 5196 101,77 Vani 1612 1735 107,6 1835 1775 96,73 Hương cam 356 413 116 564 604 94,06 Hương thảo 1324 1345 101,6 1387 1508 108,7 Hướng dương 448 453 101,1 459 437 95,21 Quy canxi 213 240 112,7 325 347 106,8 Quy dinhdưỡng 245 306 124,9 480 525 109,4 II Kem xốp 1600 1626 101,6 1683 1622 96,38 Kem xốp 613 627 102,3 679 629 92,6 KX sôcôla 400 426 106 514 438 85,2 KX canxi 248 248 100 210 245 116,67 KX chay 339 325 95,9 280 310 110,7 III Bột canh 12000 12387 103,15 12900 12642 98 BC cao cấp 3705 4223 114 4362 4105 94,1 BC thường 5904 5880 99,6 5962 5729 96,1 BC ngũ vị 2391 2275 95,15 2576 2808 109 IV. Kẹo 911 970 106,47 894 899 100,56 Kẹo mềm 210 180 85,7 169 210 124,3 Kẹo cứng 281 315 112,1 330 289 87,58 Kẹo xốp 100 108 108 120 100 83,3 Kẹo caraman 238 285 119,7 196 220 112,45 Kẹo thảo hương 82 82 100 79 80 98,75
Nhìn vào kết quả thực hiện kế hoạch của công ty những năm gần đây (tôi xin lấy đại diện là hai năm 2005 – 2006), có thể cho rằng tình hình hoạt động sản xuất của công ty tốt, liên tục vượt chỉ tiêu (đại đa số các chỉ tiêu): bánh quy năm 2005 đạt 107%, năm 2006 đạt 101,77%; kẹo năm 2005 đạt 109,8%, năm
2006 đạt 100,56%; sản lượng tiêu thụ bột canh cũng sát với kế hoạch đề ra. Thế nhưng, nhận vào bảng này tôi nhận thấy các chỉ tiêu kế hoạch của năm 2006 được xây dựng dựa vào tình hình sản xuất, tiêu thụ của năm 2005: đặc điểm chung của các chỉ tiêu kế hoạch năm 2006 đại đa số tuân theo quy luật nếu như tình hình tiêu thụ của năm 2005 tốt, vượt mức kế hoạch thì năm 2006 sản lượng dự kiến sẽ tiếp tục tăng; hay nếu như tình hình tiêu thụ của năm 2005 thấp hơn mức kế hoạch đề ra thì thường có xu hướng giảm trong năm kế hoạch. Điều này cho thấy công tác dự báo thị trường đã không được coi trọng, việc xác định các chỉ tiêu được căn cứ vào tình hình thực tế của DN
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty bánh kẹo Hải Châu