6. Kết cấu nội dung luận văn
2.4.3. Nguyên nhân hạn chế
Do đặc thù là đơn vị 100% vốn nhà nƣớc nên quy chế trả lƣơng, thƣởng và phúc lợi xã phải thực hiện theo quy định chung của nhà nƣớc, so với các doanh nghiệp ngoài khu vực Nhà nƣớc thì mức lƣơng bên ngoài của các doanh nghiệp chi trả cho ngƣời lao động cao hơn so với các mức lƣơng mà các doanh nghiệp chi trả. Ngoài ra, các chế độ về tiền thƣởng và phúc lợi xã hội của ngƣời lao động trong các doanh nghiệp Nhà nƣớc vẫn còn thấp hơn so với bên ngoài. Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel (Viettel post) - Chi nhánh Ba Đình là đơn vị của Nhà nƣớc nên mức lƣơng, thƣởng và các chế độ phúc lợi mặc dù đa dạng, nhƣng vẫn còn quy định chung, còn khá thấp, do đó chƣa tạo đƣợc động lực làm việc cho ngƣời lao động tại chi nhánh.
Công tác đánh giá thực hiện công việc của CBCNV, do chi nhánh chƣa xây dựng đƣợc cơ chế đánh giá phù hợp, khách quan nên chƣa thực sự thúc đẩy động lực lao động đối với CBCNV tại chi nhánh. Cụ thể, nhiều trƣờng hợp nhân viên trong chi nhánh làm việc với hiệu quả nhƣng lại chƣa đƣợc đánh giá đúng với hiệu quả công việc mà họ mang lại, trong khi đó những nhân viên khác có mức hiệu quả công việc thấp hơn mà lại đánh giá cao hơn, điều này làm cho ngƣời lao động cảm thấy chƣa có sự công bằng, không tạo đƣợc động lực làm việc, ảnh hƣởng nhiều đến hiệu quả và năng suất làm việc của ngƣời lao động trong chi nhánh.
Công tác đào tạo nâng cao trình độ cho CBCNV chƣa gắn liền với nội dung đào tạo và yêu cầu công việc mà CBCNV đảm nhiệm. CBCNV sau khi đào tạo chƣa đƣợc tạo điều kiện vận dụng các kiến thức, kỹ năng đã đƣợc học vào trong công việc, ảnh hƣởng không nhỏ đến hiệu quả công việc, chƣa đƣợc đề bạt, thăng
tiến và phát triển vị trí cao hơn khi có thành tích cao trong công việc. Còn tồn tại một số trƣờng hợp do quen biết, cả nể nên đƣợc chọn cử đi đào tạo để nâng cao trình độ, trong khi đó những vị trí cần thiết lại chƣa đƣợc tạo điều kiện đi đào tạo, hiệu quả đào tạo mang lại chƣa cao, một phần do chọn không đúng đối tƣợng, phần thì do tâm lý ngƣời lao động đi đào tạo để né việc ở đơn vị, đi đào tạo để đƣợc nâng lƣơng… chứ chƣa thật sự chú trọng đến hiệu quả và chất lƣợng công việc. Vấn đề này đã hạn chế khá nhiều đối với công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBCNV tại chi nhánh.
Công tác phân công, bố trí công việc cho CBCNV chƣa đƣợc quan tâm tới năng lực của CBCNV, chủ yếu căn cứ vào yếu tốt công việc. Thực tế tại chi nhánh, có nhiều cán bộ có trình độ đại học nhƣng chỉ làm những công việc đơn giản của nhân viên văn phòng, quản lý công văn... Công việc của nhiều CBCNV còn thiếu tính đa dạng, phong phú, không tạo đƣợc tính thách thức cho họ. Họ làm một công việc nhƣ nhau trong suốt những khoảng thời gian dài, dẫn đến sự nhàm chán đối với công việc họ đảm nhận, không phát huy đƣợc năng lực sở trƣờng của họ khiến họ cảm thấy nhàm chán.
Cơ chế khen thƣởng, kỷ luật chƣa đƣợc chi nhánh chú trọng kịp thời nên còn xuất hiện tình trạng vi phạm quy chế cơ quan, tạo nên một môi trƣờng văn hóa chƣa đƣợc chuyên nghiệp, CBCNV chƣa ý thức đƣợc việc thực hiện tốt nội quy, quy định sẽ đem lại một môi trƣờng thiếu chuyên nghiệp, làm giảm hiệu quả công việc.
Trên cơ sở các hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho CBCNV tại Tổng Công ty Bƣu chính Viettel ( Viettel post ) - Chi nhánh Ba Đình đƣợc nêu ở trên sẽ là cơ sở quan trọng cho việc đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho CBCNV tại chi nhánh trong thời gian tới ở chƣơng 3.
Kết luận chƣơng 2
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại doanh nghiệp, cũng nhƣ khái quát tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, các đặc điểm ảnh hƣởng đến tạo động lực cho ngƣời của chi nhánh Ba Đình trong thời gian qua trong chƣơng 2. Tác giả đã tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại chi nhánh Ba Đình, cụ thể:
- Phân tích thực trạng xác định nhu cầu của CBCNV trong chi nhánh
- Phân tích thực trạng giải pháp tạo động lực thông qua hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần đối với CBCNV.
Qua đó, tác giả tiến hành đánh giá mức đỗ thỏa mãn nhu cầu cho CBCNV ở chi nhánh. Đồng thời, phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực cho ngƣời lao động trong những năm qua bằng các nhân tố bên trong và bên ngoài tổ chức.
Từ những phân tích thực trạng trên, tác giả tiến hành đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động bằng việc đƣa ra những kết quả đạt đƣợc, những mặt còn hạn chế và nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong công tác tạo động lực cho CBCNV tại chi nhánh Ba Đình.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CBCNV TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH
VIETTEL CHI NHÁNH BA ĐÌNH
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel Chi nhánh Ba Đình giai đoạn 2018-2025
3.1.1. Chiến lược phát triển của Chi nhánh
Duy trì vị thế dẫn đầu trong thị trƣờng bƣu chính tại quận Ba Đình, đẩy mạnh ứng dụng CNTT vào toàn bộ thị trƣờng trong tỉnh, các huyện, thị xã, vùng sâu vùng xa… hình thành ngành nghiên cứu sản xuất sản phẩm, thiết bị CNTT.
Tạo ra thị trƣờng đủ lớn là yếu tố quyết định thành công: Sản xuất thiết bị CNTT và viễn thông trƣớc mắt phục vụ cho thị trƣờng và khách hàng, góp phần phổ cập hóa các dịch vụ viễn thông tại quận. Cùng với việc phát triển phần mềm và dịch vụ CNTT, Chi nhánh Ba Đình tập trung phát triển các dự án tổng thể, dài hạn và mang tính nền tảng cho các cơ quan quản lý nhà nƣớc, các doanh nghiệp nhƣ mọi ngƣời dân.
Tạo cho khách hàng một giá trị tổng thể hƣớng tới dịch vụ trọn gói: Để đảm bảo cho một ứng dụng cho khách hàng chạy đƣợc, cần rất nhiều các yếu tố đảm bảo: trang bị phần cứng, giải pháp phần mềm, thiết bị đầu cuối, đƣờng truyền kết nối, nội dung số, nhân lực khai thác và duy trì hệ thống… Nếu khách hàng sử dụng một vài dịch vụ đơn lẻ của Chi nhánh Ba Đình, thì giá trị mà Chi nhánh Ba Đình mang lại cho khách hàng sẽ hạn chế. Ngƣợc lại, nếu khách hàng lựa chọn Chi nhánh Ba Đình nhƣ nhà cung cấp dịch vụ trọn gói, khách hàng sẽ đƣợc hƣởng lợi ích hơn rất nhiều.
Ƣu tiên tập trung vào các khâu đem lại giá trị gia tăng cao: Để sản xuất ra một thiết bị, Chi nhánh Ba Đình cần phải đầu tƣ và rất nhiều khâu: Thiết kế, sản xuất thử nghiệm, sản xuất đại trà, thƣơng mại hóa sản phẩm…trong đó, công đoạn sản xuất đại trà là tốn nhiều nhân lực và đầu tƣ nhất, nhƣng giá trị gia tăng trên mỗi sản phẩm là rất thấp. Chính vì vậy Chi nhánh Ba Đình sẽ tập trung vào các khâu thiết kế, sản xuất thử nghiệm và thƣơng mại hóa sản phẩm, các đi này hoàn toàn khác với cách các công ty khác ở Việt Nam đã từng áp dụng.
Tập trung cho nghiên cứu phát triển: Kết hợp một các hài hòa giữa các dự án chuyển giao công nghệ và tự nghiên cứu phát triển trong đó lấy tự nghiên cứu phát triển làm trọng tâm. Làm chủ từng bƣớc để tiến tới mục tiêu Chi nhánh Ba Đình làm chủ hoàn toàn từ các công đoạn nghiên cứu, thiết kế và sản xuất sản phẩm.
3.1.2. Mục tiêu đối với nguồn nhân lực của Chi nhánh
Bảo toàn số lƣợng lao động trong chi nhánh đồng thời thu hút, bổ sung thêm nguồn nhân lực mới trong chi nhánh:
Chi nhánh Ba Đình muốn bảo toàn 100% số lƣợng lao động đang làm việc tại chi nhánh để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh luôn đƣợc ổn định.
Mục tiêu số lƣợng ngƣời lao động giảm trong kỳ sản xuất kinh doanh của chi nhánh do các nguyên nhân liên quan đến tiền lƣơng nhƣ tiền lƣơng thấp, tiền lƣơng không công bằng, công tác truyền thông và giải quyết xung đột chƣa tốt…là bằng không.
Đồng thời, chi nhánh muốn thu hút thêm nguồn nhân lực mới đảm bảo cả về sức khỏe, năng lực, trình độ chuyên môn với từng vị trí công việc thông qua các chế độ lƣơng bổng,đãi ngộ để khuyến khích NLĐ tham gia làm việc tại chi nhánh.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho CBCNV tại Tổngcông ty Cổ phần Bƣu chính Viettel Chi nhánh Ba Đình công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel Chi nhánh Ba Đình
3.2.1. Giải pháp xác định nhu cầu của CBCNV tại Chi nhánh
Khi tiến hành nghiên cứu, tác giả nhận thấy chi nhánh Ba Đình tiến hành các hoạt động nhằm phát hiện và xác định nhu cầu của NLĐ còn chung chung, chƣa cụ thể. Nhu cầu của con ngƣời là khá đa dạng bởi vì ngoài thu nhập ngƣời lao động còn có rất nhiều nhu cầu khác đƣợc thỏa mãn nhƣ nhu cầu đƣợc thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, đƣợc học tập nâng cao trình độ, đƣợc làm những công việc phù hợp với năng lực, đƣợc làm việc trong điều kiện tốt... Chính vì thế mà cần phải có phƣơng pháp phát hiện ra nhu cầu của NLĐ trong từng thời kỳ và trong từng bộ phận khác nhau.
Để thực hiện việc triển khai và xác định nhu cầu của ngƣời lao động tại chi nhánh, tác giả đƣa ra trình tự triển khai dƣới đây:
- Một là, lãnh đạo chi nhánh cần chỉ đạo bộ phận nào đó thực hiện việc điều tra, tìm hiểu nhu cầu của mỗi loại lao động.
- Ba là, chi nhánh cần thiết kế các câu hỏi cho mỗi nhu cầu cụ thể.
- Bốn là, giao phòng HC-NS chịu trách nhiệm thiết kế bảng hỏi điều tra (cần thiết kế xen kẽ các câu hỏi thuộc các nhu cầu khác nhau để tránh những câu trả lời giống nhau). Trong đó dùng phƣơng pháp cho điểm để biểu hiện cƣờng độ của từng nhu cầu với 5 mức độ tƣơng ứng là: 1- Hoàn toàn không đồng ý, 2 – Không đồng ý, 3 – Khá đồng ý, 4 – Đồng ý, 5 – Hoàn toàn đồng ý.
Phƣơng pháp trả lời ngắn và nhanh bằng việc đánh dấu x vào lựa chọn theo suy nghĩ của ngƣời đƣợc khảo sát.
- Năm là, lựa chọn đối tƣợng khảo sát và tiến hành điều tra theo từng bộ phận, đơn vị, cần chú ý phân theo các đối tƣợng cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng, cán bộ kỹ thuật… có thể phân theo mức lƣơng, theo tuổi, theo trình độ và theo thâm niên công tác,... việc phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra nhu cầu chính xác đối với từng đối tƣợng.
- Sáu là, xử lý thông tin phát hiện ra nhu cầu, bộ phận thực hiện sẽ chịu tách nhiệm tổng hợp câu trả lời của ngƣời đƣợc phỏng vấn. Trên cơ sở đó, xác định đƣợc tần suất của mỗi nhu cầu. Nhu cầu nào có tần suất lớn nhất tức là CBCNV đang cần đƣợc thỏa mãn nhu cầu đó.
Với trình tự xác định nhu cầu này, chi nhánh Ba Đình có thể phát hiện ra nhu cầu của từng cá nhân ngƣời lao động tại một thời điểm nhất định. Từ đó tổng hợp lại ta có thể xác định đƣợc nhu cầu cấp bách nhất của chi nhánh. Thông qua việc xem xét tần suất xuất hiện của các nhu cầu cụ thể ta có thể xác định đƣợc nhu cầu cấp bách nhất trong từng loại nhu cầu của từng cá nhân và toàn chi nhánh.
Tuy nhiên, việc vận dụng nhóm giải pháp này là tốn kém, đòi hỏi kỹ năng điều tra thành thạo, nên mỗi năm chỉ tiến hành xác định một lần để làm cơ sở cho việc hoạch định các chính sách tạo động lực tại chi nhánh.
3.2.2. Giải pháp nâng hoàn thiện hệ thống khuyến khích vật chất
3.2.2.1. Hoàn thiện chính sách trả lương, thưởng
Trong bất kỳ một đơn vị, tổ chức nào tiền lƣơng, tiền thƣởng cũng luôn đƣợc xem là yếu tố quan trọng nhất để kích thích NLĐ làm việc. Vì vậy, một mức tiền lƣơng, tiền thƣởng hợp lý và công bằng sẽ tạo động lực thúc đẩy NLĐ ra sức học tập, nâng cao trình độ nhằm đóng góp một cách tối đa cho tổ chức.
Đối với một số bộ phận tại chi nhánh Ba Đình hiện nay đang đƣợc trả lƣơng khoán theo công việc hoàn thành, thì nên xây dựng mức tiền lƣơng tối thiểu hàng tháng cho cả nhóm nếu họ hoàn thành khối lƣợng công việc đƣợc giao thì sẽ trả lƣơng tăng thêm. Với việc vận dụng hình thức trả lƣơng khoán kết hợp với thƣởng, chi nhánh sẽ khuyến khích đƣợc CBCNV làm việc tích cực hơn.
Hiện nay, việc chi trả lƣơng cho NLĐ của chi nhánh phụ thuộc vào nguồn ngân sách Tổng công ty. Vì vậy, để có thể tăng tiền lƣơng cho NLĐ, chi nhánh cần tạo nguồn thu bổ sung cho đơn vị và áp dụng chính sách khuyến khích đối với các bộ phận, cá nhân NLĐ có thành tích về gia tăng nguồn thu cho chi nhánh.
Bên cạnh việc thực hiện hoàn thiện công tác trả lƣơng công tác trả thƣởng thƣởng cũng nên đƣợc đổi mới. Trong đó, chi nhánh nên thực hiện một số các biện pháp nhƣ:
- Xây dựng quy trình khen thƣởng cụ thể và rõ ràng hơn. Ngoài việc khen thƣởng cho các danh hiệu thi đua nhƣ hiện nay, chi nhánh cần tiến hành khen thƣởng kịp thời ngay sau khi NLĐ có sáng kiến hay đóng góp vào sự phát triển của chi nhánh cũng NLĐ ngay khi có thành tích. Chi nhánh cần có sự khích lệ, tuyên dƣơng, trao bằng khen, cờ lƣu niệm trƣớc sự chứng kiến của tập thể.
- Chi nhánh cần tổ chức xây dựng cơ sở xét thƣởng mới, tăng tần suất thƣởng, đa dạng các hình thức khen thƣởng. Ngoài việc xét khen thƣởng cá nhân, đơn vị cần quan tâm hơn tới hình thức khen thƣởng tập thể, nhóm, từ đó sẽ khuyến khích mọi ngƣời trong tổ hoặc nhóm đoàn kết hơn. Xây dựng các hình thức khen thƣởng phong phú hơn.
- Đề xuất Tổng công ty tăng nguồn quỹ khen thƣởng của đơn vị theo hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh, cần tăng các nguồn thu khác ngoài kinh phí đƣợc trích từ Tổng công ty.
- Cần tăng mức khen thƣởng, ây dựng lại các định mức khen thƣởng trong quy chế chi tiêu nội bộ của chi nhánh, bởi vì nhiều định mức khen thƣởng trong quy chế còn mang tính chung chung, chƣa có tính cụ thể rõ ràng, đặc biệt là công bố đến toàn thể CBCNV trong chi nhánh đƣợc biết.
Muốn thực hiện đƣợc các giải pháp này, chi nhánh Ba Đình cần đảm bảo đầy đủ các điều kiện vật chất phục vụ cho các hoạt động tăng nguồn thu, có các nội dung chƣơng trình đào tạo chất lƣợng cao. Cần phải có một khoảng thời gian đầu tƣ
nghiên cứu để đƣa ra các chính sách phù hợp, cân đối các nguồn thu chi để trích lập quỹ khen thƣởng.
Nếu việc đổi mới chính sách khen thƣởng đƣợc thực hiện, các giải pháp tăng mức khen thƣởng đi vào thực tế, công tác quản lý khen thƣởng tại chi nhánh sẽ trở nên đơn giản, nhanh chóng. NLĐ đƣợc đánh giá một cách kịp thời, công khai, khiến tăng động lực lao động trong tổ chức.
3.2.2.2. Hoàn thiện chính sách phúc lợi
Trong những năm vừa qua, chi nhánh đã rất quan tâm tới đời sống của NLĐ, chú trọng cải thiện các hình thức phúc lợi và dịch vụ, bằng việc chi khen thƣởng, hỗ trợ không chỉ bản thân NLĐ tại chi nhánh mà hỗ trợ cả gia đình, ngƣời thân của