Hiện nay, việc sắp xếp tổ chức bộ máy, biên chế, nhân sự của cơ sở dạy nghề vẫn còn sự can thiệp của nhiều cơ quan các cấp. Một số ngƣời đứng đầu đơn vị sự nghiệp công lập còn hạn chế về thực thi quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm, chƣa chủ động, năng động trong chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của đơn vị, vẫn trông chờ ở cơ quan cấp trên. Ngân sách Nhà nƣớc giao cho hoạt động dạy nghề hiện nay chủ yếu theo mức khoán, chƣa thực sự gắn kết giữa giao nhiệm vụ và giao kinh phí nên còn tình trạng trông chờ, ỷ lại.
Hiê ̣n nay , viê ̣c tuyển du ̣ng , sƣ̉ du ̣ng và quản lý viên chƣ́c ta ̣i TCDN đƣợc thƣ̣c hiê ̣n theo nghị định 29/2012/NĐ - CP về tuyển du ̣ng, sƣ̉ du ̣ng và quản lý viên chƣ́c. Để quá trình tuyển dụng nhân sự thực sự đạt hiệu quả, cần thực hiện đồng bộ các biện pháp sau:
- TCDN nên thành lập bộ phận nghiên cứu nhu cầu thị trƣờng lao động, trong đó có sự tham gia của đại diện các doanh nghiệp. Bộ phận này phải bám sát thực tiễn của đất nƣớc, nắm bắt nhanh những diễn biến mới và tự nâng cao năng lực phân tích dự báo để kịp thời xác định mục tiêu, chính sách, giải pháp phù hợp với thực tế tình hình. Qua các thông tin về nhu cầu của xã hội và mục tiêu của TCDN, Bộ phận này sẽ đệ trình lên lãnh đạo TCDN kế hoạch tuyển dụng nhân sự hợp lý về số lƣợng, trình độ phù hợp.
- Việc thực hiện định biên nhân sự tại TCDN trong tình hình hiện nay phải thống nhất quan điểm: Gia tăng tính tự chịu trách nhiệm các đơn vị, Chú ý đến nguồn ngân sách nhà nƣớc cấp cho quỹ lƣơng hàng năm . Chú trọng giảm chi phí, từ đó tăng thu nhập cho cán bộ công chức.
- Linh hoạt trong sử dụng các hình thức hợp đồng lao động.
4.2.5. Tăng cường kiểm tra, đánh giá, kiểm soát
Về việc kiểm tra, kiểm soát thực hiện công việc được giao
- Phát động toàn thể cán bộ công chức chủ động, tích cực tham mƣu, đề xuất, tham gia xây dựng và thực hiện các chủ trƣơng, chính sách về công tác kiểm tra, đánh giá, kiểm soát. Cần xây dựng, thực hiện nghiêm túc các cơ chế kiểm tra, đánh
giá, kiểm soát cả bộ phận lãnh đạo cơ quan, đơn vị và cán bộ công chức trong việc thực hiện chức trách, nhiệm vụ đƣợc giao. Xây dựng cơ chế trong đó lãnh đạo cơ quan, đơn vị phải chịu trách nhiệm về những yếu kém, sai phạm của cán bộ công chức thuộc quyền quản lý. Việc kiểm tra, giám sát bao gồm cả việc thực hiện các công việc đƣợc giao, chấp hành quy định của cơ quan, đơn vị, quy chế làm việc, chế độ công tác; việc thực hành tiết kiệm, phòng, chống tham nhũng, lãng phí; rèn luyện phẩm chất đạo đức lối sống, chấp hành kỷ cƣơng kỷ luật, tác phong trong công tác, trong quan hệ giao tiếp… Điều này để phát huy ƣu điểm, phòng ngừa và khắc phục kịp thời sai lầm, khuyết điểm năng lực và phẩm chất của cán bộ công chức.
- Xây dựng quy chế bảo đảm quyền kiểm tra, giám sát của tập thể đối với cá nhân, của tổ chức đối với tổ chức, của cá nhân đối với cá nhân và tổ chức, kể cả đối với ngƣời lãnh đạo chủ chốt và tổ chức cấp trên.
- Cần tăng cƣờng sự lãnh đạo, chỉ đạo, kiểm tra của lãnh đạo các Tổng cục, lãnh đạo các đơn vị, các cấp ủy đảng, công đoàn, đoàn thanh niên; Tăng cƣờng thực hiện chức năng đại diện của tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên, …thông qua quy định trách nhiệm của các tổ chức;
- Rà soát, sửa đổi, bổ sung một số chính sách, quy định trong đào tạo, bồi dƣỡng, quy hoạch, bổ nhiệm… cán bộ, công chức phù hợp với mục tiêu phát triển của TCDN; trong đó quy định rõ những ngƣời không đủ năng lực, trình độ giữ chức vụ, hoặc không hoàn thành công việc đƣợc giao sẽ bị miễn nhiệm, hoặc thôi việc.
- Nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật, tinh thần tự phê bình và phê bình. Đề cao sự gƣơng mẫu, trách nhiệm của lãnh đạo cơ quan, đơn vị trong việc nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ, công chức. Đây là giải pháp rất quan trọng. Lãnh đạo cơ quan, đơn vị là những ngƣời có trách nhiệm cao nhất trong xây dựng tổ chức và đội ngũ cán bộ công chức. Nếu lãnh đạo cơ quan, đơn vị là những ngƣời quan liêu, không quan tâm đến công tác xây dựng đội ngũ, xây dựng cơ quan, đơn vị, thì công tác giáo dục cán bộ, công chức sẽ chủ quan, thiếu trách nhiệm trong đánh giá, kiểm tra, phát hiện những biểu hiện tiêu cực; thiếu kiên quyết trong giáo dục, xử lý ngƣời
vi phạm hoặc xử lý thiếu công tâm… sẽ làm cho đúng - sai, tốt - xấu lẫn lộn, gây ra sự nghi kỵ, bè phái trong đội ngũ cán bộ công chức.
- Tăng cƣờng đào tạo, bồi dƣỡng nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ làm công tác kiểm tra, giám sát ở các đơn vị bằng nhiều hình thức, nội dung phù hợp, bảo đảm cho cán bộ kiểm tra có đủ bản lĩnh, kinh nghiệm, phƣơng pháp, kỹ năng nghiệp vụ tinh thông, thuần thục, không bị chi phối bởi mặt trái của cơ chế thị trƣờng, thực hiện tốt nhiệm vụ đƣợc giao.
Đánh giá việc thực hiện công việc được giao: Nhiều tổ chƣ́c đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học. Rõ ràng đánh giá năng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hƣởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lƣơng, xét thƣởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng.
Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Ngƣời đƣợc đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì đƣợc công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí. Về phía cơ quan tổ chƣ́c, một khi đã đánh giá đúng ngƣời thì sẽ giảm đƣợc rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.
Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực đƣợc bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải đƣợc xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của tổ chƣ́c mới đảm bảo tính hiệu quả.
Hiện nay có một số phƣơng pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc thƣờng đƣợc sƣ̉ dụng nhƣ:
- Đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị: Đây là phƣơng pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc nhƣ chất lƣợng, số lƣợng công việc... và sắp xếp thứ tự theo
đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi cán bô ̣ công chƣ́c sẽ đƣợc cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đƣa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của ho ̣.
- Xếp hạng luân phiên: Một phƣơng pháp đơn giản để đánh giá cán bô ̣ công chƣ́c viên là sắp xếp họ từ ngƣời giỏi nhất đến ngƣời kém nhất , theo một số điểm chính nhƣ: Thái độ làm việc, kết quả công việc ...
- Phê bình lƣu giữ: Theo phƣơng pháp này cán bộ nhân sự lƣu giữ lại một số vấn đề rắc rối , trục trặc liên quan đến tƣ cách thực hiện công việc của mỗi cán bô ̣ công chƣ́c, sau khoảng thời gian 6 tháng, cán bộ nhân sự gặp cán bô ̣ công chƣ́c để bàn về việc thực hiện công việc của ho ̣, nhắc lại các rắc rối hay trục trặc đó, và kiểm tra xem ngƣời có tự giải quyết đƣợc các rắc rối trục trặc đó chƣa .
- Phƣơng pháp mẫu tƣờng thuật: Cán bộ nhân sự yêu cầu cán bô ̣ công chƣ́c dƣới quyền mô tả , tƣờng thuật lại việc thực hiện công việc của cán b ộ công chức dƣới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu , kế hoạch hành động và khuyến khích sao cho ho ̣ làm việc có thể vƣợt các tiêu chuẩn mẫu . Trong mẫu tƣờng thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của cán bô ̣ công chƣ́c về các mặt . Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung về thực hiện công việc.
- Phƣơng pháp phối hợp: Phƣơng pháp này phối hợp những ƣu điểm của phƣơng pháp mẫu tƣờng thuật phê bình và cho điểm. Ƣu điểm của phƣơng pháp này là: Tiêu chuẩn đánh giá đƣợc chọn lọc chính xác, rõ ràng, dễ hiểu. Cung cấp thông tin nhận xét, đánh giá về ngƣời thực hiện công việc nhanh chóng. Các đại lƣợng đánh giá độc lập với nhau và phù hợp với thực tế.
Hệ thống đánh giá sẽ là căn cứ để xét khen thƣởng, kỷ luật, nâng lƣơng,…cho cán bộ công chức trong TCDN.
4.2.6. Xây dựng hệ thống chính sách đãi ngộ, chế độ cho người lao động
Trong bối cảnh thị trƣờng lao động đang có sự cạnh tranh gay gắt về nhu cầu nhân lực có chất lƣợng, việc định biên nhân sự tại TCDN đã bị ảnh hƣởng khá lớn khi phải tính toán đến sự gắn kết giữa tiền lƣơng chi trả và chất lƣợng lao động.
Sự cạnh tranh nhân lực dựa trên 2 phƣơng diện:
+ Cạnh tranh trong thu hút nhân lực cần thiết cho TCDN trƣớc tình trạng nguồn nhân lực có chất lƣợng cao liên tục đổ về các doanh nghiệp, các tổ chức quốc tế trả lƣơng cao, có các chính sách phúc lợi tốt,…
+ Cạnh tranh để giữ chân nhân sự trong TCDN trƣớc tình trạng nhân sự giỏi rời bỏ tổ chức.
Với đặc thù phần lớn nguồn lƣơng chi trả đƣợc cấp từ ngân sách nhà nƣớc, việc định biên nhân sự tại TCDN phải quan tâm đến các yếu tố thuộc thị trƣờng lao động để có những dự tính hợp lí về nguồn nhân lực tổ chức thực sự cần, nghĩa là phù hợp với công việc của tổ chức, với khả năng chi trả lƣơng và các chế độ phúc lợi đối với họ. Ví dụ nhƣ nguồn giáo viên dạy nghề chất lƣợng cao, nguồn cán bộ nhân viên làm việc trong các vụ thuộc tổng cục, … Sự phù hợp ở đây có hàm ý phải xây dựng kế hoạch định biên nhân sự đáp ứng yêu cầu công việc, trong đó cơ cấu nhân sự có cả lao động chất xám, lao động thủ công, lao động chất lƣợng cao… tùy vào vị trí công việc. Thậm chí việc định biên phải tính đến nguồn lực có sẵn, hay giá thấp có thể đào tạo để đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc để giảm chi phí tiền lƣơng.
Ngoài ra với đặc thù là quản lý đào tạo nghề, TCDN cũng cần dựa trên nhu cầu nguồn nhân lực của các tổ chức, cơ quan, doanh nghiệp hiện nay để xác định cơ cấu lao động trong tổ chức của mình cho phù hợp.
Hằng năm, lãnh đạo TCDN hƣớng dẫn các đơn vị trong tổng cục thực hiện viê ̣c kiểm tra quá trìn h quản lý viên chƣ́c ; tiến hành thống kê , tổng hợp và báo cáo về tình hình biên chế lao đô ̣ng ; đánh giá và xếp loa ̣i thi đua lao đô ̣ng đối với tƣ̀ng cán bộ viên chức.
Xây dựng chính sách về tiền lương: Thực hiện hình thức phân phối tiền lƣơng hợp lý nhằm đảm bảo sự công bằng tạo ra động lực khuyến khích ngƣời lao động, làm cho năng suất tăng thêm. Một sự biến động nhỏ trong tiền lƣơng có thể ảnh hƣởng đến tình hình của tổ chƣ́c.
Trong hoạt động công vụ, tiền lƣơng đóng giữ vai trò đặc biệt quan trọng, là một trong những yếu tố tiên quyết thu hút và giữ đƣợc những ngƣời có tài năng
tham gia hoạt động trong khu vực công, tránh hiện tƣợng chảy máu chất xám từ khu vực công sang khu vực tƣ. Để khuyến khích những ngƣời làm việc thật sự có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cần thực hiện việc trả lƣơng theo hiệu quả công việc chứ không phải theo ngạch, bậc đơn thuần. Tiền lƣơng phải bảo đảm tái sản xuất sức lao động.
Phải thay đổi cơ bản kết cấu tiền lƣơng cho cán bộ công chức, trong đó bao gồm phần lƣơng “cứng” theo thang, bậc lƣơng quy định chung; và phần lƣơng “mềm” thƣởng theo năng suất, hiệu quả công việc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ. Giải pháp này không những tạo động lực làm việc cho cả ngƣời giỏi và ngƣời kém để đạt đƣợc mức lƣơng cao nhất có thể mà còn góp phần quan trọng giải quyết khó khăn eo hẹp về tài chính trong việc tạo nguồn để tăng lƣơng thích đáng cho cán bộ, công chức và để điều chỉnh lƣơng linh hoạt theo biến động của thị trƣờng.
Khi xây dƣ̣ng hệ thống lƣơng, thƣởng tại TCDN cần chú tro ̣ng:
+ Hợp lý và hiệu quả: Tƣơng quan giữa lợi ích của ngƣời lao động và khả năng của TCDN.
+ Công bằng: Đảm bảo sự công bằng tiền lƣơng giữa các chức danh công việc. + Cạnh tranh: Có khả năng khuyến khích, thu hút và lƣu giữ nhân tài. + Dễ hiểu và dễ áp dụng: Hệ thống phải dễ hiểu, dễ truyền đạt và áp dụng. Trả lƣơng phải theo thực tế công việc đảm nhận. Công việc đòi hỏi trình độ, trách nhiệm cao, đóng góp cho doanh nghiệp nhiều thì phải đƣợc trả lƣơng cao. Xác định giá trị công việc là việc phân hạng, xếp nhóm/ngạch các chức danh trên cơ sở đánh giá một cách có hệ thống các yếu tố cấu thành lao động nhƣ kiến thức, kinh nghiệm, mức độ phức tạp và trách nhiệm ...
Vì nguồn chi lƣơng tại TCDN chủ yếu là xin từ ngân sách nhà nƣớc cấp nên rất hạn chế so với mức thu nhập tại các đơn vị khác, đặc biệt là các đơn vị kinh doanh. Điều này làm hạn chế khả năng tuyển dụng và giữ chân những cán bộ công chức có trình độ, năng lực tốt. Lãnh đạo TCDN nên có kế hoach, biện pháp gia tăng nguồn thu, một phần nộp ngân sách nhà nƣớc, một phần cải thiện đời sống cho cán bộ công chức. Một số cách thức tạo nguồn để tăng lƣơng gồm:
- Xây dựng cơ chế tự chủ tài chính cho một số đơn vị. Tiếp tục đổi mới, mở rộng và làm rõ trách nhiệm, quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của đơn vị sự nghiệp công lập trong việc xếp lƣơng, trả lƣơng gắn với chất lƣợng và hiệu quả cung cấp dịch vụ công theo tinh thần xã hội hóa. Đẩy mạnh cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm đồng bộ cả về tổ chức thực hiện nhiệm vụ, nhân lực, tài chính.
- Gắn cải cách tiền lƣơng cán bộ công chức với cải cách hành chính và xây dựng nền công vụ, tinh giảm biên chế.
- Cung cấp một số dịch vụ công có nguồn thu theo nhu cầu phát triển của xã hội để tăng nguồn thu, trích vào quỹ lƣơng của các đơn vị. Ví dụ nhƣ:
+ Các ban quản lý dự án có thể thực hiện thêm công việc tƣ vấn, thẩm định cho các dự án liên quan đến đào tạo nghề của các tỉnh, thành phố,…
+ Đơn vị quản lý giáo viên tại các cơ sở dạy nghề có thể thực hiện các dự án phối hợp với các công ty thực hiện đào tạo nghề theo đặt hàng của công ty. Nhƣ vậy vừa tạo nguồn thu, vừa đảm bảo số lƣợng lao động đƣợc đào tạo nghề ra trƣờng có việc làm.
+ Liên kết với các đơn vị đào tạo nghề trong và ngoài công lập thực hiện các khóa đào tạo thêm về các kỹ năng cần thiết, nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý dạy nghề, giáo viên dạy nghề.