Quy trình lựa chọn nhà thầu gói thầu mua sắm hàng hóa và thi công xây lắp thống nhất quy định, nội dung thủ tục đấu thầu từ khâu chuẩn bị kế hoạch đấu thầu, tổ chức đấu thầu, xét thầu, ... đến quyết định kết quảđấu thầu, đồng thời kèm theo biện pháp để đảm bảo chất lượng công tác lựa chọn nhà thầu. Quy trình thực hiện phù hợp với mô hình tổ chức quản lý dự án điều chỉnh như đã trình bày ở mục 3.1 của luận văn. Lưu đồ quá trình trong công tác tuyển dụng được tác giả trình bày như
THÚ TỰ LƯU ĐỒ QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN 1 Bộ phận Tổng hợp, LĐB 2 Bộ phận Tổng hợp 3 Bộ phận Tổng hợp, LĐB 4 Bộ phận Tổng hợp 5 Bộ phận Tổng hợp, TCG, LĐB 6 TCG 7 TCG 8 Tổ trưởng TCG 9 Bộ phận Tổng hợp, LĐB 10 Bộ phận Tổng hợp,
Đăng báo đấu thầu, trang điện tử (Nếu là đấu thầu rộng rãi)
Tiếp nhận đăng ký của các nhà thầu
Lập Báo cáo và Tờ trình lên BGĐxin phê duyệt danh sách ngắn (nếu là đấu thầu hạn chế) và Quyết định thành lập TCG, lập kế
hoạch triển khai công việc của TCG Phát hành HSMT/HSYC và tiếp nhận
HSDT/HSĐX. Mở
HSDT/HSĐX/HSDST/HSQT
Lưu giữ, TCG đánh giá Hồ sơ theo chế độ "Mật"
Tổng hợp các báo cáo đánh giá
Xem xét báo cáo tổng hợp
ầ
Thẩm tra, trình duyệt, lập Báo cáo đánh giá HSDT/HSĐX
Tờ trình xin phê duyệt kết quả lựa chọn nhà thầu lên BGĐ
LĐB : Lãnh đạo Ban quản lý dự án Công ty Xăng dầu Phú Thọ
TCG : Tổ chuyên gia phân tích đánh giá Hồ sơ dự thầu, đề xuất, sơ tuyển ... HSMT/HSDT : Hồ sơ mời thầu/ Hồ sơ dự thầu HSYC/HSĐX : Hồ sơ yêu cầu/ Hồ sơđề xuất HSDST: Hồ sơ dự sơ tuyển HSQT : Hồ sơ quan tâm Bộ phận Tổng hợp : Bộ phận Tổng hợp Ban quản lý dự án 3.7.2 Quy trình quản lý thực hiện hợp đồng
Quy trình quản lý thực hiện hợp đồng nhằm quy định và đưa ra các thủ tục thống nhất, phối hợp thường xuyên giữa các bộ phận và cá nhân thuộc Ban quản lý dự án của Công ty Xăng dầu Phú Thọ trong quá trình quản lý thực hiện hợp đồng triển khai dự án. Đồng thời quy trình giúp cho việc tổng hợp tình hình thực hiện hợp
đồng theo định kỳ hoặc đột xuất, đề xuất biện pháp xử lý đối với các vi phạm hợp
đồng. Quy trình thực hiện phù hợp với mô hình tổ chức quản lý dự án điều chỉnh như đã trình bày ở mục 3.1 của luận văn. Lưu đồ quá trình trong công tác quản lý thực hiện hợp đồng được tác giả trình bày như trong hình 3.10.
THỨ TỰ LƯU ĐỒ THỰC HIỆN
1 Ban quản lý dự án
2 Nhà thầu, Ban quản
lý dự án
3 Nhà thầu, Ban quản
lý dự án 4 Các bộ phận chuyên môn 5 Các bộ phận chuyên môn, LĐB 6 Nhà thầu, Các bộ phận chuyên môn 7 Các bộ phận chuyên môn, LĐB 8 Các bộ phận chuyên môn, LĐB 9 Các bộ phận chuyên môn, LĐB 10 Các bộ phận chuyên môn, LĐB 11 Các bộ phận chuyên môn, LĐB, BGĐ Hình 3.10. Quy trình quản lý thực hiện hợp đồng 3.8 Nhóm giải pháp quản lý rủi ro dự án
Hiện nay, chủđầu tư chưa quan tâm và chưa có các chương trình quản lý rủi
Thông báo kênh trao đổi thông tin
Họp giao ban định kỳ
Kiểm tra thực hiện Hợp đồng
Phân công nhiệm vụ quản lý thực hiện Hợp đồng
Nhắc nhở Nhà thầu Khắc phục, phòng ngừa (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cập nhật thông tin HĐ Kiểm tra kết quả
thực hiện Xử phạt Nhà thầu
Nghiệm thu, bàn giao Thanh lý, kết thúc
Quản lý rủi ro là quá trình liên tục, được thực hiện trong tất cả các giai đoạn của chu kỳ dự án, kể từ khi mới hình thành cho đến khi kết thúc dự án. Dự án thường có rủi ro cao trong giai đoạn đầu hình thành. Trong suốt vòng đời dự án, nhiều khâu công việc cũng có mức độ rủi ro rất cao nên cần thiết phải phân chia thành nhiều giai đoạn để xem xét, phân tích rủi ro, trên cơ sở đó lựa chọn các giải pháp phù hợp nhằm giảm bớt và loại trừ rủi ro.
Xác định rủi ro là quá trình phân tích đánh giá, nhận dạng lĩnh vực rủi ro, các loại rủi ro tiềm tàng ảnh hưởng đến dự án. Nhận diện rủi ro không phải công việc chỉ diễn ra một lần mà đây là một quá trình thực hiện thường xuyên trong suốt vòng
đời dự án. Những căn cứ chính để xác định rủi ro là:
- Xuất phát từ bản chất sản phẩm dự án. Sản phẩm công nghệ chuẩn hóa ít bị
rủi ro hơn sản phẩm cần sự cải tiến đổi mới. Những rủi ro ảnh hưởng đến sản phẩm thường được lượng hóa qua các thông tin liên quan đến tiến độ và chi phí.
- Phân tích chu kỳ dự án.
- Căn cứ vào sơđồ phân tách công việc, lịch trình thực hiện dự án. - Phân tích chi phí đầu tư, nguồn vốn đầu tư.
- Căn cứ vào thiết bị, nguyên vật liệu cho dự án.
- Thông tin lịch sử các dự án tương tự về tình hình bán hàng, nhóm quản lý dự án.
Đối với dự án Mở rộng kho xăng dầu Bến Gót, một số nguyên nhân rủi ro có thể xảy ra như sau:
- Quản lý vĩ mô dự án: Cơ chế chính sách, thay đổi chính sách của nhà nước nói chung và ởđịa phương nơi đặt dự án nói riêng. Các quản lý nhà nước về kinh tế
như quản lý giá xăng dầu, quản lý tỷ giá và nguồn cung ngoại tệ. Các tác động này có thể làm chậm các thủ tục hành chính hay phải điều chỉnh phương án thiết kế, ...
- Tổ chức dự án: Tác động quyền lực của các nhà lãnh đạo cấp cao đến bộ
máy quản lý dự án.
- Nguồn quỹ và tài chính: Có sự thay đổi chính sách tài chính, thay đổi sự
cấu kết giữa các nhà tài chính ở Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và Công ty Xăng dầu Phú Thọ. Các tác động này có thể gây khó khăn về quản lý chi phí hay thiếu vốn thực hiện dự án.
- Các điều kiện về tự nhiên và xã hội ởđịa phương nơi có dự án: Điều kiện về khí hậu thời tiết, nguồn vật liệu và tài nguyên thiên nhiên địa phương, nguồn nhân lực và khách hàng ở địa phương. Các tác động này có thể ảnh hưởng đến an toàn lao động, tiến độ, chất lượng và chi phí thực hiện dự án.
- Nguyên vật liệu cho xây dựng: Có thể tác động đến chất lượng và chi phí thực hiện dự án.
- Nguồn cung cấp hàng cho dự án: Các tác động của hệ thống cung cấp xăng dầu, những thiệt hại trong vận chuyển.
- Hợp đồng thầu phụ: Nhà thầu ít kinh nghiệm, không ổn định về tài chính có thểảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng của dự án.
- Số liệu quá khứ: Sử dụng số liệu liên quan đến dự án nhưng là số liệu cũ có thể dẫn đến nhiều tính toán sai hay đưa ra các giải pháp không hợp lý.
Có thể phân tích và đánh giá mức độ rủi ro bằng phương pháp phân tích định tính và phân tích định lượng. Phân tích định tính là việc mô tả tác động của mỗi loại rủi ro và sắp xếp chúng vào từng nhóm mức đọ: rủi ro cao, trung bình, thấp. Mục
đích của phân tích định tính là nhằm đánh giá tổng thể xem rủi ro tác động đến những bộ phận nào và mức độ ảnh hưởng của nó đến từng bộ phận và toàn bộ dự
án. Phân tích định lượng là việc sử dụng các phương pháp toán, thống kê và tin học
để ước lượng rủi ro về chi phí, thời gian, nguồn lực và mức độ bất định. Một số
công cụ thường sử dụng để lượng hóa rủi ro như phân tích mạng, phân tích xác suất, phương pháp đồ thị, phân tích quan hệ.
3.8.2 Lập chương trình quản lý rủi ro (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Quản lý rủi ro là một quá trình bao gồm nhiều nội dung, nhiều khâu công việc. Mỗi khâu công việc có một nội dung riêng. Thực hiện tốt khâu này sẽ là tiền
đềđể thực hiện tốt các khâu sau. Các khâu công việc tạo nên một chu trình liên tiếp. Quản lý rủi ro là một hệ thống các bước công việc từ hoạt động xác định, nhận diện rủi ro đến phân tích đánh giá mức độ rủi ro, đề ra những giải pháp, chương trình để
Hình 3.11. Chu trình các khâu công việc quản lý rủi ro
Để phát triển chương trình phòng chống rủi ro và có các hoạt động quản lý rủi ro thì cần đánh giá và đo lường khả năng thiệt hại.
Thiệt hại có nhiều loại.
- Thiệt hại tài sản trực tiếp: Là những thiệt hại vật chất do nguyên nhân trực tiếp nào đó gây nên. Ví dụ: do hỏa hoạn, va chạm, vật tư kém chất lượng….
- Thiệt hại tài sản gián tiếp: Là những thiệt hại do hoạt động của bên thứ ba gây nên. Ví dụ: do cháy chiếc máy quan trọng nhất mà doanh nghiệp bị giảm thu nhập.
Thiệt hại trách nhiệm: Là những thiệt hại do bị phạt liên quan đến trách nhiệm của chủđầu tư. Có 3 loại thiệt hại trách nhiệm chính:
- Thiệt hại do tai nạn lao động.
- Trách nhiệm đối với sản phẩm sản xuất. Ví dụ như sản phẩm kém chất lượng do nhiệm vụ thiết kế không đầy đủ hoặc sai sót trong quá trình thực hiện dự
án mà chủđầu tư phải chịu trách nhiệm pháp lý. - Trách nhiệm bảo vệ môi trường.
3.8.3 Áp dụng các phương pháp quản lý rủi ro a, Né tránh rủi ro. Chương trình quản lý rủi ro Nhận diện, phân loại rủi ro Đánh giá mức độ rủi ro Phát triển chương trình phòng chống rủi ro Hoạt động quản lý rủi ro
Né tránh rủi ro là loại bỏ khả năng bị thiệt hại, là việc không chấp nhận dự án có độ rủi ro quá lớn. Biện pháp này có thểđược áp dụng trong trường hợp khả năng bị thiệt hại cao và mức độ thiệt hại lớn. Né tránh rủi ro có thể được thực hiện trong giai đoạn thiết kế, lựa chon phương án thiết kế có độ rủi ro thấp hơn.
b, Chấp nhận rủi ro
Chấp nhận rủi ro là trường hợp chủ đầu tư hoặc cán bộ dự án hoàn toàn biết trước về rủi ro và những hậu quả của nó nhưng sẵn sàng chấp nhận những rủi ro thiệt hại nếu nó xuất hiện. Chấp nhận rủi ro áp dụng trong trường hợp mức độ thiệt hại thấp và khả năng bị thiệt hại không lớn. Ngoài ra, cũng có những rủi ro mà đơn vị phải chấp nhận. Ví dụ như ảnh hưởng của thời tiết hay việc chờ quyết định của cơ quan quản lý nhà nước có thểảnh hưởng đến tiến độ dự án.
c, Tự bảo hiểm
Tự bảo hiểm là phương pháp quản lý rủi ro mà đơn vị chấp nhận rủi ro và tự
nguyện kết hợp thành một nhóm gồm nhiều đơn vị có rủi ro tương tự khác, đủđể dự đoán chính xác mức độ thiệt hại và do đó, chuẩn bị trước nguồn quỹ để bù đắp nếu nó xảy ra. Giải pháp tự bảo hiểm có đặc điểm:
- Là hình thức chấp nhận rủi ro.
- Thường là sự kết hợp giữa các đơn vịđầu tư trong cùng công ty bố mẹ hoặc một ngành.
- Có chuyển rủi ro và tái phân phối chi phí thiệt hại.
- Có hoạt động dựđoán mức thiệt hại (giống hoạt động bảo hiểm).
- Hệ thống tự bảo hiểm cũng phải đáp ứng mọi chi tiêu của hệ thống bảo hiểm.
d, Ngăn ngừa thiệt hại
Ngăn ngừa thiệt hại là hoạt động nhằm làm giảm tính thường xuyên của thiệt hại khi nó xuất hiện. Để ngăn ngừa thiệt hại cần xác định nguồn gốc thiệt hại. Có hai nhóm nhân tố chính đó là nhóm nhân tố môi trường đầu tư và nhân tố về nội tại
e, Giảm bớt thiệt hại.
Chương trình giảm bớt thiệt hại là việc chủđầu tư, bộ quản lý dự án sử dụng các biện pháp đo lường, phân tích, đánh giá lại rủi ro một cách liên tục và xây dựng các kế hoạch đểđối phó, làm giảm mức thiệt hại khi nó xảy ra. Tuy nhiên khi mức
độ thiệt hại sẽ nghiêm trọng nếu nó xảy ra và không thể chuyển dịch thiệt hại thì việc áp dụng biện pháp này không phù hợp.
f, Chuyển dịch rủi ro
Chuyển dịch rủi ro là biện pháp, trong đó một bên liên kết với nhiều bên khác (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
để cùng chịu rủi ro. Biện pháp chuyển dịch rủi ro giống phương pháp bảo hiểm là
độ bất định về thiệt hại được chuyển từ cá nhân sang nhóm, khác bảo hiểm ở chỗ
không chỉ đơn thuần bao gồm chuyển dịch rủi ro mà còn giảm được rủi ro thông qua dự đoán thiệt hại trước khi nó xuất hiện. Một số biện pháp chuyển dịch rủi ro như sau:
- Sử dụng phương tiện đi xa: Thuê Taxi có lái.
- Sử dụng máy tính: Thuê kiểm tra và bảo trì định kỳ. - Sử dụng máy in, máy phô tô: Thuê thiết bị.
- Đơn vị cung cấp và lắp đăt thiết bị : Cùng là một nhà thầu, sử dụng hình thức cho thuê tài chính.
g, Bảo hiểm
Theo quan điểm của nhà quản lý bảo hiểm thì bảo hiểm là sự chuyển dịch rủi ro theo hợp đồng. Từ bên quan điểm xã hội, bảo hiểm không chỉ đơn thuần là việc chuyển dịch rủi ro mà còn làm giảm rủi ro vì nhóm người có rủi ro tương tự nhau tự
nguyện tham gia bảo hiểm đã cho phép dựđoán mức độ thiệt hại trước khi nó xuất hiện. Bảo hiểm là công cụ quản lý rủi ro phù hợp khi khả năng xảy ra thiệt hại thấp nhưng mức thiệt hại có thể rất nghiêm trọng.
Chương trình quản lý rủi ro cần được xem xét đánh giá lại thường xuyên vì môi trường kinh doanh và đầu tư luôn thay đổi. Mỗi sự thay đổi này lại có thể nảy sinh khả năng thiệt hại mới. Cần xác định lại thiệt hại, số lượng, nguyên nhân... và chuẩn bị các chương trình quản lý rủi ro thích hợp. Có nhiều chương trình quản lý rủi ro nhưng một nguyên tắc chung là khi lợi ích do chương trình nào đó tạo ra nhỏ
3.9 Kết luận chương III
Toàn bộ chương III của luận văn đã tập trung vào việc nghiên cứu các giải pháp đểđể nâng cao hiệu quả công tác quản lý dự án đầu tưđối với dự án Mở rộng kho xăng dầu Bến Gót của Công ty Xăng dầu Phú Thọ. Nhóm giải pháp về công tác quản lý dự án được đưa ra tập trung vào những nội dung cơ bản là mô hình tổ chức quản lý dự án và các lĩnh vực quản lý dự án.
Đối với mô hình tổ chức quản lý dự án thì luận văn đã trình bày giải pháp là chủđầu tư thành lập ra Ban quản lý dự án và sử dụng mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án thay cho mô hình quản lý dự án theo chức năng.
Đối với các lĩnh vực quản lý dự án thì luận văn đã trình bày những nội dung
để hoàn thiện các lĩnh vực mà chủđầu tưđã thực hiện nhưng còn nhiều hạn chế và một số lĩnh vực chủđầu tư chưa thực hiện hoặc có ít sự quan tâm.
KẾT LUẬN CHUNG
Nâng cao hiệu quả đầu tư và chuyên nghiệp hóa công tác quản lý dự án là yêu cầu cấp thiết hiện nay đối với rất nhiều các tổ chức, cả ở môi trường quản lý nhà nước và hoạt động của doanh nghiệp. Đề ra các các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và chống thất thoát lãng phí trong các dự án đầu tư là một việc làm hết sức cấp bách, có vai trò quyết định đối với sự phát triển của xã hội nói chung và