6. Kết cấu nội dung luận văn
2.3.5.Các nhân tố bên ngoài tổ chức
- Thị trƣờng lao động
Nhƣ chung ta biết, hiện nay thị trƣờng lao động ở nƣớc ta khá dồi dào, hàng năm, có rất nhiều kĩ sƣ, cử nhân kinh tế và công nhân đƣợc đào tạo từ các trƣờng đại học, trung cấp và các trƣờng dạy nghề tốt nghiệp, đã làm tăng thêm nguồn cung về lao động cho thị trƣờng lao động của ngành.
Song song đó, NNL của thị trƣờng luôn biến động, thực tế có nhiều sinh viên tốt nghiệp ĐH, CĐ nhƣng không tìm đƣợc việc làm, trong khí đó một số ngƣời tôt nghiệp từ các trƣờng đào tạo nghề lại dễ dàng tìm kiếm đƣợc việc làm ổn định. Do đó nghiên cứu thị trƣờng lao động là biện pháp tích cực để đảm bảo NNL trong tổ chức, đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục và thuận lợi. Thực tế hiện nay có quá nhiều ngƣời sau tốt nghiệp chƣa tìm đƣợc việc làm phù
hợp, một số chấp nhận làm những công việc tạm bợ, một số tự kinh doanh riêng… chính vì vậy, đối với những ngƣời lao động đang làm việc tại chi nhánh Ba Đình sẽ cảm thấy đƣợc may mắn hơn nên sẽ có động lực nhiều hơn trong công việc. Ngƣợc lại, nếu thị trƣờng lao động mà ở đó nguồn cung về việc làm khá nhiều, trong khi số lƣợng lao động lại không đủ đáp ứng cho thị trƣờng lao động, sẽ làm cho ngƣời lao động luôn có suy nghĩ sẽ tìm những doanh nghiệp có mức lƣơng cao hơn để làm, điều này rất khó khăn cho công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Ba Đình, đặc biệt là công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBCNV tại chi nhánh.
- Sự phát triển của nền kinh tế
Cũng nhƣ nhiều ngành khác, ngành bƣu chính viễn thông cũng chịu khá nhiều ảnh hƣởng khác nhau từ những biến động của nền kinh tế vĩ mô. Khi nền kinh tế tăng trƣởng kéo theo tốc độ đô thị hóa mạnh, nhu cầu về việc sử dụng dịch viễn thông, chuyển phát nhanh…ngày càng lớn. Trong khi khối lƣợng công việc ngày càng nhiều, giá vật tƣ, nhiên liệu, nhân công tăng mạnh mà kinh phí giao khoán chƣa đáp ứng khối lƣợng công việc đƣợc giao đã ảnh hƣởng trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của chi nhánh, dẫn đến chƣa thu hút đƣợc NNL và chất lƣợng công việc còn chƣa cao, mang nặng tính hình thức.
Hơn nữa khi nền kinh tế phát triển thì nhu cầu về vật chất và tinh thần của ngƣời lao động trong tất cả các ngành sẽ tăng cao, ngoài mức lƣơng thƣởng hợp lí NLĐ cần có một môi trƣờng làm việc để ngƣời lao động có cơ hội phát triển và khẳng định mình. Vì vậy buộc chi nhánh phải thay đổi hình thức và nội dung các công cụ tạo động lực cho CBCNV để họ gắn bó lâu dài với chi nhánh.
- Yếu tố pháp luật và quy định của nhà nƣớc:
Tất cả những quy định của nhà nƣớc về tiền lƣơng tối thiểu, tiền công, phúc lợi xã hội đối với CBCNV, chính sách đối với lao động nữ: thai sản, tính chất công việc, thời gian làm việc,…đều ảnh hƣởng tới việc xây dựng các chính sách tạo động lực cho CBCNV tại chi nhánh.
Nếu chính sách pháp luật của Nhà nƣớc quy định cụ thể và rõ ràng về các khoản lƣơng, phúc lợi bắc buộc mà các doanh nghiệp Nhà nƣớc và doanh nghiệp ngoài Nhà nƣớc phải trả cho ngƣời lao động cao, lúc đó ngƣời lao động sẽ cảm thấy đƣợc tôn trọng hơn, họ sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Nhƣng nếu pháp luật chỉ quy định các chế độ, chính sách chung chung, ví dụ nhƣ không quy định cụ thể mức
lƣơng tối thiểu vùng, hay quy định mức lƣơng tối thiểu vùng thấp.. thì ngƣời lao động sẽ bị ảnh hƣởng khá nhiều đến thu nhập, họ sẽ không mặn mà hơn trong công việc, đồng nghĩa với việc họ không có động lực làm việc trong đơn vị.
Điều đó đòi hỏi ban lãnh đạo chi nhánh Ba Đình khi xây dựng các quy chế cần phải tuân thủ đầy đủ những quy định trên. Do vậy, chi nhánh cũng đang cố gắng hoàn thiện bộ máy quản trị nhân sự nhằm đƣa công tác quản trị đi vào quy củ; đồng thời tiến tới thực hiện áp dụng một số chính sách về tiền lƣơng nhƣ áp dụng lƣơng tối thiểu của Nhà nƣớc quy định, tiến hành trả lƣơng làm thêm giờ, ...đảm bảo mức độ đóng góp của CBCNV tƣơng xứng với công sức của họ đóng góp vào chi nhánh.
2.4. Đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực cho CBCNV tại Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel Chi nhánh Ba Đình
2.4.1. Những kết quả đạt được
Nhìn chung, công tác tạo động lực làm việc cho CBCNV tại chi nhánh Ba Đình đã và đang áp dụng khá đa dạng bằng hai hình thức, đó là khuyến khích bằng vật chất và tinh thần góp phần khích lệ tinh thần làm việc của CBCNV.
Trong những năm vừa qua, công tác tạo động lực làm việc cho CBCNV bằng yếu tố vật chất đã đƣợc lãnh đạo quan tâm và xem đây là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất kích thích nhân viên làm việc, trong đó ban giám đốc chi nhánh luôn thực hiện nghiêm túc chế độ, chính sách tiền lƣơng, cơ chế và quy chế trả lƣơng đối với CBCNV theo đúng quy định hiện hành. Ban giám đốc chi nhánh đã giao phòng HCNS tiến hành thực hiện một số công việc nhƣ sau:
- Xây dựng dự toán quỹ lƣơng hàng năm làm cơ sở để chi nhánh lập kế hoạch tổng chi về tiền lƣơng.
- Quy định việc phân phối tiền lƣơng đối với từng bộ phận và từng vị trí công việc trong chi nhánh, đảm bảo tính công bằng và khách quan.
- Bên cạnh việc quan tâm đến các yếu tố vật chất, ban giám đốc chi nhánh nên quan tâm đến việc giải quyết tốt các yếu tố về mặt tinh thần, trong đó:
+ Đảm bảo đủ việc làm cho ngƣời lao động.
+ Quan tâm đến công tác bổ nhiệm cán bộ, quy hoạch cán bộ kế thừa, đánh giá đúng năng lực của CBCNV trong quá trình thực hiện công việc. Công tác quy hoạch cán bộ quản lý chủ yếu dựa trên các tiêu chuẩn, yêu cầu về cấp bậc, thâm
niên theo quy định của Nhà nƣớc, phù hợp với yêu cầu công việc và năng lực công tác của CBCNV.
+ Luôn coi trọng ý kiến đóng góp mang tính chất xây dựng của CBCNV về các vấn đề liên quan đến sản xuất kinh doanh, đời sống, tâm tƣ của CBCNV.
+ Xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa lãnh đạo và đồng nghiệp.
+ Vận động và khuyến khích CBCNV tham gia tích cực vào các phong trào hoạt động thể thao – văn hóa – văn nghệ của chi nhánh, tham gia vào tổ chức công đoàn, tổ chức đảng, đoàn thanh niên, ban nữ công và các tổ chức đoàn thể khác.
+ Tổ chức biểu dƣơng, khen thƣởng và tôn vinh những tập thể, cá nhân lao động giỏi.
+ Thƣờng xuyên tổ chức các phong trào thi đua chào mừng các ngày lễ lớn, các sự kiện trọng đại trong năm do ngành và Tổng công ty tổ chức.
Để duy trì đội ngũ lao động có sức khỏe, kịp thời phát hiện bệnh nghề nghiệp đối với CBCNV, hàng năm chi nhánh đều tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV vào tháng 11 hàng năm.
Ban giám đốc chi nhánh cũng đã chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển NNL, nâng cao tay nghề cho CBCNV, tổ chức nâng cao tay nghề cho CBCNV, đánh giá thực hiện công việc sau đào tạo đối với CBCNV.
Ban giám đốc luôn chú trọng đến việc cải thiện môi trƣờng làm việc của chi nhánh, thực tế CBCNV tại chi nhánh đƣợc đảm đầy đủ các điều kiện về an toàn lao động, trang bị đủ các điều kiện cần thiết để phục công việc, bầu không khí làm việc luôn đƣợc quan tâm và cải thiện.
2.4.2. Những mặt hạn chế (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công tác tạo động bằng chính sách tiền lƣơng, tiên thƣởng và phúc lợi xã hội mặc dù có thực hiện để tạo động lực cho CBCNV tại chi nhánh, nhƣng chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, mức thu nhập của CBCNV còn thấp so với mức sống ngày càng tăng của xã hội, nguồn tài chính chi cho công tác khen thƣởng nhiều lúc còn chƣa kịp thời, nên chƣa tạo đƣợc động lực cho CBCNV tại chi nhánh.
Nội dung các khóa đào tạo do chi nhánh tổ chức còn mang tính hình thức, chƣa phong phú, đối tƣợng đƣợc lựa chọn tham gia các khóa đào tạo nhiều lúc chƣa chính xác, nội dung các khóa đào tạo chƣa mang lại hiệu quả cao cho CBCNV trong công việc, công tác phát triển, đề bạt thăng tiến CBCNV chƣa đƣợc chú trọng.
Công tác bố trí cán bộ theo vị trí công việc phù hợp với chuyên môn đƣợc đào tạo còn nhiều vị trí chƣa phù hợp.
Việc tổ chức kỷ luật những lao động vi phạm quy chế, nội quy của chi nhánh mặc dù có thực hiện nhƣng còn mang tính hình thức, cả nể, chỉ mang tính răn đe nên nhiều lúc chất lƣợng trong công việc mang lại chƣa cao.
Các hoạt động phong trào thể thao – văn hóa – văn nghệ của chi nhánh chƣa đƣợc đầu tƣ bài bản, chi phí cho các hoạt động còn hạn chế, thực tế nhiều hoạt động phong trào đƣợc tổ chức mang tính áp đặt, chƣa tạo sự thích thú và thõa mãn đối với CBCNV khi tham gia.
2.4.3. Nguyên nhân hạn chế
Do đặc thù là đơn vị 100% vốn nhà nƣớc nên quy chế trả lƣơng, thƣởng và phúc lợi xã phải thực hiện theo quy định chung của nhà nƣớc, so với các doanh nghiệp ngoài khu vực Nhà nƣớc thì mức lƣơng bên ngoài của các doanh nghiệp chi trả cho ngƣời lao động cao hơn so với các mức lƣơng mà các doanh nghiệp chi trả. Ngoài ra, các chế độ về tiền thƣởng và phúc lợi xã hội của ngƣời lao động trong các doanh nghiệp Nhà nƣớc vẫn còn thấp hơn so với bên ngoài. Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel (Viettel post) - Chi nhánh Ba Đình là đơn vị của Nhà nƣớc nên mức lƣơng, thƣởng và các chế độ phúc lợi mặc dù đa dạng, nhƣng vẫn còn quy định chung, còn khá thấp, do đó chƣa tạo đƣợc động lực làm việc cho ngƣời lao động tại chi nhánh.
Công tác đánh giá thực hiện công việc của CBCNV, do chi nhánh chƣa xây dựng đƣợc cơ chế đánh giá phù hợp, khách quan nên chƣa thực sự thúc đẩy động lực lao động đối với CBCNV tại chi nhánh. Cụ thể, nhiều trƣờng hợp nhân viên trong chi nhánh làm việc với hiệu quả nhƣng lại chƣa đƣợc đánh giá đúng với hiệu quả công việc mà họ mang lại, trong khi đó những nhân viên khác có mức hiệu quả công việc thấp hơn mà lại đánh giá cao hơn, điều này làm cho ngƣời lao động cảm thấy chƣa có sự công bằng, không tạo đƣợc động lực làm việc, ảnh hƣởng nhiều đến hiệu quả và năng suất làm việc của ngƣời lao động trong chi nhánh.
Công tác đào tạo nâng cao trình độ cho CBCNV chƣa gắn liền với nội dung đào tạo và yêu cầu công việc mà CBCNV đảm nhiệm. CBCNV sau khi đào tạo chƣa đƣợc tạo điều kiện vận dụng các kiến thức, kỹ năng đã đƣợc học vào trong công việc, ảnh hƣởng không nhỏ đến hiệu quả công việc, chƣa đƣợc đề bạt, thăng
tiến và phát triển vị trí cao hơn khi có thành tích cao trong công việc. Còn tồn tại một số trƣờng hợp do quen biết, cả nể nên đƣợc chọn cử đi đào tạo để nâng cao trình độ, trong khi đó những vị trí cần thiết lại chƣa đƣợc tạo điều kiện đi đào tạo, hiệu quả đào tạo mang lại chƣa cao, một phần do chọn không đúng đối tƣợng, phần thì do tâm lý ngƣời lao động đi đào tạo để né việc ở đơn vị, đi đào tạo để đƣợc nâng lƣơng… chứ chƣa thật sự chú trọng đến hiệu quả và chất lƣợng công việc. Vấn đề này đã hạn chế khá nhiều đối với công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBCNV tại chi nhánh.
Công tác phân công, bố trí công việc cho CBCNV chƣa đƣợc quan tâm tới năng lực của CBCNV, chủ yếu căn cứ vào yếu tốt công việc. Thực tế tại chi nhánh, có nhiều cán bộ có trình độ đại học nhƣng chỉ làm những công việc đơn giản của nhân viên văn phòng, quản lý công văn... Công việc của nhiều CBCNV còn thiếu tính đa dạng, phong phú, không tạo đƣợc tính thách thức cho họ. Họ làm một công việc nhƣ nhau trong suốt những khoảng thời gian dài, dẫn đến sự nhàm chán đối với công việc họ đảm nhận, không phát huy đƣợc năng lực sở trƣờng của họ khiến họ cảm thấy nhàm chán.
Cơ chế khen thƣởng, kỷ luật chƣa đƣợc chi nhánh chú trọng kịp thời nên còn xuất hiện tình trạng vi phạm quy chế cơ quan, tạo nên một môi trƣờng văn hóa chƣa đƣợc chuyên nghiệp, CBCNV chƣa ý thức đƣợc việc thực hiện tốt nội quy, quy định sẽ đem lại một môi trƣờng thiếu chuyên nghiệp, làm giảm hiệu quả công việc.
Trên cơ sở các hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho CBCNV tại Tổng Công ty Bƣu chính Viettel ( Viettel post ) - Chi nhánh Ba Đình đƣợc nêu ở trên sẽ là cơ sở quan trọng cho việc đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho CBCNV tại chi nhánh trong thời gian tới ở chƣơng 3.
Kết luận chƣơng 2
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại doanh nghiệp, cũng nhƣ khái quát tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, các đặc điểm ảnh hƣởng đến tạo động lực cho ngƣời của chi nhánh Ba Đình trong thời gian qua trong chƣơng 2. Tác giả đã tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại chi nhánh Ba Đình, cụ thể:
- Phân tích thực trạng xác định nhu cầu của CBCNV trong chi nhánh
- Phân tích thực trạng giải pháp tạo động lực thông qua hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần đối với CBCNV.
Qua đó, tác giả tiến hành đánh giá mức đỗ thỏa mãn nhu cầu cho CBCNV ở chi nhánh. Đồng thời, phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực cho ngƣời lao động trong những năm qua bằng các nhân tố bên trong và bên ngoài tổ chức.
Từ những phân tích thực trạng trên, tác giả tiến hành đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động bằng việc đƣa ra những kết quả đạt đƣợc, những mặt còn hạn chế và nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong công tác tạo động lực cho CBCNV tại chi nhánh Ba Đình.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CBCNV TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH
VIETTEL CHI NHÁNH BA ĐÌNH
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel Chi nhánh Ba Đình giai đoạn 2018-2025
3.1.1. Chiến lược phát triển của Chi nhánh
Duy trì vị thế dẫn đầu trong thị trƣờng bƣu chính tại quận Ba Đình, đẩy mạnh ứng dụng CNTT vào toàn bộ thị trƣờng trong tỉnh, các huyện, thị xã, vùng sâu vùng xa… hình thành ngành nghiên cứu sản xuất sản phẩm, thiết bị CNTT.
Tạo ra thị trƣờng đủ lớn là yếu tố quyết định thành công: Sản xuất thiết bị CNTT và viễn thông trƣớc mắt phục vụ cho thị trƣờng và khách hàng, góp phần phổ cập hóa các dịch vụ viễn thông tại quận. Cùng với việc phát triển phần mềm và dịch vụ CNTT, Chi nhánh Ba Đình tập trung phát triển các dự án tổng thể, dài hạn và mang tính nền tảng cho các cơ quan quản lý nhà nƣớc, các doanh nghiệp nhƣ mọi ngƣời dân.
Tạo cho khách hàng một giá trị tổng thể hƣớng tới dịch vụ trọn gói: Để đảm bảo cho một ứng dụng cho khách hàng chạy đƣợc, cần rất nhiều các yếu tố đảm bảo: trang bị phần cứng, giải pháp phần mềm, thiết bị đầu cuối, đƣờng truyền kết nối, nội dung số, nhân lực khai thác và duy trì hệ thống… Nếu khách hàng sử dụng một vài dịch vụ đơn lẻ của Chi nhánh Ba Đình, thì giá trị mà Chi nhánh Ba Đình