Các công ty trên toàn thế giới đều cần thay đổi đường lối hoạt động. Kotter và
Schlesinger đã nêu lên những cách thức thực tế và đã được kiểm nghiệm để suy xét về việc kiểm soát sự thay đổi đó.
“Phải thừa nhận thực tế rằng không có gì khó khăn hơn, khó có khả năng thành công hơn hay mang tính rủi ro nhiều hơn việc phải tạo lập một trật tự mới”.
Năm 1973, Ủy ban trao đổi quan điểm (the conference board) đã yêu cầu 13 cơ quan hữu trách nổi bật dự đoán về những vấn đề và sự kiện liên quan đến hoạt động quản lý có thể nổi lên trong vòng 20 năm tiếp theo.
Một trong những chủ đề lớn nhất xuyên suốt báo cáo của các cơ quan hữu trách là mối lo ngại về khả năng của các tổ chức nhằm đối phó với sự thay đổi môi trường. Một tác giả đã viết:
“Theo cùng với tốc độ thay đổi ngày càng nhanh sẽ dẫn tới nhu cầu tái tổ chức ngày càng cao. Việc tái tổ chức luôn gây khiếp sợ vì nó đồng nghĩa với việc phá bỏ thế nguyên trạng và là mối đe dọa đối với lợi ích cố hữu của mọi người trong công việc, đảo lộn mọi cách thức làm việc đã định hình. Vì những lý do này, hoạt động tái cơ cấu cần có luôn bị trì hoãn, với hệ quả là những tổn thất về hiệu quả và chi phí tăng cao”.
Những diễn biến sau đó đã khẳng định tầm quan trọng của mối lo ngại về sự thay đổi tổ chức trên. Ngày nay, các nhà quản lý phải giải quyết ngày càng nhiều vấn đề như các quy định mới của chính phủ, xây dựng sản phẩm mới, vấn đề tăng trưởng, cạnh tranh gia tăng, phát triển công nghệ và lực lượng sản xuất thay đổi.
Để đáp ứng, hầu hết các công ty hoặc đơn vị thành viên của các tập đoàn lớn đều nhận thấy họ phải tiến hành những thay đổi về tổ chức ở mức độ vừa phải, ít nhất là một năm một lần, và những thay đổi lớn khoảng 4 đến 5 năm một lần.
Trong số những nỗ lực đổi mới này, số bị thất bại là rất ít, nhưng số hoàn toàn thành công cũng không nhiều. Phần lớn đều gặp vấn đề; thường kéo dài hơn trông đợi, đôi lúc là làm suy kiệt tinh thần và thường là gây mất thời gian của ban quản trị hoặc thay đổi hẳn về tâm lý.
Không ít các tổ chức thậm chí đã không thử thực hiện những thay đổi cần thiết vì những nhà quản lý liên quan lo ngại rằng họ không đủ khả năng thực hiện thành công.
Trong bài báo này, đầu tiên chúng tôi nêu lên một loại nguyên nhân dẫn tới quyết định từ chối thay đổi và sau đó chỉ ra biện pháp khoa học giúp lựa chọn một chiến lược và hệ thống những cách tiếp cận cụ thể nhằm thực hiện những thay đổi về tổ chức. Các
phương pháp được nêu đều dựa trên những phân tích của chúng tôi liên quan đến hàng chục thay đổi về tổ chức cả thành công lẫn thất bại.
Lường trước những phản kháng
Các nỗ lực thay đổi về tổ chức thường gây nên một số hình thức phản kháng của đội ngũ nhân viên. Dù những người quản lý có kinh nghiệm luôn thừa cảnh giác trước thực tế này, nhưng đáng ngạc nhiên là rất ít người chịu bỏ thời gian để xác định một cách có hệ thống những ai phản đối thay đổi và tại sao lại phản đối trước khi tiến hành những thay đổi về tổ chức.
đơn như “các kỹ sư có thể chống lại những thay đổi do họ có vai trò độc lập và thiếu tin tưởng vào lãnh đạo cấp cao”.
Kiểu tiếp cận hạn hẹp này có thể gây ra những rắc rối nghiêm trọng. Bởi vì để đánh giá đúng về cách thức phản ứng của các cá nhân và tập thể trước những thay đổi đòi hỏi phải có sự suy xét thấu đáo, chứ không thể chỉ phán đoán bằng trực giác.
Tất nhiên, những ai chịu tác động của việc thay đổi đều trải qua một vài xáo trộn về tinh thần. Thậm chí nhiều thay đổi mang tính “tích cực” hoặc “triệt để” còn làm nảy sinh những thiệt hại hoặc bất ổn.
Tuy nhiên, vì những lý do khác nhau mà các cá nhân hoặc tập thể có thể phản ứng rất khác nhau trước các thay đổi, từ thụ động phản kháng đến quyết liệt chống lại cho đến thực tâm chấp nhận thay đổi.
Để dự đoán về hình thức phản kháng có thể xảy ra, các nhà quản lý cần nhận thức được về 4 nguyên nhân khiến con người chống lại những thay đổi: Đó là do mong muốn không đánh mất một chút giá trị, do hiểu sai về sự thay đổi và hàm ý nó, do tin tưởng rằng sự thay đổi không có ý nghĩa gì với tổ chức và do sức chịu đựng kém trước những thay đổi.
Bài viết của John P. Kotter và Leonard A. Schlesinger đăng trên tạp chí Harvard Business Review - Kiên Cường dịch