5. Bố cục của nghiên cứu
3.4.Giải pháp về khen thưởng
Sự khích lệ, ghi nhận và tạo động lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với các nhân viên trong việc thể hiện sự tích cực trong việc trao đổi tri thức. Khi lãnh đạo chưa xây dựng được chính sách khen thưởng hợp lý, các nhân viên sẽ tồn tại tâm lý khi chia sẻ chưa chắc đóng góp của mình được công nhận cũng như sự lo lắng rủi ro khi bị đồng nghiệp cướp mất ý tưởng. Do đặc điểm của yếu tố khen thưởng khá nhạy cảm, lãnh đạo cần phân biệt rõ các yếu tố khen thưởng trong công ty. Theo Lin (2007), công ty không nên nhấn mạnh các yếu tố khen thưởng bên ngoài (như tăng lương, phụ cấp, thưởng dự án…) như là thước đo cơ bản của hành vi chia sẻ tri thức, bởi vì các yếu tố bên ngoài này chỉ tác động mang tính chất tạm thời và cũng có thể là yếu tố làm giảm đi sự sáng tạo trong công việc. Hình thức khen thưởng bằng tiền có thể giúp nhân viên gia tăng hành vi chia sẻ tri thức trong ngắn hạn, nhưng không phải là yếu tố cơ bản giúp nhân viên hình thành hành vi chia sẻ kiến thức. Lãnh đạo cần lưu ý đến yếu tố khen thưởng bên trong như sự công nhận, thăng tiến trong công việc, sự tán dương. Đưa ra các hình thức khuyến khích đa dạng, không chỉ bằng việc khen thưởng bằng tài chính, mà còn có thể bổ sung thêm việc tích lũy điểm trong hoạt động chia sẻ tri thức, với một mức điểm cao sẽ có những hình thức khen thưởng riêng. Lãnh đạo cũng cần
buổi làm việc này, lãnh đạo cần chú ý lắng nghe và thể hiện kinh nghiệm, kiến thức trong việc đánh giá chất lượng của những kiến thức chia sẻ, qua đó lựa chọn những chia sẻ có giá trị để tiếp tục chia sẻ trong các cuộc họp tiếp theo, nhằm mục tiêu giới thiệu tới đông đảo các nhân viên về những kiến thức hữu ích. Kỳ vọng của nhân viên về kết quả làm việc cũng như hệ thống đánh giá năng suất làm việc được xem là những khía cạnh quan trọng của công việc tại công ty, nay có thể xem xét thêm yếu tố chia sẻ tri thức như là một khía cạnh quan trọng khác. Nếu hệ thống khen thưởng được thêm vào yếu tố hành vi chia sẻ tri thức như là cách để đánh giá nhân viên, nó sẽ không những giúp khuyến khích các nhân viên chia sẻ thông tin vì nhân viên biết rằng họ là một phần của quá trình đánh giá mà còn là dấu hiệu cho thấy các nhân viên nhận thức được tầm nhìn của công ty giúp công ty ngày càng đi lên theo xu hướng của nền kinh tế hiện nay.
PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận
Nghiên cứu về sự chia sẻ tri thức giữa các nhân viên trong công ty TNHH TM- DV Tấn Lập là một vấn đề cấp thiết, với sự phát triển và rộng lớn của kho tàng tri thức, vấn đề chia sẻ tri thức chính là một cách giúp giảm đi những khó khăn và sự tốn kém thời gian trong việc tìm hiểu, tiếp thu các tri thức. Qua đó, giúp cho công ty tạo dựng được đội ngũ nhân viên có kiến thức tốt, đáp ứng được các yêu cầu của công ty. Chính vì vậy, tác giả đã thực hiện nghiên cứu nhằm đưa ra được các yếu tố thể hiện sự ảnh hưởng tới hoạt động chia sẻ tri thức của các nhân viên trong công ty TNHH TM- DV Tấn Lập hiện nay.
Căn cứ để tác giả xây dựng được mô hình nghiên cứu và đưa ra các yếu tố ảnh hưởng dựa trên việc tổng hợp các nghiên cứu đi trước, tóm lược các mô hình của các nghiên cứu đã sử dụng trong việc đánh giá về hoạt động chia sẻ tri thức.
Để có dữ liệu thực hiện nghiên cứu và phân tích, công việc khảo sát được thực hiện với 38 nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH TM- DV Tấn Lập, dữ liệu thu được từ 38 phiếu khảo sát này được tác giả sử dụng, tổng hợp và tiến hành phân tích thông qua công cụ phần mềm phân tích dữ liệu SPSS.
Thông qua các phân tích, tác giả đã đưa ra một số kết quả như sau, về các yếu tố ảnh hưởng tới sự chia sẻ tri thức của đội ngũ giảng viên, kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo nghiên cứu cho thấy, tất cả các biến quan sát của các thang đo đều có độ tin cậy cao, có thể sử dụng trong các phân tích tiếp theo.
Kết quả phân tích nhân tố khám phá với các biến độc lập và phụ thuộc đều cho kết quả có sự hội tụ cao của các nhân tố trong mô hình, các kiểm định trong phân tích nhân tố bao gồm KMO, Battlet, đều cho giá trị đạt được độ tin cậy cần thiết. Các nhân tố được đưa ra từ phân tích bao gồm: Các nhân tố độc lập gồm có: lòng tin, giao tiếp, lãnh đạo, khen thưởng, biến phụ thuộc bao gồm yếu tố chia sẻ thông tin. Tuy nhiên sau khi thực hiện xoay ma trận bằng phương pháp Varimax trong nhân tố độc lập Giao tiếp chỉ còn hai biến là CM1 và CM3, trong nhân tố Khen thưởng chỉ còn hai biến là
Kết quả phân tích tương quan cho thấy biến độc lập Giao tiếp có hệ số tương quan thấp và mức ý nghĩa lớn hơn 0,05 nên biến này cần phải loại bỏ, các biến độc lập còn lại thì thể hiện sự tương quan mạnh với biến phụ thuộc và có mức ý nghĩa thấp nên có thể sử dụng để tiếp tục phân tích hồi quy tuyến tính.
Kết quả phấn tích hồi quy cho thấy các yếu tố trong mô hình giải thích được 55,5% tổng thể về mối quan hệ các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong công ty TNHH TM- DV Tấn Lập. Kiểm định Durbin–Watson với trị số 2,107 gần bằng 2 nên không có hiện tượng tự tương quan trong phần dư. Bên cạnh đó hệ số phóng đại (VIF) đều nhỏ hơn 2 nên không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập trong mô hình. Tuy nhiên, hệ số Sig của yếu tố lòng tin (TR) và khen thưởng (RS) nhỏ hơn 0,05, hệ số Sig của yếu tố giao tiếp (CM) là 0,74 > 0,05 nên yếu tố này không có ý nghĩa trong mô hình và phải loại bỏ. Từ kết quả phân tích hồi quy, hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong công ty TNHH TM- DV Tấn Lập được thể hiện như sau:
KS = 0,481*TR + 0,289*RS
Kết quả này cho thấy lòng tin có mối quan hệ tích cực và tác động mạnh đến hành vi chia sẻ tri thức. Các công ty trong giai đoạn hiện nay không chỉ cạnh tranh với nhau về kết quả hoạt động kinh doanh, số lượng khách hàng mà còn có sự cạnh tranh khốc liệt về nguồn nhân lực nội bộ trong công ty. Mặt khác, lượng tri thức tồn tại giữa các nhân viên với nhau đều bị ảnh hưởng đặc biệt bởi mức độ tin tưởng giữa các đồng nghiệp. Các nhân viên nếu cảm thấy việc chia sẻ tri thức với đồng nghiệp đe dọa đến sự nghiệp của họ sẽ có thái độ trao đổi hạn chế và không bao giờ mong muốn chia sẻ tri thức với đồng nghiệp. Do đó, hành vi chia sẻ tri thức của cán bộ nhân viên ngân hàng phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ với đồng nghiệp và sự tin tưởng mà họ dành cho nhau. Công ty cần xây dựng được văn hóa riêng để các nhân viên hoàn toàn có thể tin tưởng nhau trong việc chia sẻ tri thức.
Tiếp theo trong nghiên cứu này yếu tố khen thưởng cũng có ảnh hưởng rất mạnh đến hành vi chia sẻ tri thức của các nhân viên trong công ty. Con người có xu hướng hành xử trên cơ sở những lợi ích hợp lý mà họ sẽ nhận được, dù làm việc ở đâu, trong môi trường như thế nào cũng mong muốn nhận lại được một điều gì đó cho sự
nỗ lực của bản thân. Nếu nhà lãnh đạo ghi nhận sự hợp tác, chia sẻ tri thức của nhân viên trong quá trình làm việc, kết hợp với các chế độ ưu đãi, khen thưởng phù hợp sẽ tạo động lực thúc đẩy họ chia sẻ tri thức thường xuyên và hiệu quả hơn.
2. Kiến nghị
Sau một thời gian tìm hiểu về hoạt động chia sẻ tri thức của các nhân viên trong công ty TNHH TM- DV Tấn Lập, tôi xin đưa ra một số ý kiến sau:
(1) Đối với công ty
Cần tổ chức các buổi họp mặt cho các phòng ban và toàn thể công ty để nhân viên trong công ty có nhiều cơ hội giúp đỡ nhau trong việc chia sẻ tri thức. Đồng thời, cùng nhau nhìn lại các thành quả đạt được và đặt ra những chiến lược kinh doanh mới nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty có thể đặt ra một lịch trình gặp mặt cụ thể, ví dụ như vào chủ nhật cuối mỗi tháng để các nhân viên có thể chủ động và linh hoạt hơn trong việc chia sẻ tri thức của mình cũng như học hỏi kinh nghiệm từ người khác. Ngoài ra, cần áp dụng các giải pháp cần thiết và phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng trong việc chia sẻ tri thức. Qua đó phát huy tối đa các điểm mạnh và nhìn nhận, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp để đạt hiểu quả kinh doanh tốt nhất.
(2) Đối với nhà trường
Trong hình thức đào tạo của nhà trường phần lý thuyết nhiều hơn so với thực hành nên khi bắt đầu tiếp xúc với môi trường thực tế, trong một doanh nghiệp cụ thể, sinh viên còn bỡ ngỡ khi quan sát hoặc làm những công việc được giao trong quá trình thực tập. Sinh viên khó có thể hình dung được những việc mình cần làm để thể hiện được khả năng hay kiến thức mà mình tích lũy được. Vậy nên, trong quá trình học mong rằng nhà trường tạo điều kiện nhiều hơn cho sinh viên được tiếp xúc thực tế nhiều hơn bằng cách cho sinh viên đến quan sát và làm quen với các công việc của các công ty trong địa bàn thành phố Huế.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Hoàng Lập & Phạm Quốc Trung (2014), “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong ngành xây dựng VN”,Tạp chí Phát triển Kinh tế, (287), 51-69.
2. Trần Thị Lam Phương & Phạm Ngọc Thúy (2011), “Yếu tố tác động ý định chia sẻ tri thức của bác sĩ trong bệnh viện – tiếp cận theo lý thuyết hành vi hoạch định TPB”,Tạp chí phát triển KH&CN, tập 14, (Q2-2011), 80-88.
3. Phạm Quốc Trung (2016), “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến việc chia sẻ tri thức của các nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam”,Tạp chí khoa học Đại học mở tp.HCM, số 50 (5).
4. Bùi Thị Thanh (2014), “Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức với đồng nghiệp của giảng viên trong các trường đại học”,Tạp chí Kinh tế & Phát triển,
Vol 199, trang 71 – 79.
5. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS”,Nhà xuất bản lao động xã hội.
6. Al-Alawi, A.I., Al-Marzooqi, N.Y., & Mohammed, Y.S, (2007),
“Organizational culture and knowledge sharing: critical success factors”,Journal of Knowledge Management, 11(2), 22-42.
7. Ling, C.W., Sandhu, M.S. & Jain, K.K, (2009), “Knowledge sharing in an American multinational company based in Malaysia”, Journal Workplace Learning, 21(2), 125-142.
8. Martensson, M. (2000), “A critical review of knowledge management as a management tool”,Journal of Knowledge Management, 4(3), 204-216. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
9. Davenport, T. H. & Prusak, L. (1998), “Working knowledge: How organisations manage what they know”,MA: Havard Business School Pres.
10. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995), “The knowledge Creating Company”,New York.
11. Cabrera, A. & Cabrera, E, 2002, “Knowledge Sharing Dilemmas”,
Organizational Studies, Vol. 23 (5), pp. 687 – 710.
12. Ipe, M. (2003), “Knowledge Sharing in Organizations: A Conceptual Framework”,Human Resource Development Review, 2(4), 337-359.
13. Bock, G. W., Zmud, R. W., Kim, Y. G., & Lee, J. N. (2005), “Behavioral Intention Formation in Knowledge sharing: Examining the Roles of Extrinsic Motivators”,Social – Psychological Forces, and Organizational Climate, MIS Quarterly, 29 (1), 87 – 111.
14. Cummings, J. N. (2004), “Work groups, structural diversity, and knowledge sharing in a global organisation”,Management Science, 50(3) 352 – 364.
15. Catherin Elizabeth Connelly (2000), “Predictors of Knowledge Sharing in Organizations”,M.S.c Thesis, Queen»s University, Canada.
16. Jackson, S. E., Chuang, C. H., Harden, E. E., Jiang, Y., & Joseph, J.M. (2006), “Toward developing human resource management systems for knowledge intensive teamwork”,Research in personnel and human management, 25, 27 – 70.
17. Hooff, B, & Ridder, J.A, 2004, “Knowledge sharing in context: the influence pf organizational commitment, communication climateand CMC use on knowledge sharing”,Journal of Knowledge Management Manage, vol.8(6), pp.117 -
130.
18. Mitchell, H. (2005), “Knowledge Sharing the value of Story telling”,
International Journal of Organizational Behavior, 9(5), 632-641.
19. Radwan, K., Ihab, M., & Kahraman, Z. (2012), “Factors Affecting Knowledge Sharing in Jordanian Phaarmaceutical Companies”,Proceedings of 13th European Conference on Knowledge Management, 584 – 591.
20. Lin, H. –F. (2007), “Knowledge sharing and firm innovation capability: An empirical study”,International Journal of Manpower, 28 (3/4) 315 – 332.
21. Ching-Lin, T. (2003), “A Dynamic View of KnowledgeSharing
Behavior in Collaborative Virtual Team, An Integrated Study on Knowledge Economy and Electronic Commerce”,National Sun Yat-sen University & National Central University,Guangzhou.
22. Smith, A. & Rupp, W. (2002), “Communication and loyalty among knowledge workers: a resource of the firm theory view”,Journal of Knowledge Management Manage, 6(3), 250-261.
23. Davenport, T. & Prusak, L. (1998), “Working knowledge: how organizations manage what they know?”, Harvard Business School Press,USA.
24. Yu, S.H., Kim, Y.G. & Kim, M.Y. (2004), “Linking Organizational Knowledge Management Driver to Knowledge Management Performance”,System Science, vol. 8(8), pp.80237.1.
25. Davenport, T., Delong, D. & Beers, M. (1998), “Successful Knowledge Management Projects”,Sloan Management Review, 3(15), 43-57.
26. Một số trang website: www.tailieu.vn
www.text.123doc.org www.thuvienso.hce.edu.vn
PHỤ LỤC 1
BẢNG HỎI ĐIỀU TRA
PHIẾU PHỎNG VẤN
Xin chào quý Anh/Chị, tôi là sinh viên K48 Quản trị Kinh doanh, Đại Học Kinh tế Huế, hiện tại tôi đang thực hiện đề tài “ Phân tích các nhân tố ả nh hư ở ng đế n hành vi chia sẻ tri thứ c củ a nhân viên trong công ty TNHH TM- DV Tấ n Lậ p”. Rất mong Anh/Chị dành chút thời gian trả lời bảng hỏi này, những ý kiến quý báu của Anh/Chị là cơ sở giúp tôi thực hiện tốt đề tài. Tôi cam kết những thông tin này chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu, phục vụ cho học tập.
Xin chân thành cảm ơn! ---************---
Anh (Chị) vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình đối với các phát biểu sau bằng cách đánh các dấu tương ứng vào các ô mức độ như sau:
1. Rất không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Trung lập 4. Đồng ý 5. Rất đồng ý (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phần 1: Các câu hỏi nghiên cứu
Các nhân tố Mức độ
1 2 3 4 5
Lòng tin
Đồng nghiệp luôn giữ lời hứa với tôi.
Đồng nghiệp thường tham khảo ý kiến của tôi trong công việc.
Đồng nghiệp tin tưởng vào kiến thức chuyên môn của tôi.
Tôi có mối quan hệ thân thiết với đồng nghiệp. Tôi thường trao đổi với đồng nghiệp về công
việc.
Tôi dành nhiều thời gian hợp tác với đồng nghiệp trong công việc.
Lãnh đạo
Lãnh đạo nghĩ rằng chia sẻ tri thức với đồng nghiệp là có ích.
Lãnh đạo cho rằng chia sẻ tri thức góp phần mang lại lợi nhuận cho công ty.
Lãnh đạo cung cấp hầu hết các nguồn thông tin để nhân viên có thể chia sẻ tri thức.
Khen thưởng
Công ty khuyến khích chia sẻ tri thức với đồng nghiệp.
Chia sẻ tri thức với đồng nghiệp sẽ được tiền thưởng nhiều hơn.
Chia sẻ tri thức với đồng nghiệp sẽ được tôn vinh, đánh giá cao từ nhà quản lý.
Chia sẻ tri thức
Tôi sẵn sàng chia sẻ sự hiểu biết của mình với đồng nghiệp.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tôi sẵn sàng chia sẻ thông tin của mình với đồng nghiệp.
Tôi sẵn sàng chia sẻ tri thức của mình với đồng