VHDN là một vấn đề trong quản trị chiến lƣợc nên trách nhiệm cuối cùng và quan trọng nhất thuộc về ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp.Kinh
79
nghiệm của những doanh nghiệp thành công trong nƣớc và trên thế giới đã chứng minh cho vấn đề này.
Nhà lãnh đạo phải xác định đƣợc chiến lƣợc hoạt động của Công ty trên thị trƣờng. Nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trong việc đề ra quy định, lề lối làm việc nhằm khuyến khích quá trình sáng tạo của nhân viên. Nhà lãnh đạo cũng cần phải có những quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống giá trị văn hóa để phát huy lợi thế của văn hóa dân tộc và tiếp thu những giá trị văn hóa học hỏi đƣợc từ bên ngoài. Dù trong lĩnh vực nào, nhà lãnh đạo cũng phải là ngƣời đi đầu trong việc thực hiện những mục tiêu đã đề ra để làm động lực gắn kết các thành viên trong Công ty. Đó chính là cơ sở cho một nền VHDN bền vững.
Lãnh đạo là điều khiển. Nhƣng ngƣời ta không thể điều khiển ngƣời khác ngay cả khi có quyền lực. Bị điều khiển, con ngƣời sẽ hành động thụ động, sau đó sẽ tìm cách né tránh, và cuối cùng là phản kháng. Cảm thấy bị ngƣời khác điều khiển là trạng thái tâm lý tồi tệ nhất ở các biện pháp quản lý. Sẽ tốt hơn rất nhiều nếu mỗi ngƣời hành động với tâm lý tự chủ, tự quyết (tự điều khiển, tự làm chủ bản thân). Nhƣ vậy, về bản chất, lãnh đạo là tạo động lực.
- Tạo động lực cho bản thân.
Để trở thành ngƣời lãnh đạo giỏi, ngƣời lãnh đạo cần dành thời gian để vạch rõ điều gì là quan trọng nhất với mình, ngƣời có thể nhìn thấy những gì đang hiện hữu và sẽ xảy đến trong tƣơng lai. Sự chân thành và tính thực tế là ngƣời bạn đồng hành cần thiết của lãnh đạo Công ty trong quá trình nuôi dƣỡng và nâng cao khả năng lãnh đạo lên một tầm cao mới. Để trở thành ngƣời lãnh đạo giỏi, ngƣời lãnh đạo cần rèn luyện.
Trong một thế giới biến đổi, con ngƣời luôn phải suy ngẫm lại về cuộc sống, về cách một ngƣời phải hòa mình với cuộc sống, chấp nhận thay đổi để tồn tại và phát triển. Tâm lý chấp nhận thay đổi giúp ngƣời ta dễ dàng làm quen
80
với những luồng tƣ tƣởng mới hay những quan điểm mới về nghề nghiệp, về sự phù hợp giữa nghề nghiệp và mục đích sống, về công việc; nó cũng là chất xúc tác đối với sự sáng tạo cá nhân. Đối với ngƣời lãnh đạo Công ty điều đó càng trở nên có ý nghĩa rất lớn không chỉ cho bản thân mà còn đối với những ngƣời khác, bởi nếu không vƣợt qua chính mình, ngƣời lãnh đạo sẽ mất vai trò, hình ảnh và trở thành vật cản đối với các đồng sự, cấp dƣới của mình.
- Tạo động lực cho cộng sự và cấp dưới
Con ngƣời trong công việc có 2 loại nhu cầu: nhu cầuđộng lực (motivation factors) giúp con ngƣời đạt đƣợc sự hài lòng (satisfaction) và nhu cầu trong lành (hygiene factors) giúp con ngƣời không rơi vào tình trạng bất bình (disssatisfaction). Những yếu tố động lực thƣờng gắn với các nhu cầu tinh thần ở bậc cao. Các biện pháp sử dụng lợi ích vật chất, tiền không tạo ra động lực mà chỉ tạo ra sự kích thích, và có nguy cơ tạo ra thói quen, tình trạng nhờn thuốc và dễ gây nghiện.
Trong việc tạo động lực cho cộng sự và cấp dƣới , lãnh đạo Công ty VN TELCOM cần đặc biệt quan tâm đến hoàn thiện các chính sách khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên. Đó là các chính sách về tiền lƣơng, về thu nhập tăng thêm, về khen thƣởng, về đề bạt, về các hoạt động văn hóa thể thao , các chính sách đối với con em CB CNV học giỏi , với các gia đình CB CNV có khó khăn thƣờng xuyên hoặc đọt xuất.
-Biết lắng nghe những người dưới quyền: Giao tiếp giữa ngƣời lãnh đạo và những ngƣời dƣới quyền là một quá trình tác động tƣơng hỗ.Đó là quá trình mà cả ngƣời lãnh đạo và những ngƣời thừa hành đều là những chủ thể tích cực. Có nhƣ vậy thì giao tiếp mới đạt đƣợc hiệu quả cao. Điều đó có nghĩa là khi ngƣời lãnh đạo truyền đạt các chỉ thị, mệnh lệnh hay quyết định nào đó cho những ngƣời thừa hành thì cần phải quan tâm đến thái độ, phản ứng và mức độ thực thi các chỉ thị, mệnh lệnh đó của họ.Kỹ năng lắng nghe cấp dƣới đòi hỏi những yêu cầu:
81
+ Ngƣời lãnh đạo hết sức chú ý tới những điều mà ngƣời dƣới quyền trình bày, tránh thái độ ngắt lời trừ khi hỏi lại những điều cấp dƣới trình bày chƣa rõ, tránh thái độ nghe hờ hững,hình thức.
+ Nên biểu lộ tình cảm ghi nhận , thân thiện và khích lệ cấp dƣới qua ánh mắt, nụ cƣời…làm cho cấp dƣới tự tin và mạnh dạn nói ra những suy nghĩ và tâm tƣ của mình.
+ Giữ thái độ bình tĩnh, điềm đạm trƣớc những vấn đề cấp dƣới trình bày mà ngƣời lãnh đạo không hài lòng, tránh thái độ chỉ trích một cách vội vàng, tránh thái độ khuyên bảo và chỉ dẫn, nhƣ thế sẽ làm cho cấp dƣới e ngại, không dám bộc lộ những suy nghĩ của mình và nhƣ thế lãnh đạo không có cơ hội để hiểu họ.
+Ngƣời lãnh đạo đừng vội suy đoán thiên lệch, sai lầm hay vội vàng quyết định khi chƣa nghe hết câu chuyện…
+ Cần đặt những câu hỏi tế nhị, khéo léo khi cấp dƣới trình bày vấn đề nào đó chƣa rõ ràng.
+ Trong quá trình nói chuyện, ngƣời lãnh đạo cần ghi chép lại những điểm quan trọng của câu chuyện để nhắc lại hoặc đặt câu hỏi cho đối tƣợng giao tiếp.
Khi ngƣời lãnh đạo biết nghe những ngƣời dƣới quyền ,anh ta không chỉ thu đƣợc những thông tin cần thiết , hiểu đƣợc tâm tƣ, nguyện vọng của cấp dƣới để có những chính sách, giải pháp phù hợp trong quá trình quản lý mà còn là hình thức động viên , khích lệ rất lớn để họ làm việc tốt hơn vì cấp dƣới thấy họ đƣợc tôn trọng.
-Kiên nhẫn và biết thuyết phục:Kiên nhẫn có ý nghĩa quan trọng và cần thiết đối trong ứng xử giữa lãnh đạo và cấp dƣới vì:
+ Giúp ngƣời lãnh đạo bình tĩnh và sáng suốt trong việc giải quyết những tìn huống xảy ra trong hoạt động quản lý đặc biệt là những tình huống
82
có tính mâu thuẫn , xung đột trong tổ chức vì ngƣời lãnh đạo có thời gian tìm hiểu vấn đề một cách đầy đủ hơn, toàn diện hơn những nguyên nhân nảy sinh và các biện pháp giải quyết nó.
+ Sự kiên nhẫn giúp cho ngƣời lãnh đạo hiểu cấp dƣới nhiều hơn , tránh đƣợc những căng thẳng có thể nảy sinh trong quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dƣới.Nhƣ vậy, uy tín của lãnh đạo Công ty sẽ đƣợc nâng cao, nhân cách của lãnh đạo đƣợc cấp dƣới tôn trọng.
Khả năng thuyết phục của ngƣời lãnh đạo rất cần thiết trong việc cảm hóa và sử dụng những ngƣời đứng đầu các nhóm đối lập trong Công ty để biến họ trở thành những ngƣời có cùng định hƣớng và hành động với tập thể. Để cảm hóa đƣợc những cá nhân này đòi hỏi lãnh đạo không chỉ có khả năng thuyết phục mà còn có lòng kiên nhẫn.
-Lòng nhân ái và sự quan tâm tới mọi người : Ngƣời lãnh đạo cần sử dụng linh hoạt và có hiệu quả tình cảm của mình để tạo nên những mối quan hệ có hiệu quả nhất với các thành viên.
-Đánh giá những người dưới quyền:Đánh giá con ngƣời là công việc khó khăn và phức tạp, là một nghệ thuật mà không phải ngƣời lãnh đạo nào cũng làm đƣợc.Khi lãnh đạo đánh giá công minh thì những ngƣời đƣợc đánh giá phấn khởi, tập thể thống nhất từ đó năng suất lao động, hiệu quả công việc sẽ cao và ngƣợc lại.
-Sử dụng lời khen với cấp dưới:Lời khen ngợi chân thành của lãnh đạo có tác dụng động viên, khuyến khích cấp dƣới làm việc… (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
-Phong cách làm việc của lãnh đạo:Mỗi phong cách làm việc đều có mặt mạnh và mặt yếu nên trong quản lý doanh nghiệp ngƣời lãnh đạo không nên tuyệt đối hóa một phong cách nào mà phải kết hợp hài hóa hợp lý giữa phong cách quyết đoán và phong cách dân chủ.
83
4.3.2 Tái cấu trúc hệ thống quản lý của Công ty phù hợp với văn hóa doanh nghiệp của Công ty.
Đứng trƣớc những thách thức mới của môi trƣờng kinh doanh, cũng nhƣ nhu cầu phát triển, cùng với những khó khăn phát sinh trong kinh doanh nhất là trong thời kỳ hậu khủng hoảng kinh tế toàn cầu, Công ty đang rất cần đƣợc tái cấu trúc lại (Restructuring) để có thể tồn tại và phát triển một cách bền vững.
Tái cấu trúc là quá trình nâng cao thể trạng của DN trên nền tảng hiện có, là quá trình thực hiện những thay đổi căn bản trong DN nhằm giúp DN hoạt động hiệu quả hơn, tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho DN để thực hiện những mục tiêu đã đề ra, trong đó có XD VHDN.
Một chƣơng trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực nhƣ cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình; các nguồn lực khác của DN. Tái cấu trúc cũng có thể đƣợc triển khai “cục bộ” tại một hay nhiều mảng của DN nhƣ tài chính, nhân sự, bán hàng, sản xuất… nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộ phận đó.
Nội dung của việc tái cấu trúc tại Công ty VN TELCOM trong điều kiện hiện nay cần bao gồm:
- Thay đổi tƣ duy quản lý từ các cấp lãnh đạo của Công ty.
- Cải cách công tác quản lý, đƣa ra một sơ đồ tổ chức chuẩn và phù hợp, trong đó phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm từng phòng ban, của Hội đồng quản trị và Ban điều hành, bố trí lại nhân sự, đƣa ra các phƣơng thức quản trị, báo cáo và đánh giá công việc đem lại hiệu quả.
- Tái cấu trúc lại các quy trình cung ứng, sản xuất, phân phối, kinh doanh nhằm hợp lý hóa các công việc, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả làm việc của từng bộ phận phù hợp với định hƣớng kinh doanh của DN;
84
Tái cấu trúc phải đƣợc bắt đầu bằng việc “tái lập chính mình” ở cấp lãnh đạo cao nhất của Công ty. Không có sự “tái lập chính mình” ấy, ngƣời chủ DN không thể thay đổi đƣợc nhận thức và không thể có đƣợc quyết tâm “xới” lên mọi ngóc ngách của DN để tìm ra những loại “bệnh tật” từng đƣợc che giấu dƣới nhiều hình thức. Đa phần, những bệnh tật ấy có nguyên nhân sâu xa là từ ngƣời lãnh đạo cao nhất của DN. Và việc “chữa” đƣợc chúng hay không, phần lớn phụ thuộc vào chủ Công ty.
Tái cấu trúc Công ty đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng, ban, bộ phận và cần có những con ngƣời am hiểu về hệ thống quản lý chuẩn. Các Công ty tƣ vấn có thể hổ trợ Công ty VN TELCOM tìm ra các giải pháp tái cấu trúc thích hợp. Hệ thống quản trị nội bộ, bộ máy nhân sự cũng nên đƣợc thiết lập lại cho phù hợp với văn hóa Công ty.
Rà soát lại tất cả các quy trình hoạt động tại Công ty VN TELCOM, từ khâu cung ứng, phân phối đến các mảng quản trị nhân sự, quản trị kế toán, tài chính. Từ đó, tìm ra những “lổ hổng” cần khắc phục, chỉnh sửa, yêu cầu phác hoạ lại các quy trình quản lý một cách logic, khoa học nhằm đảm bảo các công việc đƣợc xử lý nhanh chóng, hiệu quả.
Tái cấu trúc là chuyển đổi từ làm việc không theo hệ thống, không theo qui trình, sang làm việc có bài bản và chuyên nghiệp hơn. Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức đơn thuần cũng tạo ra sự thay đổi.
4.3.3 Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá văn hóa doanh nghiệp của Công ty nói chung , đánh giá nhân viên nói riêng.
Hiện tại, VN TELCOM đang dựa vào các giá trị cốt lõi để đánh ía VHDN của Công ty xét về tổng thể.
Trên thực tế, Công ty chủ yếu dựa vào các chuẩn mực trong thực hiện công việc của các bộ phận, của mỗi nhân viên để đánh giá VHDN của Công ty nói chung,đánh giá nhân viên nói riêng.
85
Công ty cần rà soát lại toàn bộ các quy định về chuẩn mực công tác đã có, loại bỏ những chuẩn mực không còn thích ứng với yêu cầu mới, bổ sung các chuẩn mực mới. Điều quan trọng là cần phải cụ thể hóa hơn nữa các quy định về mỗi chuẩn mực.
Thực ra, đây chỉ là một loại tiêu chí để đánh giá VHDN của Công ty nói chung, đánh giá nhân viên nói riêng.
Công ty cần xây dựng đồng thời một hệ tiêu chí đánh giá VHDN khác theo các tiêu chí đƣợc đƣa ra ở bảng 1.1:
1) Kiến trúc của doanh nghiệp; 2) Sản phẩm;
3) Máy móc, công nghệ; 4) Các nghi lễ;
5) Biểu tƣợng;
6) Ngôn ngữ, khẩu hiệu;
7) Sứ mệnh của tổ chức, triết lý kinh doanh; 8) Quy trình, thủ tục hƣớng dẫn, các biểu mẫu; 9) Phong cách lãnh đạo;
10) Sự phân chia quyền lực; 11) Lý tƣởng;
12) Niềm tin;
13) Chuẩn mực đạo đức. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.3.4 Xây dựng chiến lược đầu tư cho con người
"Thật là nực cười nhưng chúng ta phải khẳng định rằng, lý thuyết và công nghệ đã không làm thay đổi thế giới. Con người đã làm thay đổi thế giới"
(Nguồn Anthony J. Mayo và Nitin Nohria (2005), In there time, the greatest business leaders of the twentieth century", Business School Press. )
86
đang ngày càng phụ thuộc vào vấn đề con ngƣời. Cho dù phần lớn công việc chúng ta đã tận dụng và phát huy sức mạnh của công nghệ thông tin, nhƣng dù vậy trong thế giới thƣơng mại vẫn rất cần tài năng, kinh nghiệm và kỹ năng của con ngƣời để đƣa những ứng dụng của công nghệ trở thành những sản phẩm trí tuệ hữu ích và tạo ra những quyết định hiệu quả.
Bất kỳ một doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng đều đƣa ra chiến lƣợc phát triển tổ chức của họ nhằm thực hiện mục tiêu đạt đƣợc những giá trị cho những ông chủ, cho những cổ đông, cho khách hàng và cho tất cả cộng đồng xã hội. Song để có một chiến lƣợc hiệu quả,các doanh nghiệp cần phải nắm đƣợc những vấn đề cần thiết có liên quan đến vấn đề xác lập chiến lƣợc dài hạn.
Văn hóa doanh nghiệp không phải là kết quả của riêng ngƣời lãnh đạo mà phải do tập thể ngƣời lao động tạo nên.Mặc dù ngƣời lãnh đạo đóng vai trò đầu tàu trong xây dựng VHDN nhƣng quá trình này chỉ có thể thành công khi có sự đóng góp tích cực của mọi thành viên trong doanh nghiệp.Sau đây là quy trình bảy bƣớc huấn luyện nhân viên thành thành viên của tập thể, gắn kết họ trong một nền VHDN chung.
-Tuyển mộ: Không có gì quan trọng cho sự thành công của một tổ chức hơn bằng việc thuê đúng ngƣời, bởi vì ngƣời lao động có tay nghề cao và làm việc hăng say thì hiệu quả hơn và chi phí ít hơn. "Thuê không đúng người, công ty của bạn phải mất ít nhất hai năm tiền lương. Đôi khi cái giá phải trả cao hơn nhiều, không phải vấn đề tiền bạc, mà là mối quan hệ căng thẳng trong mọi người". Theo Kurt Einstren đã nhận định.
+ Tổ chức càng nhỏ thì việc tuyển dụng càng quan trọng.
-Đào tạo - Bồi dƣỡng:Đây là bƣớc rất quan trọng và cần thiết để đem lại cho nhân viên mới những kỹ năng,kiến thức để hòa nhập vào môi trƣờng mới
-Đánh giá:Ngƣời quản lý đánh giá nhân viên dựa trên các tiêu chí chủ yếu: Nhiệt tình làm việc,kỹ năng, kiến thức chuyên môn, kết quả công việc,tinh thần học hỏi,
87
thái độ làm việc và quan hệ trong công việc…Một hệ thống đánh giá chuẩn sẽ là động lực cho nhân viên cố gắng và gắn bó với công ty, tạo cơ sở cho một nền VHDN bền vững.
-Hòa nhập:Ngƣời quản lý cần lƣu ý lựa chọn những nhân viên cũ có thành tích