3.2.2.1 Bước 1: Nhận thức
- Nhận thức cơ bản:
+ Mục đích: Làm cho toàn thể CBCNV nhận biết có một vấn đề tồn tại và ảnh hƣởng mạnh mẽ đến sự nghiệp, công việc và cuộc sống hàng ngày của mỗi ngƣời, đó là vấn đề môi trƣờng cho thời gian 8 tiếng làm việc của họ, liên quan chặt chẽ đến văn hóa doanh nghiệp.
+ Hành động VN TELCOM: Đăng tải các bài viết liên quan,có giá trị mà ngƣời viết và tình huống không thuộc Công ty nhằm chia sẻ các thông tin mang tính khách quan về vấn đề văn hóa doanh nghiệp thông qua bảng tin nội bộ, website của Công ty
-Nhận thức sâu sắc:
+ Mục đích: : Làm cho toàn thể CBCNV hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp nói chung, cảm nhận gần gũi với VHDN(không phải là vấn đề xa lạ, không phải là ý kiến chủ quan của riêng một ai).
57
3.2.2.2 Bước 2: Hiểu biết
- Mục đích: Làm cho toàn thể CBCNV Công ty hiểu biết sâu sắc về VHDN, hiểu biết đƣợc văn hóa Công ty nhƣ thế nào.
- Hành động: Tổ chức trình bày và thảo luận về VHDN Công ty
3.2.2.3 Bước 3: Thuyết phục
- Mục đích: Làm cho toàn thể CBCNV Công ty bị thuyết phục hoàn toàn để có thể sẵn sàng bắt tay vào hành động xây dựng và phát triển VHDN.
- Hành động:
+ Đƣa ra các giá trị cốt lõi và các chuẩn mực vào các quy định cụ thể
+ Tạo ra cơ chế, chính sách để có thể thực hiện đƣợc các nguyên tắc phát triển VHDN, thực thi các chuẩn mực đề ra, duy trì các giá trị cốt lõi của VN TELCOM.
Cụ thể: Công ty VN TELCOM đã tổ chức thực hiện các nguyên tắc sau: Nguyên tắc: Luôn xác định và đối mặt với thách thức
- Ban lãnh đạo Công ty liên tục đề ra các mục tiêu to lớn nhƣng thống nhất với hệ thống các giá trị cốt lõi của VN TELCOM.
- Các trƣởng bộ phận từ đó xác lập mục tiêu, lên kế hoạch, tổ chức nhân sự, tiến hành triển khai thực hiện theo hệ thống các chuẩn mực hoạt động.
- Cuối cùng, mọi CBCNV cùng nhau lên phƣơng án và hành động, bám sát quy trình làm việc.
- Tiêu chuẩn hóa quy trình làm việc tất cả các phòng ban, bộ phận.
- Đào tạo nội dung về năng lực đối mặt thách thức cho tất cả các nhân viên chính thức.
- Xác lập chế độ đãi ngộ cho CBCNV liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu hoạt động.
- Tuân thủ chuẩn mực về chế độ họp hành
58
Xác lập các tiêu chuẩn liên quan đến Văn hóa Công ty cho tiêu chuẩn ứng viên tuyển dụng
Thúc đẩy giáo dục: Thông qua truyền thống: bảng tin sổ tay nhân viên…; Thông qua sự gƣơng mẫu trong phong cách lãnh đạo của ban điều hành và và sự chuẩn mực trong tác phong làm việc của nhóm nhân sự nòng cốt; Thông qua việc tổng kết khen thƣởng, kỷ luật: Có quy định rõ ràng về thƣởng và phạt, thực hiện nghiêm túc, công khai tổng kết trong các kỳ họp
Nguyên tắc: Kiểm soát chặt trẻ tư tưởng nhân viên , đồng thời ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động và thử nghiệm.
Nguyên tắc :luôn thay đổi và cải tiến, luôn cố gắng để ngày mai luôn tốt hơn hôm nay, luôn tiến tới đích cao hơn.
Nguyên tắc: xây dựng và duy trì các nhân vật hình mẫu
3.2.2.4 Bước 4: Hành động
- Đối tƣợng: Toàn thể CBCNV VN TELCOM. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Chịu trách nhiệm: Ban điều hành, các trƣởng bộ phận - Kiểm soát: Thành lập một ban kiểm soát
- Các bƣớc hành động:
+ Các phòng ban, bộ phận xác lập quy trình làm việc của bộ phận mình và đƣa vào chuẩn hóa: toàn thể bộ phận cùng thực hiện, trƣởng bộ phận chịu trách nhiệm chính.
+ Thống nhất trong Công ty + Chính thức đƣa vào thực hiện + Kiểm tra thực hiện
+ Tổng kết, đánh giá
59
3.2.3 Thiết lập hệ thống động lực phù hợp với văn hóa doanh nghiệp , bảo đảm quyền lợi của người lao động.
VN TELCOM đã xây dựng cơ chế lƣơng, thƣởng trên cơ sở công bằng.Khen thƣởng không dừng lại ở việc khen thƣởng bằng vật chất mà còn bằng tinh thần nhƣ động viên,khích lệ, cổ vũ tinh thần nhân viên mỗi khi họ đạt đƣợc thành tích nhất định.
VN TELCOM xây dựng chính sách lƣơng, thƣởng phù hợp với từng vị trí công việc, kỹ năng và trình độ chuyên môn của CB CNV nhằm ghi nhận đúng mức năng lực và kết quả công việc của từng cá nhân, đồng thời tạo động lực khuyến khích CB CNV phát huy năng lực, trách nhiệm để nâng cao năng suất, chất lƣợng và hiệu quả công việc.
Các loại hình khen thƣởng:
- Khen thƣởng thành tích đột xuất: Khen thƣởng các cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc, góp phần mang lại lợi ích về kinh tế hoặc góp phần nâng cao hiệu quả công việc của bộ phận, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty; Khen thƣởng các cá nhân/ tập thể tích cực tham gia các hoạt động văn thể, xây dựng văn hóa Công ty;
- Khen thƣởng thành tích khi kết thúc dự án/chiến dịch: Khen thƣởng các cá nhân/ tập thể tham gia tích cực và hoàn thành tốt các nhiệm vụ đƣợc giao, góp phần tạo ra thành công chung của mỗi dự án/ chiến dịch;
- Khen thƣởng sáng kiến: Khen thƣởng các cá nhân có sáng kiến mang lại lợi ích cho Công ty, có các đề xuất cải tiến mới góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, của bộ phận, nâng cao hình ảnh, uy tín của Công ty;
- Khen thƣởng thành tích cá nhân cuối năm; Khen thƣởng thành tích thi đua nhân dịp kỷ niệm ngày Thành lập Công ty...
Hình thức khen thƣởng:
60
Công ty đã thực hiện nghiêm túc việc trích nộp BHXH, BHYT, BHTN theo đúng quy định của pháp luật.
- Hoạt động giao lƣu văn nghệ, nghỉ mát… đƣợc xem là dịp để nhân viên và lãnh đạo trong Công ty hiểu nhau hơn tạo nên bầu không khí phấn khởi, thi đua trong Công ty.
Trƣởng phòng Hành chính, chị Đỗ Thị Tuyết chia sẻ: “Mặc dù mỗi năm Công ty đều tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát một lần vào khoảng tháng 6, tháng 7 nhƣng chúng tôi luôn quan tâm và chăm sóc thật kỹ từng hoạt động trong chƣơng trình, vì qua đó các nhân viên của mỗi phòng ban sẽ hiểu và gắn kết với nhau hơn nữa. Đây là yếu tố rất quan trọng và cần thiết với VN TELCOM”. Thực tế, sau những chuyến đi nghỉ mát cùng nhau, hầu hết các thành viên đều khẳng định là hiểu biết và gắn bó với nhau hơn. Hoạt động dã ngoại tại VN TELCOM, không chỉ là sân chơi của các nhân viên trong công ty, mà còn là nơi để các lãnh đạo cũng hòa nhập, chia sẻ và thấu hiểu nhiều hơn đến từng tính cách của mỗi nhân viên.
Chƣơng trình đi nghỉ mát cho nhân viên công ty không phải là một hoạt động mới mẻ, đã có rất nhiều doanh nghiệp áp dụng hình thức này để khuyến khích, động viên tinh thần nhân viên, nhƣng cách tổ chức thì còn tùy thuộc vào từng điều kiện và văn hóa của mỗi công ty. Dù khác nhau về văn hóa nhƣng cùng chung một thông điệp, đó là sự quan tâm, chia sẻ, và hòa nhập nhiều hơn với mỗi nhân viên. Điều này là một tín hiệu đáng mừng cho nguồn lao động tại Việt Nam, bƣớc vào thời kỳ hội nhập các doanh nghiệp đã bắt đầu nâng cao vai trò tầm quan trọng của nguồn nhân lực.
3.2.4 Kiểm tra, đánh giá văn hóa công ty, duy trì văn hóa công ty
3.2.4.1 Kiểm tra, đánh giá văn hóa công ty
Công ty VN TELCOM tiến hành kiểm tra, rà soát , đánh giá văn hóa công ty hàng quý và hàng năm là chính.
61
Công ty thực hiện : tự kiểm tra, đánh giá kết hợp với kiểm tra đánh giá của lãnh đạo công ty.
Các nội dung kiểm tra, rà soát, đánh giá chủ yếu là thực hiện những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực trong thực hiện công việc mà công ty đã ban hành.
Hàng quý, hàng năm, các bộ phận tiến hành tự kiểm tra, rà soát, đánh giá thực hiện văn hóa Công ty tại bộ phận mình. Để kiểm tra, đánh giá, trƣớc hết cán bộ lãnh đạo phòng, mỗi nhân viên có một bản tự đánh giá( theo mẫu do Công ty ban hành), trên cơ sở đó, mỗi phòng tổ chức một tổ kiểm tra, rà soát đánh giá, làm việc với tất cả nhân viên của phòng và có kết luận của tổ kiểm tra về thực hiện văn hóa doanh nghiệp của phòng, của mỗi cá nhân trong phòng. Lãnh đạo phòng cũng tổ chức kiểm tra đột xuất việc thực hiện chuẩn mực công tác của các nhân viên
Những kết quả kiểm tra, rà soát, đánh giá của các phòng đƣợc gửi lên lãnh đạo Công ty. Vào cuối năm, Công ty tổ chức đoàn kiểm tra gồm lãnh đạo Công ty, ban kiểm soát và đại diện lãnh đạo các phòng, đại diện nhân viên của mỗi phòng tiến hành kiểm tra, rà soát, đánh giá việc thực hiện, duy trì văn hóa Công ty tại mỗi phòng.
Kết quả kiểm tra, đánh giá, rà soát thực hiện văn hóa Công ty đƣợc thông báo, niêm yết công khai tại các phòng chức năng và tại nơi làm việc của lãnh đạo Công ty.
Kết quả kiểm tra, đánh giá, rà soát là căn cứ quan trọng để Công ty điều chỉnh kế hoạch hành động xây dựng, thực hiện VHDN, để đánh giá cán bộ, nhân viên, thực hiện các chế độ thƣởng phạt đối với cán bộ, nhân viên theo quy định của Công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
62
3.2.4.2 Duy trì văn hóa Công ty.
Trong tuyển dụng nhân viên mới, Công ty chú trọng tuyển dụng các ứng viên có tính cách phù hợp với văn hóa của Công ty, có khả năng hòa nhập văn hóa Công ty .
Với các nhân viên mới, Công ty cung cấp đầy đủ các tài liệu liên quan đến tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, các quy định về chuần mực công tác … cho họ. Lãnh đạo Công ty, bộ phận nhân sự của Công ty tổ chức gặp gỡ các nhân viên mới để tuyên truyền, giải thích về văn hóa Công ty cho họ, giải quyết các khúc mắc của họ liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh cũng nhƣ văn hóa của Công ty.
Văn hóa của công ty VN TELCOM cũng đƣợc duy trì thông qua hoạt động kiểm tra, giám sát, đánh giá thực hiện văn hóa Công ty hàng quý, hàng năm.
3.3 Đánh giá chung về xây dựng VHDN tại Công ty VN TELCOM
3.3.1 Những kết quả chủ yếu
Xây dựng và thực hiện chƣơng trình văn hóa là một chủ trƣơng hoàn toàn đúng đắn , thể hiện một tầm nhìn chiến lƣợc của lãnh đạo Công ty VN TELCOM.Văn hóa VN TELCOM đã bƣớc đầu đƣợc xây dựng, đã phát huy tác dụng định hƣớng nhận thức và từng bƣớc hình thành hành vi ứng xử đặc trƣng cho mọi hoạt động của Công ty.Lãnh đạo VN TELCOM đã có nhiều nỗ lực để cụ thể hóa kết nối những giá trị văn hóa với các hoạt động chính thức trong hệ thống của Công ty và đạt đƣợc nhiều kết quả
- Công ty đã bƣớc đầu xác định đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh, các giá trị cốt lõi và các chuẩn mực trong công tác của Công ty; Bƣớc đầu xây dựng đƣợc kế hoạch hành động xây dựng văn hóa Công ty; Tạo đƣợc động lực cho sự thay đổi phù hợp với văn hóa công ty; Tiến hành kiểm tra, rà soát, đánh giá văn hóa công ty; Có các biện pháp ban đầu nhằm duy trì văn hóa Công ty.
63
- Đã bƣớc đầu thu hẹp đƣợc khoảng cách giữa giá trị Công ty hiện có và giá trị Công ty mong muốn đạt tới.
+ Phong cách làm việc: Phong cách làm việc của lãnh đạo và nhân viên trong Công ty có tiến triển hơn
Sự gắn bó giữa nhân viên với Công ty đƣợc nâng lên rõ rệt. Trong năm 2014,không một nhân viên nào tự ý bỏ việc giữa chừng.Tất cả đều rất hài lòng về những chủ trƣơng, chính sách và đãi ngộ của Công ty.Mối quan hệ giữa nhân viên Công ty rất tốt, mọi ngƣời làm việc tâm huyết và giúp đỡ nhau.Điều này thể hiện văn hóa Công ty ngày càng đƣợc nâng cao.
Bảng 3.6 Phong cách làm việc của Ban lãnh đạo của ban lãnh đạo Công ty
Phong cách làm việc của Ban lãnh đạo Số lƣợng
Tỷ lệ (%) - Rất thoải mái, luôn lắng nghe và hƣớng dẫn chỉ bảo cấp
dƣới nhiệt tình
79 50,6 - Là những ngƣời có kinh nghiệm và năng lực làm việc 72 46,2 - Độc đoán, hay chỉ trích nhân viên về những việc làm sai _ _ - Không tin tƣởng nên luôn đề phòng trƣớc nhân viên của
mình
_ _
- Không tạo đƣợc niềm tin và sự khâm phục của nhân viên 5 3,2
- Ý kiến khác _ _
Tổng 156 100
Nguồn: Điều tra thực tế tại VN TELCOM do phòng Hành chính thực hiện năm 2014
Qua bảng ta thấy rằng phần lớn các nhân viên đánh giá rất cao về phong cách làm việc của Ban lãnh đạo. Có tới 46,2% nhân viên Công ty cho rằng Ban lãnh đạo là những ngƣời có nhiều kinh nghiệm và rất có năng lực làm việc. Và có 50,6% nhân viên cho rằng phong cách làm việc của ban lãnh
64
đạo hết sức thoải mái, luôn lắng nghe và hƣớng dẫn chỉ bảo cấp dƣới hết sức nhiệt tình. Tuy nhiên theo đánh giá của một số nhân viên (3,2% số nhân viên) thì có một số lãnh đạo không có đƣợc niềm tin và sự khâm phục của nhân viên. Trong quá trình xây dựng và hoàn thiện chính sách của công ty, nhiều nhân viên cũng rất ngại đóng góp ý kiến của mình vì họ thấy rằng ý kiến là do Ban lãnh đạo đƣa ra nên cũng không cần góp ý, đôi khi ý kiến không đƣợc Ban lãnh đạo lắng nghe. Trên thực tế, mỗi quyết sách kinh doanh, chiến lƣợc khách hàng đƣợc đƣa ra chƣa chắc đã có hiệu quả ngay. Tuy nhiên trong doanh nghiệp thì ngƣời lãnh đạo phải luôn là ngƣời đƣa ra quyết định cuối cùng cho các vấn đề quan trọng. Việc tham khảo ý kiến của các phòng chuyên môn nghiệp vụ đƣợc thực hiện thƣờng xuyên qua các buổi họp giao ban, họp Hội đồng, góp ý các dự thảo về quy định, quyết định. Chính vì vậy có một số ý kiến của cán bộ nhân viên có thể không đúng với đƣờng lối của ngƣời lãnh đạo nên có phiếu điều tra cho rằng lãnh đạo không tạo đƣợc niềm tin và sự khâm phục của một số nhân viên.
Việc lựa chọn hƣớng đi đúng đắn của ngƣời lãnh đạo sẽ đem lại kết quả kinh doanh khả quan, đảm bảo đủ lƣơng, đủ thƣởng cho ngƣời lao động. Kết quả kinh doanh còn phản ánh đƣợc sự cố gắng của tập thể, phản ánh kinh nghiệm, tài năng, phẩm chất của ngƣời lãnh đạo tại công ty. Nó sẽ tạo ra một giá trị văn hoá mới – VHDN – là tấm gƣơng phản chiếu tài năng, triết lý kinh doanh của ngƣời lãnh đạo VN TELCOM.
65
Bảng 3.7 Cảm nhận của nhân viên VN TELCOM trong quá trình làm việc (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cảm nhận của nhân viên trong quá trình làm việc Số lƣợng
Tỷ lệ (%) - Rất thoải mái vì luôn nhận đƣợc sự tin tƣởng, ủng hộ và
giúp đỡ của mọi ngƣời
118 75,6 - Không thoải mái lắm vì đôi khi có sự soi xét của cấp trên
và đồng nghiệp
30 19,2 - Rất căng thẳng và gò bó vì chịu áp lực và giám sát chặt của
cấp trên
_ _
- Ý kiến khác 8 5,1
Tổng 156 100
Nguồn: Điều tra thực tế tại VN TELCOM do phòng Hành chính thực hiện năm 2014
+ Ra quyết định nhanh hơn và chính xác hơn
+Giao tiếp: Giao tiếp giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa lãnh đạo, nhân viên trong Công ty và đối tác, khách hàng đã có những nét riêng nhất định thể