1.4.1 .Kinh nghiệm quản trị Ngân hàng các nước
2.1. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực NHTMCP Á Châu
2.1.1. Tình hình phát triển nguồn nhân lực
Trong những năm qua, vận dụng các chắnh sách tuyển dụng kể trên, ựến nay NHACB ựã có ựược một ựội ngũ nhân sự phát triển cả về số lượng và chất lượng ựược thể hiện như saụ
Về số lượng: Bình quân giai ựoạn 2008 - 2011, NNL của NHACB vào khoảng 7.351 lao ựộng/năm với số lao ựộng nữ 4.960 người chiếm 67,47%; lao ựộng quản lý 1.357 người chiếm 16,67%; lao ựộng nghiệp vụ 5.848 người chiếm 79,55%. Về cơ cấu, chiếm số ựông vẫn là các nghiệp vụ truyền thống của một NHTM như: tắn dụng 2.157 người (29,34%); giao dịch 1.921 người (26,13%); kinh doanh ựối ngoại 371 người (3,14%); nguồn vốn 704 người (5,96%); thủ quỹ, kiểm ngân 1.694 người (14,35%)Ầ
Về chất lượng: Số nhân viên có trình ựộ Tiến sỹ, Thạc sỹ chiếm 1,8%; ựại học chiếm 86,3%; cao ựẳng và trung cấp chiếm 11,1%, số còn lại chiếm 0,8%. Tỷ lệ này cho thấy: lao ựộng có trình ựộ trung cấp chiếm khá cao
Bảng 2.1 Số lượng và chất lượng lao ựộng NHACB bình quân giai ựoạn 2008-2011 đVT : Người Chỉ tiêu 2008-2011 Số lượng Phần trăm % 1.Tổng số lao ựộng 7351 100% Nữ 4960 67% Nam 2391 33% Lao ựộng quản lý 1357 16% Lao ựộng nghiệp vụ 5848 79% Lao ựộng khác 146 5%
2.Cơ cấu lao ựộng
Tắn dụng 2157 29%
Giao dịch 1921 26%
Kinh doanh ựối ngoại 371 3%
Nguồn vốn 704 6%
Thủ quỹ, kiểm ngân 1694 14%
Khác 504 7%
3.Trình ựộ chuyên môn nghiệp vụ
Tiến sĩ, thạc sỹ 147 2%
đại học 6321 86%
Cao ựẳng và trung cấp 808 11%
Trình ựộ khác 75 1%
để ựảm bảo có ựược NNL ựầy ựủ ựáp ứng nhu cầu HđKD của NHACB, hàng năm NHACB tiến hành lập kế hoạch nhân sự. Công tác lập kế hoạch nhân sự với trọng tâm là ựịnh ra chỉ tiêu biên chế mới trong toàn hệ thống và chi tiết cho các ựơn vị thành viên căn cứ trên yêu cầu nhiệm vụ, tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm trước, kế hoạch phát triển tăng trưởng kinh doanh (nguồn vốn, dư nợẦ) năm tớị Các ựơn vị kênh phân phối trong hệ thống lập kế hoạch nhân sự trên cơ sở tỷ lệ thay ựổi lao ựộng (do nghỉ hưu, chuyển công tácẦ), sự thay ựổi về quy mô
hoạt ựộng (mở rộng màng lưới, sáp nhập, giải thểẦ) trình Tổng Giám ựốc, HđQT phê duyệt chỉ tiêu (số lượng, cơ cấu trình ựộ). Trên cơ sở kế hoạch nhân sựựã xây dựng, NHACB ựã áp dụng chắnh sách tuyển dụng tắch cực ựể bổ sung NNL theo yêu cầu hàng năm. Chắnh sách truyển dụng của NHACB trong những năm qua ựã ựược ựổi mới theo hướng công khai, công bằng, minh bạch và chấn chỉnh nhiều mặt hoạt ựộng như:
- Tập trung tuyển dụng từ các nguồn là học sinh, sinh viên tốt nghiệp các trường ựại học, cao ựẳng khối kinh tế, tài chắnh, ngân hàng, quản trị kinh doanh, tin học trong nước và nước ngoài khá. Về chất lượng các ứng cử viên tham gia thì 92% ựều có trình ựộđại học trở lên, ựồng thời những sinh viên này cũng có khả năng sử dụng vi tắnh thành thạo và có tiềm năng phát triển nhưng còn hạn chế do thiếu kinh nghiệm. Bên cạnh các sinh viên tham gia ứng cử là những người lao ựộng từ những thành phần kinh tế, chất lượng từ nguồn này cũng rất cao vì phần lớn những ứng cử viên này có kinh nghiệm làm việc, có năng lực và làm việc ựạt hiệu quả caọ Nhờ ựó mà góp phần cải thiện chất lượng NNL do ựầu vào có chất lượng.
- Quy ựịnh ựiều kiện tuyển dụng theo tiêu chuẩn chức danh CMNV và yêu cầu trình ựộ chuyên môn phù hợp với vị trắ cần tuyển dụng là cơ sở ựể tuyển dụng ựược nhân lực phù hợp.
- Quy ựịnh các hình thức: thi tuyển cạnh tranh mở, xét tuyển thẳng, sát hạnh nghiệp vụ; giao quyền cho các ựơn vị tự tổ chức tuyển dụng theo nhu cầu thực tế về cơ cấu giới tắnh, ựộ tuổi, các vị trắ chức danh CMNV trên cơ sở chỉ tiêu lao ựộng ựược giao ựã tạo ra tắnh linh hoạt, cho phép các ựơn vị phát huy tắnh chủựộng tuyển dụng ựược nhân lực nhanh chóng và phù hợp.
- Quy trình tuyển dụng ựược tổ chức tuần tự, thông qua chế ựộ làm việc và kiểm soát bởi tập thể Hội ựồng tuyển dụng bảo ựảm tắnh khách quan, công khai và minh bạch, bảo ựảm tuyển dụng chắnh xác, chất lượng.
Bảng 2.2: đánh giá tuyển dụng nhân viên
Thời gian trung bình tuyển dụng một nhân viên kể từ khi nhu cầu ựược phê duyệt (không kể thời gian ựào tạo)
Thời gian trung bình tuyển dụng một nhân viên =
Thời gian tuyển dụng nhân viên i = Thời ựiểm ra quyết ựịnh tuyển dụng - Thời ựiểm nhu cầu tuyển dụng ựược phê duyệt
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng
ựược phê duyệt
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng ựược phê duyệt =
Cách xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng hiện nay rất có hiệu quả vì nó dựa nên kinh nghiệm thực tiễn , phù hợp với yêu cầu của công việc. Những tiêu chuẩn này cũng giúp cho tuyển chọn ựược nhân viên có năng lực và ựạo ựức tố gắn bó với ngân hàng, ựồng thời, các nhân viên cũng sẽ làm việc có hiệu quả. Bên cạnh ựó việc xác ựịnh tiêu chuẩn này cũng nhanh, tiết kiệm thời gian có thể ựiều chỉnh các tiêu chuẩn cho phù hợp khi cần thiết. Tuy nhiên, tiêu chuẩn tuyển dụng vẫn nặng về bằng cấp với những tiêu thức ựịnh tắnh như trình ựộ học vấn, tin học, ngoại ngữ, sức khoẻ, các tiêu chắ khác như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng sáng tạo, kỹ năng làm việc tập thểẦ chưa ựược ựề cập chi tiết cụ thể.
2.1.2. Quản lý và sử dụng nhân viên
Trình tự, thủ tục thực hiện thiếu bài bản, do ựó chất lượng quản lý, sử dụng nhân viên bị hạn chế và có phần lúng túng. NHACB ban hành quy chếđánh giá, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm nhân viên có chức danh khiến công tác quản lý, sử dụng nhân viên ựược ựổi mới nhiều mặt:
Công tác nhận xét ựánh giá nhân viên: đánh giá nhân viên nhằm: làm rõ năng lực, trình ựộ, kết quả và hiệu quả công tác, ưu, khuyết ựiểm, mặt mạnh, mặt yếu trong việc thực hiện nhiệm vụ ựược giao, phẩm chất ựạo ựức, lối sống, ý thức trách nhiệm, chấp hành tổ chức kỷ luật; làm căn cứ ựể quy hoạch, ựào tạo bồi dưỡng, bố trắ sử dụng, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, luân chuyển, ựiều ựộng, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện chắnh sách tiền lương ựối với nhân viên. Công tác ựánh giá nhân viên ựược triển khai ựều ựặn ựịnh kỳ hàng tháng, hàng quý, hàng năm với ba mức ựộ: không hoàn thành nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
Cách thức ựánh giá: cấp trên ựánh giá cấp dưới, tập thểựánh giá và bỏ phiếu tắn nhiệm cho cá nhân. Do ựó, mỗi nhân viên ựều ý thức ựược trách nhiệm, quyền lợi và cố gắng phấn ựấu vươn lên ựể ựạt hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Tuy nhiên, do tiêu chắ ựánh giá chưa sát thực tế và trong ựánh giá.
đã xây dựng ựược các phương pháp ựánh giá thông qua các chỉ tiêu ựề ra như các chỉ tiêu về 5S, tiêu chuẩn phục vụ khách hàng, ựiểm hiệu suất chỉ tiêu kinh doanh,...
Trong ựó :
Chấm ựiểm Năng suất: căn cứ vào thu nhập do khách hang mang lại và chỉ tiêu kinh doanh tăng trưởng hàng tháng quy ựổi trừ số thực hiện ựạt ựược so với kế hoạch (ựịnh mức) ựược giao hàng tháng.
Chấm ựiểm chất lượng: căn cứ vào số thực ựạt so với kế hoạch của các chỉ tiêu Chăm sóc khách hàng và mức ựộ tuân thủ phát sinh trong kỳ.
Bảng 2.3 : đánh giá chất lượng nhân viên Tỷ trọng về năng suất (75%) Tỷ trọng về chất lượng (25%) Tăng trưởng kinh doanh Thu nhập Chăm sóc khách hàng Phục vụ khách hàng và tuân thủ 35% 40% 10% 15%
* Tổng ựiểm năng suất ựược tắnh theo công thức sau:
Tùy theo mỗi chức vụ nhân viên kinh doanh và từng thời kỳ sẽ có thang ựiểm khác nhau ựểựánh giá nhân viên phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế:
Bảng 2.4 Tỷ trọng ựối với nhân viên kinh doanh :
TIÊU CHÍ TỶ TRỌNG
Tỷ trọng về năng suất (75%) Tăng trưởng kinh doanh (35%)
Tăng trưởng tắn dụng 6% Tăng trưởng huy ựộng 7% Tăng trưởng số lượng thẻ tắn dụng ( quy ựổi ) 5% Bó sản phẩm KHCN 5% Bán chéo sản phẩm KHDN 5% Kiểm soát nợ nhóm 2- nhóm 5 5% Hợp ựồng ACB online 2% Thu nhập (40%) Thu nhập từ lãi TD 17% Thu nhập từ lãi HD 18% Thu nhập từ phắ 5%
Bảng 2.5 Tỷ trọng ựối với nhân viên vận hàng phân tắch tắn dụng như sau :
Tỷ lệ về năng suất và chất lượng Tiêu chắ chấm ựiểm (Kế hoạch/định mức)
1. Năng suất (40%)
Số lượng HSTD ựã phân tắch bình quân ngày là: - HSTD thế chấp: 1 HSTD "chuẩn"/ngày;hoặc: - HSTD tắn chấp: 7.14 HSTD "chuẩn"/ngày 2. Tỷ lệ NQH (30%) Tỷ lệ NQH do CA phân tắch (NQHthực tế) thấp hơn hoặc bằng chỉ tiêu NQH tối ựa do ACB công bố tại từng thời kỳựối với chức danh CA KHCN (gọi là NQHKHo) 3. DNTR (20%) DNTR của các HSTD do ựơn vị phân tắch không thấp hơn mức DNTR theo kế hoạch của các ựơn vị
4. Thời gian hoàn thành công việc (10%)
Tỷ lệ HSTD xử lý trễ hạn/Tổng HSTD ựược giao phân tắch (gọi là Trễ hạnthực tế) không quá Tỷ lệ HSTD trễ hạn ựịnh mức do ACB quy ựịnh trong từng thời kỳ (gọi là Trễ hạnKHo)
* Tổng ựiểm chất lượng ựược tắnh theo công thức sau:
điểm chất lượng = điểm chăm sóc khách hàng + điểm phục vụ khách hàng và tuân thủ
đối vơi chỉ tiêu phục vụ khách hàng và tuân thủ:
điểm ựạt với chỉ tiêu chăm sóc khách hàng ựược xác ựịnh như sau: Tỷ lệ quy ựổi: 1Khách hàng VIP = 20 khách hàng Chuẩn
điểm chăm sóc khách = hàng (đChăm sóc)
điểm phục vụ khách hàng và tuân thủựược xác ựịnh theo công thức sau:
điểm phục vụ và tuân thủ (PVTT) = đChất lượng + đTuân thủ
điểm chất lượng phục vụ khách hàng củc BCL:
điểm ựạt ựối với chỉ tiêu ựánh giá chất lượng phục vụ do Ban chất lượng (BCL)chấm ựược xác ựịnh như sau:
điểm ựạt = x 2.200x Tỷ trọng (đChất lượng)
Lưu ý:điểm chất lượng phục vụ khách hàng của BCL ựược quy ựịnh tối ựa là 2.200 ựiểm. điểm ựược chấm là ựiểm của tháng trước liền kề
* Ngoài ra còn có các tiêu chắ ựánh giá 5S :
điểm thực hành 5S của nhân viên trong 1 tháng ựánh giá (Di) : bao gồm trung bình ựiểm ựánh giá rà sóat của đGV CS và trung bình ựiểm ựánh giá giám sát của đGV GS trong kỳ, ựược tắnh theo công thức:
Dj = yi * 0.5 + zi * 0.5 (2.1)
Trong ựó:
yi : Trung bình ựiểm ựánh giá rà sóat trong tháng ựánh giá của đGV CS.
y i
zi : Trung bình ựiểm ựánh giá giám sát (chọn mẫu) của đGV GS trong kỳ. Trường hợp chênh lệch giữa ựiểm ựánh giá rà sóat của đGV CS và trung bình ựiểm ựánh giá giám sát của đGV GS lớn hơn 5 ựiểm, ựiểm thực hành 5S của nhân viên trong kỳ:
Dj = yi * 0.2 + zi * 0.8 (2.2)
(Quy trình theo sơ ựồ Quy trình thực hiện ựánh giá 5S phụ lục)
Công tác bố trắ nhân sự. Trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh CMNV, NHACB bố trắ nhân viên có ựủ ựiều kiện ựảm nhận các vị trắ ở từng ựơn vị, từng bộ phận, từng khâu ựược vận hành thông suốt và trôi chảỵ Việc xắp xếp bố trắ nhân viên ựược quan tâm, chú ý ựến nhân viên trẻ; nhân viên nữ; nhân viên ựược ựào tạo có hệ thống và có trình ựộ khá, giỏi; nhân viên tài năng; chú ý ựến các lứa tuổi bảo ựảm tắnh ựồng bộ, từng bước trẻ hoá ựội ngũ nhân viên QLđH các cấp nói chung cũng nhưựội ngũ nhân viên nghiệp vụ nói riêng.
Ngoài ra công tác QTNNL của NHACB luôn có những nhân viên kế thừa chưa ựược bổ nhiệm chắnh thức vào một ựơn vị kinh doanh nào thì sẽ ựược Khối quản trị nguồn lực ựược bố trắ phân công làm việc ở những Chi nhánh lớn. Nguồn lực này luôn ở trong tư thế sẵn sàng tham gia vào các ựơn vị kinh doanh mới khi ựược thành lập ựể có thể làm viêc ựược ngay hoặc lực lượng này ựược kết hợp với
sàng lọc, thay thế nhân viên yếu kém, chây lười, vi phạm kỷ luật lao ựộng, vi phạm phẩm chất ựạo ựức ở các ựơn vị kinh doanh hiện có.
Công tác quy hoạch tạo nguồn: để có nguồn quy hoạch ựủ số lượng chất lượng ựảm bảo sự chuyển tiếp vững vàng liên tục giữa các thế hệ; Nhà quản trị các cấp thường kỳ hàng năm tổ chức ựánh giá nhân viên, nhận xét sự tiến bộ của nhân viên làm cơ sở cho tập thểựơn vị giới thiệu quy hoạch, tạo nguồn khi có nhu cầu sẽ bố trắ vị trắ theo quy hoạch. Những nhân viên ựược quy hoạch là những nhân viên ựược ựào tạo có hệ thống, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có phẩm chất ựạo ựức tốt, gương mẫu, có ý thức trách nhiệm, ý chắ phấn ựấu khắc phục khó khăn vươn lên, năng lực thực tiễn nổi trộị
Trong quy hoạch chú ý ựến nhân viên trẻ, ở các ựộ tuổi khác nhaụ Tạo ựiều kiện cho nhân viên trong quy hoạch ựược tham gia các lớp ựào tạo nâng cao trình ựộ chuyên môn, năng lực QLđH, ngoại ngữ, tin học. Công tác quy hoạch ựược tiến hành thường xuyên, hàng năm có ựánh giá ựể bổ sung hoặc loại bỏ nhân viên quy hoạch nếu không còn ựủựiều kiện. Các vị trắ QLđH khi bổ nhiệm ựều là nhân viên trong diện quy hoạch có ựủ ựiều kiện, có thời gian ựào tạo bồi dưỡng theo quy ựịnh; trừ trường hợp thiếu nguồn hoặc trong diện quy hoạch nhưng chưa ựủ ựiều kiện bổ nhiệm thì xem xét ựiều ựộng, bổ nhiệm từ vị trắ khác có ựủựiều kiện.
(Qui trình theo Sơ ựồ quy hoạch nhân sự phụ lục)
Công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại nhân viên, miễn nhiệm thuyên chuyển công tác: Việc bổ nhiệm nhân viên nhằm: có người QLđH có ựủ năng lực, phẩm chất và uy tắn làm cho guồng máy của từng ựơn vị và cả hệ thống hoạt ựộng trôi chảy, hiệu quả; ựối với cá nhân người ựược bổ nhiệm ựó là sự công nhận ựánh giá tốt về quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình, củng cố sự tận tâm, trung thành với ngân hàng, ựề cao phẩm chất lao ựộng, khắch lệ người lao ựộng làm việc tốt nhất theo khả năng của mình với hy vọng sẽ có những vị trắ mới quan trọng hơn trong tương laị Công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại nhân viên ựã chú trọng: chỉ bổ nhiệm, bổ nhiệm lại nhân viên khi ựã hội ựủ các ựiều kiện (phẩm chất, năng lực, trình