TẠI CÔNG TY TNHH MTV DVCI Q.GÒ VẤP ĐẾN NĂM 2020
3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN KINH DOANH, QUẢNTRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2020 TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2020
3.1.1 Định hướng, mục tiêu của ngành Dịch vụ Công ích:
3.1.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh của ngành:
- Tập trung khai thác các dịch vụ công ích, đem lại doanh thu, hiệu quả cao.
- Đột phá trong phát triển thi công xây dựng công trình nhằm phát triển thêm một lĩnh vực mới có doanh thu cao.
- Tìm kiếm và mở rộng thị trường ra ngoài địa bàn quận và xa hơn nữa là các tỉnh thành lân cận.
- Phát triển có trọng tâm, trọng điểm trong từng lĩnh vực để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh chính và mở rộng các hoạt động kinh doanh thương mại khác.
3.1.1.2 Mục tiêu phát triển kinh doanh của ngành
Tiếp tục giữ vững vai trò chủ đạo thực hiện các dịch vụ công ích trên thị trường .Mở rộng quy mô hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, tham gia dự thầu các công trình xây dựng trong và ngoài vốn ngân sách.
65
Ngành phấn đấu đến năm 2020 đạt các chỉ tiêu sau: - Doanh thu: 4400 tỷ đồng
- Lợi nhuận: 264 tỷ đồng.
- Thu nhập CBCNV: tăng 30% so với năm 2012. - Phạm vi hoạt động các tỉnh thành lân cận. 3.1.2 Định hướng, mục tiêu của công ty
Là DN trực thuộc UBND thành phố, Công ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích quận Gò vấp cũng phát triển theo định hướng, mục tiêu của thành phố.
3.1.2.1 Định hướng phát triển kinh doanh của công ty
Tập trung kinh doanh các dịch vụ công ích, đem lại doanh thu và hiệu quả cao; phát triển có chọn lọc theo hướng hiệu quả.
Tăng cường tham gia đấu thầu các công trình xây dựng trong và ngoài vốn ngân sách tại thành phố và các tỉnh thành lân cận.
3.1.2.2 Mục tiêu phát triển kinh doanh của công ty
Tiếp tục phấn đấu là DN Công ích thuộc nhóm hàng đầu trên địa bàn thành phố và các tỉnh lân cận.
Công ty phấn đấu đến năm 2020 đạt các chỉ tiêu sau: - Doanh thu: 200 tỷ đồng.
- Lợi nhuận: 18 tỷ đồng.
- Năng suất lao động: 300 triệu đồng/năm/người. - Thu nhập CBCNV: tăng 40% so với năm 2012. 3.1.3 Dự báo nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020
3.1.3.1 Về số lượng nguồn nhân lực:
Trong những năm tiếp theo khi công ty đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu cao và liên tục, vẫn phải hạn chế tối đa việc gia tăng số lượng nguồn nhân lực hiện hữu (573 người), nhằm nâng cao năng suất lao động.Thường xuyên luân chuyển giữa các bộ phận, nhất là từ đội ngũ gián tiếp chuyển sang làm bộ phận trực tiếp .Tạo điều kiện để mỗi người lao động phát huy hết năng lực sẵn có, đa năng hơn, có thể làm việc được ở nhiều bộ phận khác nhau thuộc công ty.
Cho đến thời điểm cuối năm 2012 doanh thu của công ty là 122 tỷ đồng , với số lượng nguồn nhân lực là 573 người, năng suất lao động tương ứng đạt giá trị là 213 triệu đ/người/năm.Năng suất lao động trên có thể đạt giá trị tốt hơn nữa, nếu chúng ta làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời với việc tăng trưởng doanh thu, thì chúng ta- những người làm công tác quản trị cũng không thể quên lập kế họach điều chỉnh số lượng nguồn nhân lực trên cơ sở dự báo hợp lý.
Bảng 3.1: Dự báo số lượng nguồn nhân lực công ty đến năm 2020
Số TT
Chỉ tiêu Năm
Doanh thu Về số lượng nhân sự Tốc độ tăng trưởng Giá trị ( tỷ đ) Nghỉ hưu Tuyển dụng Tổng cộng 1 Năm 2013 109% 130 0 0 573 2 Năm 2014 103% 135 4 8 577 3 Năm 2015 107% 145 8 21 590 4 Năm 2016 113% 165 9 29 610 5 Năm 2017 103% 170 7 12 615 6 Năm 2018 106% 180 5 15 625 7 Năm 2019 106% 190 3 23 645 8 Năm 2020 105% 200 1 22 666
3.1.3.2 Về chất lượng nguồn nhân lực:
Thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao bằng chế độ đãi ngộ hợp lý. Để có thể nâng cao hiệu quả họat động hơn nữa, công ty phải kết hợp hài hòa giữa khả năng sáng tạo, đổi mới của lực lượng lao động trẻ với kinh nghiệm của lực lượng lao động có thâm niên.Quan tâm, đầu tư hơn nữa công tác đào tạo bằng nhiều hình thức nhằm đạt được mốt số chỉ tiêu cơ bản như sau:
- Trình độ sau đại học: 3%. - Trình độ đại học: 20%.
- Trình độ cao đẳng, trung cấp: 10%. - Trình độ sơ cấp: 67%.
- Không còn nhân sự chưa qua đào tạo.
- Hàng năm, có 40% CBCNV được tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ kiến thức, kỹ năng theo yêu cầu công việc.
Đến thời điểm cuối năm 2012 nhân sự của công ty là 573 người, trong đó trình độ trên đại học là thấp nhất là 4 người, chiếm 0,7%, trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo chiếm đến 73,47%, trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm 5,06%, trình độ đại học chỉ chiếm 10,3%. Như vậy, số CBCNV có trình độ trên đại học còn quá ít, số có trình độ đại học cũng chưa nhiều trong khi số CBCNV trình độ sơ cấp và chưa
67
qua đào tạo còn khá nhiều. Bên cạnh việc nâng cao năng lực quản trị của người lãnh đạo, cần phải phấn đấu nâng cao trình độ của người lao động.
Đối với đội ngũ lãnh đạo phải có trình độ Thạc sĩ, ngoài ra còn nâng cao kỹ năng mềm. Bộ phận gián tiếp tốt nghiệp Đại học chuyên ngành phù hợp công tác đang đảm nhiệm. Người lao động trực tiếp có qua đào tạo nghề và được tập huấn về an toàn lao động.
3.1.3.3 Về cơ cấu nguồn nhân lực:
- Tăng tỷ lệ nữ trong cơ cấu NNL hiện nay là 16,1% lên đến 20%.
- Giảm dần tỷ lệ lực lượng lao động lớn tuổi (trên 50 tuổi) hiện nay là 6,46% xuống còn không quá 3%.
- Tăng tỷ lệ lao động trực tiếp đồng thời giảm tỷ lệ lao động gián tiếp đạt tỷ lệ gián tiếp/ tỷ lệ lao động trực tiếp không quá 10%.
Đến thời điểm cuối năm 2012, số lao động trực tiếp tham gia sản xuất chiếm đến 75%, số còn lại là nhóm lao động gián tiếp 24% và cán bộ lãnh đạo, quản lý chiếm 1%. Chúng ta thấy rằng lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ khá cao, không hợp lý, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Như vậy, ngòai việc điều chỉnh số lượng, chất lượng người lao động, những người làm công tác quản trị cũng không thể không điều chỉnh cơ cấu nguồn nhân lực một cách thích hợp.
Bảng 3.2: Dự báo cơ cấu nguồn nhân lực công ty đến năm 2020
Số
TT Chỉ tiêu Năm
Số
lượng Cơ cấu nguồn nhân lực Lao động
Trực Tiếp Lao động Gián Tiếp
1 Năm 2013 573 432 141
2 Năm 2014 582 497 85
4 Năm 2016 610 550 60
5 Năm 2017 615 555 60
6 Năm 2018 625 562 63
7 Năm 2019 645 580 65
8 Năm 2020 666 599 67
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV DVCI QUẬN GÒ VẤP. NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV DVCI QUẬN GÒ VẤP. 3.2.1 Nhóm giải pháp chung
3.2.1.1 Giải pháp 1: Ứng dụng mạnh chính sách luân chuyển công việc nhằmphát triển tối đa năng lực của CBCNV; thường xuyên sàng lọc đội ngũ để thích phát triển tối đa năng lực của CBCNV; thường xuyên sàng lọc đội ngũ để thích ứng với môi trường luôn thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của DN,
Mục tiêu của giải pháp
Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN bằng đội ngũ CBCNV. Nội dung giải pháp
- Quán triệt trong CBCNV về chính sách luân chuyển trong nội bộ công ty. Trước tiên phải tuyên truyền đến CBCNV lợi ích mang lại từ việc luân chuyển công việc nhằm giúp CBCNV hứng khởi với việc khám phá, thực hiện các công việc mới; mỗi lần luân chuyển công việc là thêm một trải nghiệm, đào tạo mới, giúp nâng cấp trình độ về mọi mặt cho CBCNV. Đây sẽ là cơ hội, là phần thưởng cho sự phấn đấu, nỗ lực của từng CBCNV.
- Sử dụng NNL sau đào tạo hợp lý hơn, gắn kết hơn giữa chuyên ngành được cử đi đào tạo với mảng công việc sẽ đảm nhiệm.
- Để hoàn thiện chế độ luân chuyển, điều động nhân viên, cần xây dựng tiêu chuẩn năng lực cho từng chức danh, xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên và thực hiện thêm một số chế độ khác như làm giàu công việc, luân chuyển công việc, ủy quyền hay ủy thác công việc…
Để thực hiện được giải pháp trên, lãnh đạo công ty cần phải ban hành những quy chế, quy định cụ thể và tập huấn cho cán bộ lãnh đạo các kỹ năng cần thiết để triển khai, thực hiện trong DN một cách hiệu quả.
- Cần xem xét lại chính sách tuyển dụng suốt đời của công ty. Để có một NNL có chất lượng cao, việc sàng lọc nhân sự là rất cần thiết. Chính sách tuyển dụng trọn đời trước đây người Nhật thường áp dụng nhưng nay đã được điều chỉnh. Chính sách này về mặt tích cực là tạo cho người lao động yên tâm công tác, tuy nhiên, nó cũng gây sức ỳ cho nhân viên. Những nhân sự kém chất lượng, qua nhiều
69
lần đào tạo giáo dục mà vẫn không có kết quả thì phải bị đào thải. Hình thức xử lý kỷ luật bằng cách “ngồi chơi xơi nước” là có hại, nó tạo nên sự bất công trong DN, làm giảm sút kỷ luật lao động và ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động quản trị NNL trong DN.
Lợi ích của giải pháp
- Luân chuyển công việc giúp cho mỗi CBCNV thay đổi điều kiện, môi trường làm việc, phát triển khả năng tiềm tàng của cá nhân; giúp tạo được môi trường làm việc thuận lợi, kích thích sự sáng tạo, hăng say làm việc của CBCNV, nâng cao khả năng nghề nghiệp của nhân viên.
- Giúp tạo nguồn để đề bạt vào những vị trí cần thiết hoặc thay thế nhân sự khi nghỉ việc hoặc chuyển công tác.
3.2.1.2 Giải pháp 2: Đẩy mạnh các hoạt động nhằm tạo dựng “Văn hóa Doanhnghiệp”;đáp ứng đời sống tinh thần ngày càng cao của người lao động nhằm tạo nghiệp”;đáp ứng đời sống tinh thần ngày càng cao của người lao động nhằm tạo mối quan hệ gắn bó,cộng đồng trách nhiệm giữa người lao động và doanh nghiệp.
Mục tiêu của giải pháp
Tạo ra môi trường làm việc tốt trong DN. Nội dung giải pháp
Để tạo dựng “Văn hóa doanh nghiệp ”, công ty phải nỗ lực xây dựng một hệ thống quan điểm giá trị để CBCNV chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ DN, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của DN. Việc xây dựng văn hóa DN của công ty phải chú ý đồng bộ 5 phương diện sau: