Các thành phần văn hóa doanh nghiệp

Đề tài văn hóa doanh nghiệp dành được sự quan tâm của các nhà quản trị nhân sự, đặc biệt trong những thập niên trở lại đây khi. Đã có rất nhiều nghiên cứu được thực hiện về lĩnh vực này và cũng có nhiều mô hình văn hóa doanh nghiệp được đưa ra.

Dưới đây là bảng tổng kết các thành phần được các nhà nghiên cứu sử dụng để đo lường văn hóa doanh nghiệp, cụ thể.

So sánh giữa các mô hình nghiên cứu, tác giả nhận thấy ba mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denison & Mishra (1995), O’Reilly và cộng sự (1991), Ricardo và Jolly (2003), Lau và Idris (2001) được áp dụng nhiều trong các nghiên cứu trước đây về cứu mối quan hệ của VHDN với sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Bên cạnh đó, các mô hình mà các tác giả đã tiếp cận hiện nay trong các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên bốn thành phần văn hóa doanh nghiệp

14

của Lau và Idris (2001) bao gồm: Phần thưởng và sự công nhận; Đào tạo và phát triển; Giao tiếp trong tổ chức; Làm việc nhóm để nghiên cứu sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Các yếu tố văn hóa này được chọn vì đã được kiểm chứng có sự tác động đáng kể lên hành vi và thái độ của nhân viên. Đây là mô hình được lựa chọn nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực tại nhiều quốc gia Châu Á. Do đó, tác giả chọn mô hình của Lau và Idris (2001) làm nền tảng để thực hiện nghiên cứu tại công ty TNHH dây cáp điện Tai Sin (VN).

Bảng 2. 1: Tổng hợp các thành phần VHDN của các nghiên cứu Tác giả nghiên cứu Các thành phần của VHDN

Wallach (1983)

Văn hóa đổi mới Văn hóa hỗ trợ Văn hóa hành chính

O’Reilly và cộng sự (1991)

Đổi mới và chấp nhận rủi ro Quan tâm đến chi tiết

Định hướng hiệu quả/kết quả Định hướng hợp tác và đồng đội Xung đột và cạnh tranh Sự hỗ trợ Nhấn mạnh sự phát triển và phần thưởng Tính kiên quyết Harrison (1992) Quyền lực Vai trò Nhiệm vụ Hỗ trợ Denison và Mishra (1995) Sự tham chính Tính nhất quán Khả năng thích nghi Sứ mệnh Ricardo và Jolly (1997)

Giao tiếp trong tổ chức Đào tạo và phát triển

Phần thưởng và sự công nhận Ra quyết định

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến Định huớng kế hoạch

Làm việc nhóm

Các chính sách quản trị Lau và Idris (2001)

Phần thưởng và sự công nhận Đào tạo và phát triển

15

Làm việc nhóm

Delobbe và cộng sự (2002)

Sự công nhận - hỗ trợ

Đoàn kết - tinh thần đội nhóm Cải tiến - hiệu quả làm việc Nguyên tắc, luật lệ

Học hỏi liên tục

Martins và cộng sự (2002)

Chiến lược Đạt đến mục tiêu Quan hệ tin cậy Khuyến khích đổi mới Môi trường làm việc Hướng đến khách hàng Hỗ trợ trong cách thức quản lý Sarros và cộng sự (2003) Năng lực cạnhtranh Trách nhiệm xã hội Hỗ trợ Đổi mới

Định hướng vào kết quả Sự ổn định

Nhấn mạnh vào phần thưởng

(Nguồn: Tóm tắt của tác giả từ tài liệu tham khảo năm, 2021) 2.1.5. Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Khái niệm nhân viên: Nhân viên là một người lao động đóng góp lao động và chuyên môn để nỗ lực tạo ra sản phẩm cho người chủ (người sử dụng lao động) và thường được thuê với hợp đồng làm việc (giao kèo) để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể được đóng gói vào một công việc hay chức năng.

Khái niệm sự gắn bó: Sự gắn bó là một thái độ tích cực của nhân viên đối với giá trị và hoạt động của tổ chức Saks (2006). Khi nhân viên nhận đủ giá trị vật chất và tinh thần từ tổ chức, họ cảm thấy mình có trách nhiệm phải bồi hoàn bằng cách làm việc tốt nhất có thể cho tổ chức. Ông cho rằng nhân viên có xu hướng thể hiện những hành vi tích cực và gắn kết với tổ chức hơn khi họ nhận được các nguồn lợi ích cần thiết từ tổ chức. Robinson & cộng sự (2004) cho rằng “Sự gắn bó của nhân viên là một thái độ tích cực mà nhân viên đối với tổ chức và tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ mà họ nhận được từ tổ chức”. Như vậy, sự gắn kết liên quan nhiều đến thái độ của nhân viên. Khi nhân viên gắn bó với tổ chức,

16

họ sẽ phát huy tối đa năng lực của mình trong công việc (Kahn, 1990). Hơn nữa, nhân viên sẽ gắn bó với công việc khi họ cảm nhận được ý nghĩa của công việc, cảm thấy an toàn và có đủ khả năng để thực hiện công việc đó. Do đó, tổ chức phải có trách nhiệm phát triển và nuôi dưỡng sự gắn kết, vì sự gắn bó đòi hỏi mối quan hệ hai chiều giữa nhân viên và tổ chức.

Cam kết gắn bó với tổ chức có một vị trí quan trọng trong việc nghiên cứu hành vi tổ chức, trở thành mối quan tâm của các nhà lãnh đạo và được lan rộng trong các doanh nghiệp hiện nay. Nhiều nhà nghiên cứu đưa ra nhiều khái niệm khác nhau: cam kết với tổ chức được định nghĩa là "đa chiều trong tự nhiên”, liên quan đến lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức, sẵn sàng để phát huy nỗ lực thay mặt cho các tổ chức, mức độ của mục tiêu và giá trị thích hợp với tổ chức, mong muốn để duy trì thành viên gắn bó lâu dài.

Theo Allen và Meyer (1990), đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì nhân viên với tổ chức. Một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức. Định nghĩa cam kết gắn bó bao gồm: “cam kết tình cảm là nói đến sự gắn bó về mặt tâm lý đối với tổ chức, cam kết liên tục được nói đến sự cam kết do những chi phí liên quan khi rời bỏ tổ chức và cam kết trách nhiệm nói đến trách nhiệm cá nhân nên tiếp tục làm việc trong tổ chức”.

Theo quan điểm của Mowday, Steers và Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức; những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết với tổ chức, sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít khi từ chối trách nhiệm công việc cũng như rời khỏi tổ chức.

Nghiên cứu của Rajendran và Raduan (2005), đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức. Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn. Vậy

17

cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp. Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. Nhân viên cảm thấy họ là một phần của tổ chức, tự hào là thành viên trong tổ chức, họ càng chắc chắn ở lại và phát triển cùng tổ chức lâu dài.

Porter và cộng sự (1974), thảo luận về ba thành phần chính của cam kết tổ chức như là "một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực đáng kể trên danh nghĩa của tổ chức, một mong muốn xác định để duy trì thành viên tổ chức".

Porter và cộng sự tiếp tục mô tả cam kết tình cảm của 3 yếu tố (1) “niềm tin đối với tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, (2) sẵn sàng để tập trung nỗ lực vào việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu (3) mong muốn để duy trì thành viên tổ chức” Cam kết về mặt tình cảm là dạng cam kết mà các tổ chức mong muốn nhất từ phía nhân viên của mình nên hầu hết các nghiên cứu về tác động của các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cũng đều hướng đến dạng cam kết này.

Trách nhiệm cam kết là một khía cạnh tương đối mới trong cam kết của tổ chức đã được xác định bởi Bolon (1993). Cam kết tình cảm là cảm giác cam kết xuất phát từ yếu tố tình cảm, khiến bản thân nhân viên mong muốn được tự nguyện tiếp tục làm việc, cống hiến cho tổ chức, nhân viên muốn làm việc cho công ty vì một công việc thú vị, môi trường làm việc hấp dẫn, phù hợp với lĩnh vực được đào tạo và những đồng nghiệp rất thân thiện.

Năm 1982, Weiner thảo luận về cam kết trách nhiệm như là một "khái quát giá trị của lòng trung thành và nhiệm vụ". Meyer và Allen (1991) ủng hộ loại hình cam kết này trước khi định nghĩa Bolon, với định nghĩa của họ về cam kết trách nhiệm là "một cảm giác nghĩa vụ". Nó được lập luận rằng cam kết trách nhiệm là tự nhiên do các mối quan hệ trong tổ chức ràng buộc.

Lio (1995) kết luận rằng "cam kết với tổ chức của người lao động đáng kể tương quan với an ninh công việc nhận thức của họ". Phong cách quản lý có

18

thể ảnh hưởng đến mức độ cam kết của nhân viên. Koopman (1991) nghiên cứu phong cách lãnh đạo bị ảnh hưởng nhân viên và tìm thấy những nhân viên ủng hộ phong cách quản lý, họ cũng ủng hộ tổ chức.

Nói cách khác, sự quan tâm khái niệm này xuất phát từ những tác động tích cực, đến hành vi và kết quả công việc của nhân viên. “Nhân viên cam kết gắn bó sẽ ít có khả năng rời bỏ tổ chức để tìm một công việc khác, nhiều khả năng làm việc với hiệu quả cao hơn”.

Doanh nghiệp rất quan tâm đến gắn bó làm việc của nhân viên, đây là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, kết quả làm việc của người lao động được đánh giá theo nhiều tiêu chí khác nhau, cá nhân có thể tự đánh giá bản thân, cán bộ quản lý đánh giá cấp dưới. Theo Borman (1991) đánh giá của cán bộ quản lý là phổ biến nhất. Có nhiều phương pháp được sử dụng để đánh giá như phương pháp xếp hạng, phương pháp bảng điểm. Các phương pháp được lựa chọn tùy theo loại hình doanh nghiệp, quy mô của doanh nghiệp. Trong nghiên cứu này, kết quả làm việc sẽ được đánh giá dựa trên tiêu chí sau: Thời gian hoàn thành công việc, mức độ hoàn thành công việc, chính là kết quả công việc so với mục tiêu đề ra, phương pháp làm việc, mức độ phù hợp của phương pháp để xử lý công việc, sự phối hợp công việc trong nhóm, làm việc nhóm một cách tích cực.

Tóm lại Sự gắn bó là ý định gắn bó lâu dài với tổ chức, do đó tổ chức thường cố gắng thúc đẩy cam kết trong nhân viên của họ cao lên để đạt được sự ổn định và giảm chi phí. Những nhân viên gắn bó với tổ chức cao sẽ làm việc chăm chỉ hơn và nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu của tổ chức. Đến nay đã có rất nhiều nghiên cứu đưa ra các khái niệm khác nhau về sự gắn bó với tổ chức. Để có thể nghiên cứu một cách chính xác về sự ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, chúng ta cần hiểu được thế nào là sự gắn bó của nhân viên. Qua những tài liệu có được, có thể hiểu khái niệm trên theo nhiều cách khác nhau.

19

Bảng 2. 2: Tổng kết cơ sở lý thuyết về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Tác giả Nội dung

Mowday, Steers, & Porter (1979)

Sự gắn bó tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức; những nhân viên có sự gắn bó với tổ chức ở mức độ cao sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít khi rời bỏ công việc và gắn bó với tổ chức hơn.

Bateman (1984)

Gắn bó với tổ chức là mối quan hệ đa chiều trong tự nhiên, liên quan đến lòng trung thành của nhân viên cho tổ chức, sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức, mức độ mục tiêu và giá trị hợp thức với tổ chức, và mong muốn duy trì với tổ chức.

O’Reilly và Chatman (1986)

Sự gắn bó tổ chức là lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về gắn bó với công việc, lòng trung thành và niềm tin về các giá trị của tổ chức.

Luthans (1995)

Sự gắn bó với tổ chức thường được định nghĩa là: - Một mong muốn mạnh mẽ vẫn là một thành viên

của tổ chức đó.

- Sẵn sàng để phát huy tất cả năng lực của bản thân để đại diện cho tổ chức và có một niềm tin nhất định và chấp nhận mọi mục tiêu và giá trị của tổ chức.

Northcraft và Neale (1996)

Sự gắn bó là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức.

Kalleberg và cộng sự (1996)

Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức.

Hellriegel và cộng sự (2001) Sự gắn bó với tổ chức là những đóng góp tích cực của nhân viên để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Ilies và Judge (2003)

Sự gắn bó được định nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình.

20 erg, Kallebert và

Appelbaum (2003)

Sự gắn bó với tổ chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể. (Nguồn: tóm tắt của tác giả từ tài liệu tham khảo,2021) 2.2. Tầm quan trọng quan trọng của duy trì sự gắn bó của nhân viên

Các nhà lãnh đạo luôn luôn mong muốn tổ chức mình ổn định về mặt nguồn lực cũng như có được những vị trí chủ chốt, toàn tâm toàn lực theo đuổi mục tiêu chung của công ty. Khi một tổ chức gặp khó khăn nhân viên thường có xu hướng bỏ đi tìm đối tác mới, nơi làm việc mới. Vậy phải làm thế nào để giữ chân họ, khiến họ không ra đi vì luôn sẵn có lòng gắn bó với tổ chức. Khi nhân viên trung thành luôn gắn bó ở bên cạnh bạn, công việc và sự tăng lợi nhuận diễn ra rất dễ dàng.

Chúng ta đang đối mặt với một vấn đề hết sức nghiêm trọng là thiếu nguồn nhân lực chất luợng cao (Tracy, 2007). Duy trì nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2009). Ngoài ra cần phải duy trì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, tạo điều kiện cho nhân viên được học tập nâng cao trình độ, tay nghề; làm cho nhân viên ham muốn với công việc của họ, phải tạo cho nhân viên cảm giác an tâm công tác, có như vậy hiệu quả công việc mới cao.

Khi nhân viên có sự cam kết gắn bó với một tổ chức, sẽ mang lại nhiều kết quả tích cực cho bản thân nhân viên cũng như chính tổ chức đó. Theo Madigan và Cộng sự (1999), nhân viên có sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ làm việc chăm chỉ, tận tâm, nâng cao giá trị dịch vụ, sản phẩm của tổ chức và không ngừng cải tiến lien tục. Nhân viên mong đợi một môi trường làm việc thúc đẩy tăng trưởng và được trao quyền, được đào tạo, có sự cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc, cung cấp các nguồn lực cần thiết để đáp ứng các nhu cầu của Khách hàng. Sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ làm tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên (Vandenberg và Lance, 1992; Shahid & Azhar, 2013). Trong phạm vi rộng hơn, sự cam kết gắn bó với tổ chức có thể ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của tổ chức (Meyer & Herscovitch 2001). Nhân viên có sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ ít có khả năng rời khỏi tổ chức, từ đó hạn chế

21

việc giảm doanh thu do thiếu hụt nhân sự hay do sự mất khách hàng theo những nhân viên giỏi (Allen & Meyer, 1990). Hơn thế nữa, Shahid và Azhar (2013) tuyên bố rằng những nhân viên cam kết sẽ làm việc hiệu quả hơn, từ đó góp phần gia tăng năng suất lao động Nhân viên được đánh giá cao gắn bó với tổ chức, đã chứng minh sự sẵn sang để chia sẻ và hy sinh được mong đợi của tổ chức. Nhiều học giả nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên đã khẳng định rằng, hành vi gắn