CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
3.2.1. Những ƣu điểm
Qua khảo sát điều tra của tác giả, có thể thấy hoạt động phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp đã đạt những ưu điểm nhất định
Thứ nhất: Hầu hết doanh nghiệp đã nhận thức được vai trò của việc phát triển nguồn nhân lực. Chú trọng vào công tác tuyển dụng, sử dụng và phát triển nhân lực. Hầu hết các doanh nghiệp đều có ý thức đào tạo, nâng cao khả năng và kỹ năng của người lao động
Thứ hai: Doanh nghiệp đã có nhận thức về việc bố trí sắp xếp công việc hợp lý và hiệu quả, giảm thiểu sự cồng kềnh và chi phí nhân lực không cần thiết.
Thứ ba: Hầu hết các doanh nghiệp đã có chính sách khen thưởng thích hợp cho các lao động. Đa số doanh nghiệp đã chuyển sang hình thức đánh giá công việc thông qua chất lượng.
3.2.2.Những hạn chế
3.2.2.1. Hạn chế về công tác tuyển dụng
Đối với công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay có những hạn chế sau:
Không có chiến lược và kế hoạch tuyển dụng cụ thể, chi tiết và hiệu quả.
Quá trình tuyển dụng không thực hiện đầy đủ các bước, thường bỏ qua một số bước đánh giá năng lực chuyên môn và thực hiện không nghiêm túc. Hầu hết quá trình tuyển dụng doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Hà Nội đều có những bất cập sau:
- Thiếu thông tin về ứng viên
71 - Thiếu sự sáng tạo khi tuyển dụng - Thiếu tập trung vào ứng viên
3.2.2.2. Hạn chế về bố trí và sử dụng nhân lực
Một hạn chế trong việc bố trí và sử dụng nhân lực là sử dụng người lao động trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội là việc tuyển dụng lao động làm việc toàn thời gian, ký hợp đồng dài hạn cho những vị trí chỉ cần trong… ngắn hạn và tính chất công việc không thường xuyên; ví dụ một chủ doanh nghiệp muốn tuyển người điều hành dự án (kéo dài trong 4-6 tháng) sắp xếp, tổ chức lại thông tin và cơ sở dữ liệu trong công ty. Song, chủ doanh nghiệp vì e ngại không tìm được ứng viên giỏi và cũng chủ quan sẽ dễ dàng bố trí được công việc khác cho người này sau đó nên quyết định tuyển người ký hợp đồng 1 năm. Hệ quả là dù dự án đã hoàn tất song trong suốt thời gian còn lại, chủ doanh nghiệp vẫn phải để người nhân viên này đảm nhận công việc của những nhân viên bình thường khác nhưng vấn phải trả mức lương như đã thỏa thuận ban đầu.
3.2.2.3. Hạn chế về công tác đào tạo nhân lực
So với doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn cả nước, thì nguồn nhân lực của các DNNVV trên địa bàn Hà Nội được đánh giá là cao hơn. Trong đó, tỷ lệ chủ doanh nghiệp có trình độ trên đại học cao hơn hẳn so với đánh giá chung của DNNVV trên địa bàn cả nước (6% so với 1.34% tính trung bình chung của cả nước). Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực của các DNNVV nói chung vẫn ở trình độ thấp. Nguyên nhân dẫn đến chất lượng lao động trong DNNVV thấp chủ yếu là do quy mô nhỏ nên nguồn vốn đầu tư để đào tạo chuyên môn cho người lao động còn thấp. Hầu hết các DNNVV không đủ kinh phí để đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động.
Theo kết quả phỏng vấn thì ta lại thấy rằng phần lớn các công ty không thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển một cách chính thức và không
72
có phương pháp đánh giá bài bản. Đa số các DNNVV không có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Một thực tế khác là nhiều DN Việt Nam chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho các cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao. Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động thì hình thức đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề.
DNNVV ta thấy việc đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển ở cấp độ tổ chức chưa được các doanh nghiệp quan tâm. Hầu hết các doanh nghiệp còn rất lúng túng trong việc xác định chiến lược hoạt động dài hơi của mình, nhiều doanh nghiệp chỉ dừng lại ở mức “phản ứng” lại với thị trường. Chính vì vậy, các doanh nghiệp chưa thấy rõ được các nhu cầu đào tạo, phát triển thực sự của mình cũng như chuẩn bị nguồn kinh phí cho công tác này.
Phân tích công việc chưa chuyên nghiệp: Cần dựa vào bản mô tả công việc và kết quả công việc của nhân viên để từ đó xác định được loại kỹ năng và các kiến thức nào là cần thiết để giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, theo tìm hiểu thực tế thì nhìn chung, các doanh nghiệp không có bản mô tả công việc cho từng vị trí công việc. Chỉ có rất ít doanh nghiệp nào đạt chứng chỉ ISO hoặc đang chuẩn bị để có chứng chỉ ISO thì mới có bản mô tả công việc.
Phân tích cá nhân: việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích cá nhân còn chưa thể hiện rõ ràng ở trong các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp vẫn chủ yếu dựa vào các ý kiến chủ quan đánh giá chủ quan của lãnh đạo về các lĩnh vực cần được đào tạo trong các doanh nghiệp của họ. Việc phân tích cá nhân người lao động để tìm ra nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc còn chưa sát thực tế.
Ở phần lớn các DNNVV công tác đánh giá kết quả công việc cũng chỉ được thực hiện mang tính hình thức. Chỉ có bộ phận bán hàng là có đánh giá
73
theo doanh số bán hàng. Phần lớn chưa có tiêu thức đánh giá rõ ràng, chưa thực hiện đánh giá định kỳ theo phương pháp bài bản. Chính vì vậy, chưa có căn cứ để tìm ra việc hoàn thành công việc không tốt có phải là do thiếu kiến thức, kỹ năng cần phải đào tạo không. Mặt khác việc đánh giá cá nhân để tìm ra người có tiềm năng phát triển cũng chủ yếu dựa vào cảm nhận và không thực hiện một cách có kế hoạch và khoa học.
3.2.2.4 Hạn chế về công tác đánh giá nhân lực
Hầu hết các DNNVV sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang điểm, tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thường do chủ quan mà không dựa trên bản mô tả công việc. Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp trên là một điều rất ít DN áp dụng. Điều này sẽ làm giảm tính khách quan trong công tác đánh giá, và khiến nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi mới bản thân.
3.2.2.5 . Hạn chế về đãi ngộ nhân lực
Doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội chưa thực sự chú tâm vào chế độ đãi ngộ để giữ chân người tài. Các doanh nghiệp đang thực hiện chế độ lương, thưởng chưa xứng đáng với năng lực của nhân lực chất lượng cao. Chế độ lương thưởng thường được cào bằng, đồng đều, không tạo động lực làm việc và phát triển cho người lao động.
3.2.3. Nguyên nhân của hạn chế (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Từ thực trạng nói trên, có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và phat triển nguồn nhân lực trong các DNNVV Việt Nam còn khá thấp, chưa đáp ứng được tình hình phát triển một cách hết sức nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu về vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay. Quản trị nguồn nhân lực tại các DN này không được quan tâm phát triển nên không tận dụng được một các hiệu quả nguồn lao động trong DN. Điều này xuất phát từ những nguyên nhân cơ bản sau:
74
Doanh nghiệp chưa xác định được vai trò và tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực
Doanh nghiệp chưa xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả và tiết kiệm. Đồng thời áp lực chi phí khiến doanh nghiệp khó khăn trong việc gây dựng quỹ phát triển nhân lực
Quá trình thực hiện các giai đoạn trong phát triển nguồn nhân lực chưa đúng, đủ và hiệu quả
Tóm tắt chương 3: Trong chương này, thông qua kết quả khảo sát thực tế
và phân tích kết quả. Kết hợp với những nghiên cứu lý luận ở chương 1 để đối chiếu, so sánh. Tác giả đã đi vào trình bày thực trạng phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội. Từ đó nêu lên những ưu điểm và hạn chế cũng như nguyên nhân của các hạn chế đã nêu ra.
75
CHƢƠNG 4
QUAN ĐIỂM, GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN
THÀNH PHỐ HÀ NỘI
4.1. QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA THÀNH PHỐ HÀ NỘI PHỐ HÀ NỘI
Trong quá trình phát triển, dựa trên tinh thần của Quyết định phê duyệt quy hoạch phát triển nhân lục Việt Nam giai đoạn 2011-2020 của Thủ tướng chính phủ Hà Nội luôn coi con người vừa là mục tiêu trọng tâm, vừa là công cụ chủ chốt của quá trình phát triển, việc nâng cao chất lượng con người là nhiệm vụ hàng đầu của tỉnh. Tỉnh luôn xác định con người có trình độ và khả năng lao động cao là nguồn lực quý nhất của đất nước, của địa phương.
Phát triển nhân lực một cách toàn diện là sự gắn kết chặt chẽ giữa các khâu từ nâng cao chất lượng dân số, đảm bảo sức khỏe, giáo dục - đào tạo, dạy nghề đến tạo việc làm, quản lý và sử dụng nhân lực. Phát triển nhân lực phải thực hiện đồng bộ giữa đào tạo, bồi dưỡng với đổi mới tuyển dụng, đánh giá, sử dụng và xây dựng chính sách thu hút nhân lực.
Quan điểm phát triển nhân lực của Hà Nội dựa trên các nguyên tắc chính là kế thừa, đổi mới và đột phá, được cụ thể hóa như sau:
- Quan điểm 1: Phát triển toàn diện NNL về các mặt trí lực, thể lực (bao gồm cả thể trạng, tầm vóc con người) và các yếu tố tạo nên sức mạnh tinh thần của NNL là khâu đột phá để đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế, chuyển dịch cơ cấu kinh tế và thực hiện tiến bộ xã hội của thành phố.
- Quan điểm 2: Phát triển nhân lực phải thực hiện song song 2 nhiệm vụ cơ bản là xây dựng đội ngũ lao động có chất lượng cao, đi đôi với sử dụng lao
76
động, tạo việc làm, ổn định cho đại bộ phận lao động trong tỉnh. Ưu tiên phát triển nhân lực cho các ngành, lĩnh vực then chốt
- Quan điểm 3: Phát triển nhân lực của thành phố phải đảm bảo tính thời đại. Trình độ kiến thức, kỹ năng làm việc của nhân lực của tỉnh cùng với cả nước phải đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế, tiếp cận trình độ quốc tế.
- Quan điểm 4: Phát triển nhân lực là sự nghiệp vì dân, do dân, vì vậy, cần coi trọng và thu hút sự tham gia của cả cộng đồng, tạo cơ hội cho mọi tầng lớp nhân dân, đặc biệt là các đối tượng yếu thế, các khu vực chậm phát triển tham gia. Phát triển nhân lực phải đặt trong mối quan hệ gắn kết hữu cơ với phát triển thị trường lao động trong hệ thống thị trường xã hội thống nhất.
- Quan điểm 5: Kết hợp giữa phát triển nhân lực tại chỗ và thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao từ các địa phương khác trong cả nước, chú trọng việc đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực
4.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
4.2.1. Chủ thể và điều kiện phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội
4.2.1.1. Chủ thể phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội
Chủ thể vĩ mô: Nhà nước mà đại diện là Thành phồ Hà Nội, các bộ, ngành liên quan là cơ quan quản lý vĩ mô về nguồn nhân lực cho các Doanh nghiệp và là chủ thể đứng trên góc độ quản lý nhà nước về nhân lực.
Chủ thể vi mô: Doanh nghiệp mà đại diện là ban quản lý, điều hành, bộ phận nhân sự của từng doanh nghiệp. Là đơn vị trực tiếp thực hiện các hoạt động cụ thể để phát triển nguồn nhân lực.
4.2.1.2. Điều kiện phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội
77
Để có được nguồn nhân lực cao cho các doanh nghiệp, cần có sự phối hợp và hoạt động tương tác giữa các chủ thể vĩ mô và vi mô. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhà nước đóng vai trò tạo lập môi trường thuận lợi cho DNVVN nói chung và nhân lực của các DNVVN nói riêng phát triển: Để tạo lập môi trường thuận lợi cho DNVVN phát triển, cần tiến hành đổi mới nhận thức của chính quyền các cấp, cộng đồng dân cư về vị trí, vai trò của DNVVN trong phát triển kinh tế - xã hội trên các nội dung sau đây:
(1) Phát triển DNVVN ở Việt Nam phải nằm trong tổng thể phát triển doanh nghiệp theo chiến lược phát triển dài hạn;
(2) Doanh nghiệp nhỏ nhưng công nghệ phải hiện đại, đi theo xu hướng sử dụng công nghệ cao;
(3) Phải xây dựng được mối liên kết mật thiết giữa doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp lớn;
(4) Doanh nghiệp nhỏ là một chủ thể kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, do đó vấn đề quan trọng là phải nâng cao năng lực cạnh tranh gắn với xuất khẩu;
(5) Phát triển DNVVN phải gắn liền với việc bảo vệ môi trường. Điều này một phần cũng nằm trong trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp;
(6) Coi đào tạo nguồn nhân lực của DNVVN như là khâu then chốt, đột phá quyết định của việc phát triển DNVVN trên địa bàn Hà Nội.
4.2.2. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội
4.2.2.1. Gia tăng về quy mô nguồn nhân lực trình độ cao
Gia tăng quy mô là quá trình phát triển về số lượng nguồn nhân lực trong công ty. Phát triển về số lượng nhân lực trình độ cao như thế nào cho hợp lý là một câu hỏi lớn đặt ra cho các nhà quản trị nhân lực. Nguồn nhân lực trong một tổ chức không dư thừa sẽ làm cho chi phí tăng lên, lợi nhuận giảm xuống.
78
Nhưng nếu nguồn nhân lực thiếu sẽ gây ra áp lực công việc với các nhân viên khác, hiệu quả lao động không cao. Muốn đưa ra một con số cụ thể, chính xác với nhu cầu của một tổ chức thì các nhà quản trị nhân lực cần có công tác quy hoạch nhân sự tốt.
Gia tăng số lượng nguồn nhân lực trình độ cao được thực hiện thông qua tuyển dụng từ các nguồn bên ngoài. Các nguồn đó là:
- Nguồn từ bạn bè, người thân của các nhân viên trong tổ chức; - Nguồn từ nhân viên cũ của công ty;
- Nguồn từ hoạt động quảng cáo tuyển dụng của tổ chức; - Nguồn từ các trường cao đẳng, đại học;
- Nguồn từ các trung tâm giới thiệu việc làm; - Nguồn từ các đối thủ cạnh tranh;
4.2.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trình độ cao
Không phải tự nhiên hoặc ban đầu mà công ty có đội ngũ nguồn nhân lực trình độ cao, chất lượng cao đáp ứng yêu cầu mà phải trải qua một quá trình làm việc, học tập, rèn luyện với môi trường mới có thể làm việc hiệu quả. Do đó, công tác nâng cao trình độ nguồn nhân lực là một nội dung rất quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực trình độ cao. Để phát triển nguồn nhân lực trình độ cao một cách toàn diện gồm 3 yếu tố là kiến thức, kỹ năng và thái độ.
Phát triển kiến thức
Kiến thức của từng cá nhân được trau dồi từ sớm thông qua quá trình học tập, rèn luyện từ bậc tiểu học, trung học cơ sở cho tới khi tốt nghiệp các trường đào tạo nghề, trung cấp, cao đẳng, đại học chuyên nghiệp. Hiện nay, Ở