8. Kết cấu của luận văn
1.3.2. Các yếu tố bên trong
1.3.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL nhằm xác định phương hướng, quy hoạch, kế hoạch NNL để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát triển SX-KD. Muốn vậy, cần dự báo được số lượng, cơ cấu NNL hợp lý cần phát triển cho từng giai đoạn. đặc biệt, yêu cầu của hoạch định phát triển NNL là đưa ra được yêu cầu về năng lực cho các vị trí công tác của NNL trong tương lai. Qua hoạch định, chiến lược và các cơ chế, chính sách NNL cũng được xây dựng phù hợp với chiến lược của tổ chức.
Cơ sở hoạch định phát triển NNL bao gồm: chiến lược và kế hoạch SXKD của tổ chức; phương hướng, điều kiện phát triển của kinh tế-xã hội, của lĩnh vực liên quan và ngành nghề mà tổ chức đang hoạt động; kết quả đánh giá thực trạng NNL và tổ chức quản lý phát triển NNL của tổ chức.
1.3.2.2. Tuyển chọn nhân lực
Công tác tuyển dụng có ảnh hưởng rất lớn đến CLNNL trong DN. Tuyển dụng còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị NNL. Tuyển dụng còn là khâu ảnh hưởng rất lớn đến bố trí và hiệu quả sử dụng NNL, phản ánh mặt chất của CLNNL.
Khi nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép DN có nhiều so sánh và lựa chọn NNL phù hợp với yêu cầu công việc. Do đó, hoạt động này bị ảnh hưởng rất lớn từ quy mô của lực lượng LĐ và thị trường LĐ.
Đặc biệt, hoạt động tuyển dụng NNL còn bị chi phối nhiều từ các mối quan hệ XH khác. Về hình thức nhiều DN tổ chức tuyển dụng rộng rãi và công khai hoạt động tuyển dụng trên mọi phương tiện, nhưng không ít DN tổ chức tuyển dụng không công khai và
ảnh hưởng từ mối quan hệ chằng chịt về họ hàng, thân quen gia đình… làm ảnh hưởng lớn đến chất lượng tuyển dụng và CLNNL trong DN.
1.3.2.3. Đào tạo và huấn luyện
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của KHKT và công nghệ, cùng với sự thay đổi không ngừng về thị hiếu người tiêu dùng theo xu hướng ngày càng khó tính, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt không những trên thị trường trong nước mà cả thị trường quốc tế, vấn đề đào tạo và phát triển NNL không còn là vấn đề muốn hay không mà nó là vấn đề sống còn của mỗi DN. Việc đào tạo và phát triển NNL phải thực hiện đối với mọi cấp CBQL và xuống tận những CN có tay nghề thấp nhất. Do đó, song song với việc tiến hành đào tạo, huấn luyện thì công tác kiểm tra, đánh giá quá trình dạy và học của CB-CNV là một công việc cần thiết.
Mục tiêu tổng quát của công tác đào tạo và huấn luyện phản ánh qua ba yếu tố sau: đào tạo (training), giáo dục (education) và phát triển (development)
Do vậy các yêu cầu của công tác đào tạo và huấn luyện trong DN là:
-Với đối tượng là CBQL cần đào tạo chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ sau khi đã nhận nhiệm vụ, có thể thực hiện đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn. Từ đó DN chủ động có được đội ngũ giáo viên dạy nghề có kỹ năng chuyên môn - kỹ thuật và kỹ năng sư phạm.
-Đối với NV cần phải thường xuyên đào tạo cả lý thuyết lẫn thực hành để có thể nắm vững các kiến thức cơ bản và kỹ năng thực hành. Yêu cầu này đặc biệt quan trọng với các DN mà môi trường làm việc tiềm ẩn nhiều nguy cơ xảy ra tai nạn lao động (như ngành điện lực).
-Các tài liệu giảng dạy phải được biên soạn đầy đủ theo các nhóm nghề của DN để giáo viên thực hiện tốt công việc của mình và NV có thể tự tìm hiểu khi có thời gian rảnh rỗi.
1.3.2.4. Đánh giá nguồn nhân lực
Hiện nay trong các DN ở VN thường dựa theo một lối mòn trong tư duy đánh giá NNL. Đó là đánh giá thông qua mức độ thực hiện công việc của NNL và coi đó là đánh giá NNL, lấy kết quả đó làm căn cứ cho các chế độ thù lao NNL. Còn về thái độ làm việc, các hành vi ứng xử thuộc về văn hóa giữa các cá nhân, giữa các bộ phận trong DN, giữa DN với các đối tượng hữu quan bên ngoài DN… gần như không được đề cập đến trong đánh giá NNL. Về mặt lý thuyết, hệ thống đánh giá sự thực hiện công việc cần
tiến hành theo quy trình gồm ba yếu tố cơ bản: Xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn đã được xác định; Thông tin phản hồi với NNL và bộ phận quản lý NNL.
Mức độ hoàn thành công việc của CB-CNV là khả năng thực hiện các chức năng, nhiệm vụ trên thực tế so với yêu cầu đặt ra của đơn vị. Các yêu cầu đặt ra có thể được quy định rõ ràng trong các bảng mô tả công việc đối với từng vị trí CB-CNV hoặc cũng có thể được đánh giá thông qua ý kiến chủ quan của người CBQL thông qua kinh nghiệm thực tế cũng như một số tiêu chuẩn cụ thể.
Chỉ số KPI cho một bộ phận/chức danh công việc
Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPI: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn). Người xây dựng KPI thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPI nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
Ưu điểm của phương pháp này: các chỉ số KPI do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
Nhược điểm của phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPI như: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPI theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban.
Bộ phận chuyên trách NNL, các nhà chuyên môn: khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp. Tuy nhiên các chỉ số KPI đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.
Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPI sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.
1.3.2.5. Thù lao cho nguồn nhân lực
Thù lao có ảnh hưởng rất lớn đến lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc, chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của DN. Mục tiêu cơ bản của thù lao là
thu hút NNL giỏi, đáp ứng được yêu cầu công việc, gìn giữ và động viên NNL thực hiện công việc tốt nhất. Thù lao gồm thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi. Tiền công hay tiền lương là khoản thù lao cố định NNL nhận được thường kỳ trong DN. Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để động viên NNL làm tốt hơn. Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp trả cho NNL dưới dạng các hỗ trợ như lương hưu, bảo hiểm, các chương trình nghỉ ngơi giải trí... Ngoài ra, thù lao phi tài chính gồm mức độ hấp dẫn của công việc, yêu cầu và trách nhiệm khi thực hiện công việc, tính ổn định hay mức độ thách thức của công việc, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, chính sách và lịch làm việc, bầu không khí nơi làm việc... đều là sự đãi ngộ của DN với NNL. Mặt khác, mỗi DN phải biết giữ uy tín, xây dựng thương hiệu cho DN thông qua các chế độ đãi ngộ, để NLĐ gắn bó trung thành với DN.
1.3.2.6. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc không chỉ bao gồm cơ sở vật chất kỹ thuật, hạ tầng trang thiết bị phục vụ cho công việc mà còn bao gồm những mối quan hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên - cấp dưới, không khí làm việc, phong cách, cách thức làm việc của DN. Một môi trường làm việc tốt sẽ tạo điều kiện, cơ hội để NLĐ thể hiện năng lực, phát triển bản thân, cống hiến hết mình, gắn bó lâu dài với DN. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh đảm bảo được tính công bằng, cạnh tranh lành mạnh sẽ là nhân tố kích thích NLĐ phát triển.
1.3.2.7. Văn hóa doanh nghiệp
DN là tập hợp nhiều con người nên VHDN là sản phẩm trong hành vi ứng xử của con người trong tổ chức và với các đối tượng hữu quan; Là hệ thống các giá trị được con người xác lập, xây dựng, gìn giữ, tôn thờ, chia sẻ và tạo thành mối quan hệ chặt chẽ, khăng khít trong các hành vi ứng xử. VHDN còn thể hiện giá trị cốt lõi của DN, là dấu hiệu phân biệt DN này với DN khác, là “khuôn khổ” mà trong đó DN thực hiện các hành vi và tạo nên cái riêng, nét truyền thống của DN.
Dưới góc độ quản trị DN, cần coi VHDN là một chế tài áp dụng khi có những vi phạm về VH làm ảnh hưởng tới kết quả hoạt động SXKD, thương hiệu, uy tín hay hình ảnh của DN. Nguồn lực của DN là con người mà VHDN là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Vì thế, khẳng định VHDN là tài sản vô hình nhưng được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của các cấp quản trị DN và tác phong làm việc của NV, từ đó các nhà quản trị quan tâm hơn đến xây dựng và gìn giữ VHDN chứ không chỉ chú trọng đến lợi nhuận.
1.3.2.8. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Khả năng tiếp thu của đội ngũ CB-CNV: Yếu tố này cần được CBQL nhân sự của DN chú ý trong việc xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng CB-CNV sao cho phù hợp với trình độ chuyên môn, yêu cầu của công việc và khả năng tiếp thu kiến thức mới, để đảm bảo CB-CNV tiếp nhận được một cách tối đa lượng kiến thức cần thiết để thực hiện công việc của họ tốt hơn. Mặt khác, đây là một yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn CB-CNV phù hợp tham gia một chương trình đào tạo, bồi dưỡng.
Ý thức học tập, rèn luyện, tự học tập, tự rèn luyện của đội ngũ CB-CNV: Hiệu quả của hoạt động NCCL NNL chỉ đạt được một cách trọn vẹn nếu như chính những người CB-CNV có ý thức học tập, rèn luyện để trau giồi kiến thức phục vụ cho công tác tại DN, tổ chức. Hiện nay, việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CB-CNV ở DNNN vẫn còn tình trạng thực hiện mang tính hình thức; tình trạng CB-CNV đi học chỉ để “điểm danh” cho đủ quân số vẫn còn xảy ra; ý thức của một bộ phận không nhỏ CB-CNV còn thấp. Chính vì vậy, hiệu quả của nhiều chương trình đào tạo, bồi dưỡng đã không đạt được như mong đợi, thậm chí còn gây thất thoát lãng phí.
Các tiêu chí đánh giá về bản thân người lao động
Đánh giá của NLĐ về trình độ chuyên môn
-Tỷ lệ % số người được hỏi đánh giá về: “Công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo”; “Khả năng đáp ứng yêu cầu công việc”; “Chủ động trong công việc”.
Đánh giá của NLĐ về năng lực giải quyết vấn đề
-Tỷ lệ % số người được hỏi đánh giá: “Xác định vấn đề”; “Phân tích nguyên nhân”; “Phương pháp giải quyết vấn đề”.
Đánh giá của NLĐ về khả năng lập kế hoạch
-Tỷ lệ % số người được hỏi đánh giá: “Xác định mục tiêu của tổ chức có rõ ràng không”; “Tính chủ động trong xây dựng kế hoạch để thực hiện công việc”.
Đánh giá của NLĐ về công tác đào tạo
-Tỷ lệ % số người được hỏi đánh giá: “Mức độ thường xuyên của công tác đào tạo”; “Mức độ phù hợp của các chương trình đạo tạo”; “Hiệu quả của quá trình đào tạo”.