Kiểm định phương sai một chiều được sử dụng để kiểm tra sự khác biệt vềxmức xđộ
xtác xđộng đến xđộng xlực của nhân viên có thâm niên khác nhau.
Giả thuyết H0: Phương sai giữa các nhóm thâm niên khác nhau thì bằng nhau. Kết quả phân tích cho kết quảnhư sau:
Bảng 4. 37: Kiểm định Levene theo thâm niên làm việc
Tổng bình
phương df Btrung bình phương ình F Sig.
Giữa các nhóm 1,013 3 ,338 1,432 ,233
Trong các nhóm 79,200 336 ,236
Thống kê
Levene Bậc tự do 1 Bậc tự do 2 Sig.
,445 3 336 ,721
Nguồn: Kết quả nghiên cứu – phụ lục 3
Theo bảng 4.37, giá trị Sig. của kiểm định Levene = 0,721 (> 0,05) với độ tin cậy 95%, chấp nhận H0. Phương sai giữa các nhóm thâm niên khác nhau thì bằng nhau và đủ điều kiện phân tích Anova.
Bảng 4. 38: Kết quả phân tích Anova theo thâm niên làm việc
Nguồn: Kết quả nghiên cứu – phụ lục 3
Theo bảng 4.38, kết quả kiểm định phương sai có mức ý nghĩa 0,469 > 0,05 cho thấy không có sự khác biệt giữa các nhóm thâm niên về mức độtác động đến động lực làm việc của nhân viên
Bảng 4. 39: So sánh giá trị trung bình về mức độ tác động đến động lực làm việc giữa các nhóm thâm niên
Thâm niên N Trung
bình Độ lệch chuẩn Sai số chuẩn <1 năm 68 3,3912 ,53914 ,06538 1-3 năm 188 3,4862 ,47349 ,03453 3-5 năm 78 3,4564 ,46587 ,05275 >5 năm 6 3,3000 ,54772 ,22361 Total 340 3,4571 ,48643 ,02638 Nguồn: Kết quả nghiên cứu – phụ lục 3
Theo bảng 4.39, giá trị trung bình của nhân viên có thâm niên khác nhau có sự chênh lệch không đáng kể. Như vậy, mức độtác động đến động lực của nhân viên có thâm niên khác nhau là không có sự khác biệt. Do đó, không cần quan tâm đến nhóm tuổi khi đưa ra
những giải pháp, kiến nghị.
4.6.5. Kiểm tra sự khác biệt vềtrình độ của nhân viên
Kiểm định phương sai một chiều được sử dụng để kiểm tra sự khác biệt vềxmức xđộ
xtác xđộng đến xđộng xlực của nhân viên có trình độ khác nhau.
Giả thuyết H0: Phương sai giữa các trình độ khác nhau thì bằng nhau.
Tổng bình
phương df Btrung bình phương ình F Sig.
Giữa các nhóm ,603 3 ,201 ,848 ,469
Trong các nhóm 79,611 336 ,237
Kết quả phân tích cho kết quảnhư sau:
Bảng 4. 40: Kiểm định Levene theo trình độ
Thống kê
Levene Bậc tự do 1 Bậc tự do 2 Sig.
2,550 2 337 ,080
Nguồn: Kết quả nghiên cứu – phụ lục 3
Theo bảng 4.40, giá trị Sig. của kiểm định Levene = 0,080 (> 0,05) với độ tin cậy 95%, chấp nhận giả thuyết H0. Phương sai giữa các trình độ khác nhau thì bằng nhau và đủ điều kiện phân tích Anova.
Bảng 4. 41: Kết quảphân tích Anova theo trình độ
Nguồn: Kết quả nghiên cứu – phụ lục 3
Theo bảng 4.41, kết quả kiểm định phương sai có mức ý nghĩa 0,557 > 0,05 cho thấy không có sự khác biệt giữa các nhóm trình độ về mức độ tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Bảng 4. 42: So sánh giá trị trung bình về mức độ tác động đến động lực làm việc giữa các trình độ học vấn Trình độ N Trung bình Độ lệch chuẩn Sai số chuẩn Cao đẳng 46 3,5261 ,42866 ,06320 Đại học 283 3,4481 ,50016 ,02973 Sau đại học 11 3,4000 ,33466 ,10090 Total 340 3,4571 ,48643 ,02638 Nguồn: Kết quả nghiên cứu – phụ lục 3
Theo Bảng 4.42, giá trị trung bình của ”nhân viên có trình độ khác nhau” có sự chênh lệch không đáng kể. Như vậy, ”mức độtác động đến động lực làm việc của nhân viên có
trình độ khác nhau” là không có sự khác biệt. Do đó, ta không cần quan tâm đến trình độ khi đưa ra những giải pháp, kiến nghị..
Tổng bình
phương df Btrung bình phương ình F Sig.
Giữa các nhóm ,278 2 ,139 ,586 ,557
Trong các nhóm 79,935 337 ,237
4.6.6. Kiểm tra sự khác biệt vềthu nhập trung bình của nhân viên
Kiểm định phương sai một chiều được sử dụng để kiểm tra sự khác biệt về mức độ
xtác xđộng đến xđộng xlực của nhân viên có thu nhập trung bình khác nhau.
Giả thuyết H0: Phương sai giữa các mức thu nhập khác nhau thì bằng nhau Kết quả phân tích cho kết quảnhư sau:
Bảng 4. 43: Kiểm định Levene theo thu nhập
Thống kê
Levene Bậc tự do 1 Bậc tự do 2 Sig.
,972 2 337 ,380
Nguồn: Kết quả nghiên cứu – phụ lục 3
Theo bảng 4.43, giá trị Sig. của kiểm định Levene = 0,380 (> 0,05) với độ tin cậy 95%, chấp nhận giả thuyết H0. Phương sai giữa các mức thu nhập khác nhau thì bằng nhau
và đủđiều kiện phân tích Anova.
Bảng 4. 44: Kết quả phân tích Anova theo mức thu nhập
Nguồn: Kết quả nghiên cứu – phụ lục 3
Theo bảng 4.44, kết quả kiểm định phương sai có mức ý nghĩa 0,499 > 0,05 cho thấy không có sự khác biệt giữa các mức thu nhập về mức độ tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Bảng 4. 45: So sánh giá trị trung bình về mức độ tác động đến động lực làm việc giữa các mức thu nhập Thu nhập N Trung bình Độ lệch chuẩn Sai số chuẩn <10 triệu 157 3,4408 ,51278 ,04092 10 triệu – 20 triệu 159 3,4566 ,46232 ,03666 20 triệu – 40 triệu 24 3,5667 ,47058 ,09606 Total 340 3,4571 ,48643 ,02638 Nguồn: Kết quả nghiên cứu – phụ lục 3
Theo bảng 4.45, giá trị trung bình của nhân viên có mức thu nhập khác nhau có sự
chênh lệch không đáng kể. Như vậy, mức độtác động đến động lực của nhân viên có mức
Tổng bình
phương df Btrung bình phương ình F Sig.
Giữa các nhóm ,330 2 ,165 ,696 ,499
Trong các nhóm 79,883 337 ,237
thu nhập khác nhau là không có sự khác biệt. Do đó, ta không cần quan tâm đến thu nhập
khi đưa ra những giải pháp, kiến nghị.
TÓM TẮT CHƯƠNG 4
Chương 4 trình bày kết quả kiểm định các thang đo thành phần động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH phần mềm FPT và mô hình nghiên cứu chính thức đã được điều chỉnh. Kết quả cho thấy các thang đo đều đạt được độ tin cậy qua kiểm định Cronbach’s Alpha và EFA. Kết quả phân tích ANOVA cho thấy 06 nhân tố là BCCV, DKLV, DTTT, LTPL, QHCV, THVH đều có tác động tỷ lệ thuận đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH phần mềm FPT. Điều này chứng tỏ mô hình lý thuyết đề ra là phù hợp với thực tế hiện nay cũng như các giả thuyết trong mô hình lý thuyết đều được chấp nhận.
Chương 5 sẽ tóm tắt toàn bộ nghiên cứu, hàm ý quản trịcũng như những hạn chế của nghiên cứu này.
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
Mụcxđíchx chính của chương 5 là tómx tắtx những kếtx quảx mà nghiên cứu đã phân tích được. Chương này bao gồm 3 phần chính : (1) tóm tắt kết quả nghiên cứu, (2) đề xuất các hàm ý quản trị, (3) những hạn chếvà hướng nghiên cứu tiếp theo.
5.1. Tóm tắt kết quảnghiên cứu
Nghiên cứu đã đạt mục tiêu chính đặt ra, bao gồm cả mục tiêu lý luận và mục tiêu thực tiễn.
Từ kết quả kiểm định cho thấy xmô xhình lý thuyết đối với động lực làm việc cho
người lao động là phù hợp, các xgiảxthuyết đưa ra đều được chấp nhận đem lại xý xnghĩa thiết thực cho Công ty TNHH phần mềm FPT. Giúp Công ty có thể duy trì số lượng và chất
lượng của người lao động thông qua xđộng lực làm việc một cách hiệu xquả nhất, mang lại lợix thếx cạnhx tranhx vượt trội và phátx triểnx bền vững trong thời kỳ hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tếxkhu xvực và xthếxgiới.
Kết quả nghiên cứu cho thấy 6 nhân tốảnh hưởng đến động lực làm việc cho người
lao động Công ty TNHH phần mềm FPT với mức độ lần lượt từ cao đến thấp: Đào tạo
thăng tiến, Bản chất công việc, Quan hệ trong công việc, Lương thưởng phúc lợi, Điều kiện làm việc, Thương hiệu và văn hóa công ty.
Nghiên cứu đã kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm người lao động: theo vị trí công việc, giới tính, độ tuổi, thâm niên, trình độ, thu nhập thì không có sự khác biệt về ý
nghĩa thống kê trong việc tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH phần mềm FPT.
So sánh ”kết quả nghiên cứu của tác giả với kết quả của Lê Thị Bích Phụng”
(2011) và Nguyễn Thụy Thu Trang (2018), người lao động luôn xem trọng yếu tố công việc (công việc thú vị, được công nhận đầy đủ thành tích công việc và cảm giác được tham gia vào công việc), dường như với nền kinh tế ngày càng phát triển nhân viên càng quan tâm đến sự phát triển công việc. Kết quả này cũng phù hợp với kết quả
nghiên cứu của Kovach (1995) cũng cho rằng sựthăng tiến và phát triển nghề
nghiệp và công việc thú vị là quan trọng nhất. Nhân viên tìm kiếm môi trường làm việc có cơ hội phát triển công việc họ yêu thích hơn là tìm một công ty tốt mà ở đó
tế hiện này, trong quá trình phỏng vấn, tuyển dụng kinh nghiệm thực tế và năng lực của người lao động đối với công việc được xem xét trong việc đưa ra mức lương cao hơn là thâm niên họđã làm tại một công ty nào đó mà không có kinh nghiệm đối với công việc. Vì vậy, với công ty tạo được sự phát triển về các yếu tố nghề nghiệp sẽ tạo động lực làm việc cho người lao động nhiều hơn.
Ngoài ra, ta nhận thấy rằng mối quan hệ trong công việc được mở rộng ra không chỉ là mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý, mà mối qua hệ giữa đồng nghiệp cũng
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Ngày nay, các doanh nghiệp nâng cao hình thức làm việc nhóm, nhu cầu giao tiếp xã hội cũng nâng cao. Vì vậy, mối quan hệ và sự hỗ trợ của đồng nghiệp, lãnh đạo trực tiếp cũng ảnh hưởng nhiều
đến động lực làm việc của nhân viên.
5.2. Hàm ý quản trị
Động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc, năng suất lao
động, nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức nào. Tạo động lực làm việc được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản trị, là yếu tố
mang tính quyết định hiệu quả làm việc và khảnăng cạnh tranh của tổ chức.
Qua kết quả nghiên cứu trình bày trong chương 4, tác giả đề nghị một số hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH phần mềm FPT như sau:
5.2.1. Nâng cao động lực làm việc cho người lao độngqua yếu tố đào tạo và thăng tiến
• Đào tạo
Đào tạo thường xuyên nhằm cập nhật kiến thức mới cho người lao động, đặc biệt công ty TNHH phần mềm FPT là công ty trong lĩnh vực công nghệ thông tin, việc thường xuyên cập nhật kiến thức công nghệ mới đểđáp ứng nhu cầu của khách hàng và nâng cao
trình độ, kỹnăng cũnglà cơ hội tăng lương, thăng tiến trong công việc, nắm bắt được kiến thức mới cho nhân viên để sở hữu đội ngũ nhân viên có năng lực trình độ cao hơn trước. Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ quản lý cũng cần được trang bị những kiến thức mới, nâng
cao trình độ, năng lực quản lý phù hợp với trình độ ngày càng cao của nhân viên, biết được công việc, trách nhiệm quyền hạn điều hành công việc thành thạo. Ngoài bằng cấp chuyên nghành, nên khuyến khích họ theo học các khóa đào tạo ngắn hạn hay dài hạn vềlĩnh vực
quản trị kinh doanh, kỹnăng lãnh đạo hay tâm lý học để hiểu được tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của nhân viên.
Hiện tại, bộ phận chuyên trách mảng đào tạo sẽthông báo định kỳ vào đầu tháng về
lịch đào tạo cho toàn thể nhân viên bao gồm các lớp về chuyên môn và kỹnăng mềm. Công ty cũng có nguồn ngân sách dành cho đào tạo. Cụ thể là với các chứng chỉ quốc tế, công ty sẽ hỗ trợ 100% chi phí thi nếu nhân viên thi đậu và cam kết thời gian làm việc tương xứng, 50% chi phí thi nếu nhân viên thi không đạt. Tuy nhiên việc hỗ trợkinh phí cho người lao
động cần chú ý đến kết quảđào tạo, tránh tình trạng lãng phí chi phí đào tạo, kết quả thu
được không xứng. Do vậy công ty cần phân tích nhu cầu để chọn đối tượng đào tạo xứng
đáng với chi phí và thời gian mà công ty đầu tư:
+ Phân tích doanh nghiệp: Phân tích mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty và những kỹnăng yêu cầu đểđáp ứng mục tiêu đó.
+ Phân tích hướng nghiệp: Căn cứ vào công việc và tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật để xác định các kiến thức, kỹ năng mà nhân viên trong
Công ty chưa đạt để hoàn thành tốt công việc.
+ Phân tích nhân viên: Xem xét, đánh giá kỹnăng làm việc, khảnăng học hỏi của nhân viên thông qua ý kiến của lãnh đạo trực tiếp.
Có thể nói rằng, đào tạo và phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là chiến
lược mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
• Thăng tiến
Thăng tiến là nhu cầu thiết thực của người lao động trong bất kỳ tổ chức nào. Sựthăng tiến tạo cơ hội khẳng định địa vị, uy tín, quyền lực và cơ hội phát triển cá nhân. Chính sách về sựthăng tiến có ý nghĩa tăng động lực làm việc cho người lao
động, đồng thời là cơ sởđể thu hút, giữchân người giỏi đến và làm việc với tổ chức. Tạo cơ hội thăng tiến giúp nhân viên khẳng định và phát triển bản thân, gắn bó với tổ chức, phấn đấu và nỗ lực trong công việc. Định kỳ đánh giá người lao
động về kết quả làm việc, năng lực, nguyện vọng và có định hướng phát triển nghề nghiệp hợp lý cho nhân viên.
Tuy nhiên, chính sách tạo cơ hội thăng tiến cần minh bạch và thiết lập hướng thăng
tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân. Vì vậy, công ty cần quy định rõ ràng vềđiều kiện thăng tiến dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng trong việc đề xuất cơ hội
thăng tiến.
Mặt khác, những cá nhân yếu kém cần chú ý khơi dậy năng lực, tạo sự tin tưởng, từ đó tạo ra môi trường làm việc hiệu quả.
5.2.2. Nâng cao động lực làm việc cho người lao động qua yếu tốbản chất công việc
Bên cạnh việc đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên kiến thức, kỹnăng nghề nghiệp, công ty nên có sự luân chuyển, sắp xếp nhân sự, sử dụng đúng điểm mạnh, kỹ năng của nhân viên nhằm mang lại hứng thú và hiệu qủa cao trong công việc. Nếu sắp xếp không
đúng người sẽ dẫn đến sự chán nản từđó ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc. Do vậy, khi sắp xếp, bốtrí người lao động, bộ phận quản trị nhân sự cần phải:
+ Phân công công việc hợp lý: nhà quản trị cần hiểu rõ về kiến thức, năng lực
và thái độ của nhân viên để sắp xếp công việc hợp lý, đủđộkhó để nhân viên không cảm thấy áp lực cùng như nhàm chán khi thực hiện công việc của mình.
+ Làm cho công việc thú vị hơn: nhà quản trị cần quan sát và lắng nghe để
hiểu nhân viên, hỗ trợ cũng như động viên nhân viên để có sự yêu thích, đam mê
công việc. Bên cạnh đó, tạo điều kiện cho nhân viên được sáng tạo, không rập khuôn hoặc có thể thay đổi vị trí mong muốn.