Khi đề cập đến bảng phân tích, mô tả công việc (Job description - JD), mọi ngƣời thƣờng cho rằng chức năng chính của nó là làm rõ trách nhiệm, công việc của một cá nhân nào đó trong tổ chức, đáp ứng các mục tiêu nào đó trong công tác tuyển dụng nhân sự.
Tuy nhiên, nếu tiếp cận sâu hơn dƣới góc độ quản trị doanh nghiệp với việc hệ thống hóa các JD sẽ thấy JD - Bản mô tả công việc là một công cụ quản trị doanh nghiệp và quản lý nhân sự hữu hiệu thông qua việc mô tả một cách chính xác, cụ thể về trách nhiệm, mục tiêu thực hiện công việc cùng với các điều kiện tối thiểu cần thiết khác. Tất cả các chức danh công việc từ cấp quản lý cao nhất, đến từng nhân viên trực tiếp tác nghiệp đều đƣợc mô tả hết sức cụ thể, rõ ràng.
Theo định nghĩa của Wikipedia, JD là một bảng kê có hệ thống các chức năng, nhiệm vụ của một vị trí nào đó trong tổ chức với việc đƣợc trao các quyền hạn nhất định nhằm giải quyết một hoặc một số chức năng, hoàn thành những nhiệm vụ, mục tiêu nào đó của tổ chức trong cả ngắn hạn và dài hạn.
Cao hơn, với cách tiếp cận dƣới góc độ quản trị tổ chức thì sự tồn tại của bất cứ JD nào trong tổ chức không chỉ dừng lại ở việc mô tả công việc của vị trí đó mà nó còn là cơ sở để xác định tính cần thiết, phù hợp của vị trí đó trong cấu trúc, sơ đồ tổ chức.
Hình 4.1. Mô hình quản trị nhân sự bằng bảng mô tả công việc (JD)
Vị trí, quan hệ
trong tổ chức Chức năng Nhiệm vụ Quyền hạn
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá tổ chức
Mô tả công việc (JD)
Mô tả tiêu chuẩn công việc (JS)
Kiến thức Kỹ năng Khả năng Phẩm chất,
sức khoet
Hoạch định quản trị chung của cả hệ thống, từng đơn vị
Tuyển dụng, lựa chọn
Đào tạo, huấn luyện
Đánh giá và xác định các giá trị công việc
Lƣơng bổng, phúc lợi
Cơ chế giải quyết xung đột, pháp lý giữa NSDLĐ và NLD
Một phần quan trọng khác của JD là JS (job specification). Đây chính là hệ thống các yêu cầu, đòi hỏi về tiêu chuẩn, điều kiện của từng vị trí để hoàn thành các chức năng, nhiệm vụ đƣợc mô tả.
Việc hệ thống hóa các JS giúp ngƣời quản trị tổ chức thấy đƣợc các vị trí trong tổ chức muốn hoàn thành đƣợc nhiệm vụ theo mô tả thì cần phải đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn, điều kiện gì. Các tiêu chuẩn này bao gồm trình độ học vấn, kỹ năng, khả năng, kinh nghiệm, sức khỏe, thái độ, hành vi… đƣợc chuẩn hóa cho từng vị trí
Để giải quyết nhiệm vụ quản trị tổ chức, mỗi lãnh đạo có mục tiêu, nhiệm vụ, hoạt động khác nhau lại xây dựng JD theo cấu trúc riêng. Tuy nhiên, bất kỳ JD nào cũng phải hàm chứa các nội dung cơ bản, vì vậy, khi viết một bảng mô tả công việc, cần chú ý các yêu cầu sau đây:
- Phần thông tin về vị trí: cho biết sự tồn tại, hiện diện của vị trí nào đó, qua đó cũng cho thấy thứ bậc và chế độ phải báo cáo cho cấp nào, vị trí nào trong tổ chức;
- Phần trách nhiệm, nhiệm vụ: làm rõ vị trí đó phải có nhiệm vụ gì, phải hoàn thành các công việc, nhóm công việc nào, trong thời gian bao lâu. Bên cạnh đó, phần này còn chỉ rõ việc thực hiện phải tuân theo các quy định, quy trình tác nghiệp nào;
- Phần quyền hạn: để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, tổ chức sẽ phải trao
các quyền hạn cơ bản gì trong quá trình thực thi nhiệm vụ;
- Phần mối quan hệ công tác: chỉ ra việc cán bộ, nhân viên đó có những
mối quan hệ công tác nào (bên ngoài và trong nội bộ) để biết mình sẽ phải làm việc với ai, cấp nào trong quá trình thực thi nhiệm vụ;
- Phần chỉ tiêu công việc: đƣa ra các chỉ tiêu công việc cơ bản phải hoàn thành, đây cũng là cơ sở để đánh giá và là mục tiêu phấn đấu trong khi làm nhiệm vụ;
- Phần cuối cùng, cũng là phần quan trọng thứ hai trong JD là các tiêu chuẩn cho vị trí.
Tóm lại, khi viết một bản Mô tả công việc, bạn cần nghiên cứu, thu thập các thông tin chi tiết về công việc của từng bộ phận, công việc của từng cá nhân, xây
dựng và hệ thống hóa lại các hoạt động phân quyền, phân công công việc, tránh chồng chéo. Bạn cần mô tả rõ ràng và cụ thể những kỹ năng cần thiết và nhiệm vụ chính mà mỗi nhân viên sẽ đảm trách, những quyền hạn, chỉ tiêu mà nhân viên đó cần đạt đƣợc. Hạn chế tối đa việc dùng các thuật ngữ chuyên ngành.
JD dƣới góc độ quản trị tổ chức
Có nhiều cơ sở để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, một trong những cơ sở quan trọng nhất là chất lƣợng nhân sự và chính sách đối với nhân sự trong tổ chức. Để có chất lƣợng nhân sự tốt thì công tác tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện phải tốt. Và Bản mô tả công việc là cơ sở quan trọng để tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện nhân sự, cụ thể là:
- Hoạch định nguồn nhân lực: Với JD, ngƣời quản trị tổ chức sẽ hiểu đƣợc
cấu trúc, sơ đồ của tổ chức mà mình xây dựng đã giải quyết đƣợc hết các nhiệm vụ, mục tiêu chƣa? Những ngƣời đƣợc bố trí vào từng vị trí đã phù hợp chƣa? Từ đó ngƣời quản trị có thể phát hiện xác định, những bất hợp lý từ sơ đồ tổ chức, từ chính việc bố trí các vị trí bất hợp lý để từ đó thiết kế lại công việc, sắp xếp lại nhân sự để tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.
- Kế hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa: Bằng việc so sánh mức độ chệch về
trách nhiệm và năng lực giữa một vị trí công việc và vị trí “kế thừa”, bản mô tả công việc giúp xác định lộ trình phát triển đội ngũ “kế thừa” cho tổ chức.
- Tuyển dụng: Bản mô tả công việc là cơ sở để xác định ngay từ đầu các yêu
cầu tuyển chọn ứng viên, đƣợc nguồn cung và cầu của nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của vị trí khuyết.
- Đào tạo vào phát triển: Thông tin chi tiết về các yêu cầu năng lực (kiến
thức, kỹ năng, thái độ) trên Bản mô tả công việc chính là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên.
Lƣơng, thƣởng, các chế độ phúc lợi là một trong những vấn đề quan trọng trong chính sách nhân sự của tổ chức. Chế độ lƣơng thƣởng nếu chỉ nằm ở thang, bảng lƣơng của tổ chức cũng ảnh hƣởng đến việc ổn định tổ chức. Thông qua JD, nhà quản trị sẽ biết từng vị trí ở thang bậc lƣơng nào, có dải lƣơng và phúc lợi ra
sao, đối chiếu với các tổ chức tƣơng tự khác thì ở mức cao, thấp hoặc trung bình? Qua đó xây dựng chính sách nhân sự nói chung, chính sách lƣơng và phúc lợi phù hợp cho tổ chức trong từng thời kỳ và quan trọng là đảm bảo sự công bằng giữa công việc và phúc lợi cho các vị trí. Hơn nữa, hệ thống hóa JD sẽ cho phép nhà quản trị hoạch định đƣợc nguồn nhân lực thông qua việc phân tích công việc.
- Lƣơng và phúc lợi: Mỗi Bản mô tả công việc cũng có thể đƣợc đánh giá
và quy ra điểm số. Điểm số của từng Bản mô tả công việc cũng có thể làm cơ sở để tính lƣơng và phúc lợi cho vị trí công việc đó.
- Đánh giá hiệu quả làm việc: Bản đánh giá hiệu quả làm việc luôn dựa vào
mục tiêu cá nhân trong kỳ cùng với trách nhiệm trên Bản mô tả công việc của ngƣời nhân viên đảm nhận vị trí đó.
Ngoài các lợi ích phục vụ cho các 6 chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực nhƣ trên, Bản mô tả công việc cũng giúp tổ chức xác định các thông tin liên quan đến tình trạng an toàn và sức khỏe cho từng vị trí công việc để có những biện pháp ngăn ngừa nhằm giảm thiểu rủi ro trong lao động cho nhân viên. Bản mô tả công việc cũng hỗ trợ rất nhiều cho việc thực hành luật lao động trong doanh nghiệp. Chính các Bản mô tả công việc cũng góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hƣớng các hoạt động mang tính khách quan liên quan đến con ngƣời nhƣ đề bạt, thuyên chuyển, bãi nhiệm…
Hiện nay, nhiều tổ chức đã xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cùng với JD nhƣ Goal - Setting, Balanced scorecard, ISO… để đánh giá hiệu quả công tác của các vị trí trong tổ chức. Ngoài ra, với tƣ cách là một “hợp đồng lao động kéo dài”, JD còn là cơ sở giúp ngƣời quản trị giải quyết các mâu thuẫn, xung đột, kể cả mâu thuẫn, xung đột pháp lý trong quá trình quản trị tổ chức.
4.2.2. Xác định công việc và vị trí việc làm
TCDN phải nhanh chóng xây dựng Đề án vị trí việc làm, trong đó căn cứ trực tiếp vào Quyết định về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của đơn vị mình để đề xuất các nhóm vị trí việc làm cụ thể.
Nghị định số 36/2013/NĐ-CP ngày 22 tháng 4 năm 2013 của Chính phủ về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức quy định: Vị trí việc làm đƣợc hiểu là công việc gắn với chức danh, chức vụ, cơ cấu và ngạch công chức để xác định biên chế và bố trí công chức trong cơ quan, tổ chức, đơn vị. Vị trí việc làm đƣợc hiểu là chỗ làm việc trong cơ quan, tổ chức, đơn vị. Vị trí việc làm có thể có 1 hoặc nhiều công việc, có tính thƣờng xuyên, lặp đi lặp lại chứ không bao gồm những công việc thời vụ, tạm thời. Do đó việc xác định vị trí việc làm phải dựa trên nguyên tắc cơ bản là “phải phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của TCDN”. Trong quá trình thống kê công việc theo chức năng, nhiệm vụ để làm căn cứ xác định vị trí việc làm thì không thống kê những việc không thuộc chức năng, nhiệm vụ của cơ quan, tổ chức đơn vị. Những công việc khác tuy vẫn đƣợc thƣờng xuyên tổ chức thực hiện nhƣng không nằm trong Quyết định về chức năng, nhiệm vụ của đơn vị sẽ không đƣợc coi là căn cứ cho việc tính toán, xác định thời gian, lao động của đơn vị.
Đề án vị trí việc làm tập trung phân tích, làm rõ yêu cầu về thời gian, lao động dành cho việc triển khai những nhiệm vụ chuyên môn thuần túy. Bản chất của việc xác định vị trí việc làm là xem xét trong TCDN, các vụ chức năng có bao nhiêu vị trí việc làm và cần bao nhiêu ngƣời để hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của đơn vị . Điều này sẽ giúp tuyển đúng ngƣời cho công việc.
Việc xác định vị trí việc làm phải bám sát các quyết định, hƣớng dẫn của nhà nƣớc: + Nghị định số 36/2013/NĐ-CP ngày 22 tháng 4 năm 2013 của Chính phủ về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức.
+ Nghị dịnh số 41/2012/NĐ-CP ngày 08 tháng 5 năm 2012 của Chính phủ Quy định về vị trí việc làm trong đơn vị sự nghiệp công lập
+ Các thông tƣ 05 ngày 25/6/2013, Thông tƣ số 14 ngày 18/12/2012 và Thông tƣ số 11 ngày 17/12/2012 của Bộ nội vụ hƣớng dẫn xác định vị trí việc làm theo quy định của Luật và 2 Nghị định trên của Chính phủ.
Xây dựng đề án vị trí việc làm giúp TCDN rà soát lại tổ chức bộ máy, đội ngũ viên chức và xác định từng vị trí trong tổ chức gắn với việc thực hiện chức
năng, nhiệm vụ của đơn vị. Công việc này còn giúp đơn vị tránh tình trạng định sẵn nhân sự rồi mới tạo ra công việc và tránh sự chồng chéo khi phân công, giao việc. Nhờ đó, khắc phục tình trạng vừa thừa, vừa thiếu nhân lực. Mặt khác, xác định vị trí việc làm giúp cho viên chức thấy đƣợc vị trí, vai trò, trách nhiệm của mình trong tổ chức, không thể đùn đẩy, thoái thác công việc, phục vụ hiệu quả cho hoạt động tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo bồi dƣỡng công chức, đánh giá quy hoạch cán bộ và cải cách tiền lƣơng hiệu quả.
Để thực hiện tốt việc xác định vị trí việc làm yêu cầu TCDN phải có kế hoạch tuyển dụng hoặc đào tạo bồi dƣỡng chuyên sâu cho các cán bộ làm nhiệm vụ quản lý nhân lực, sao cho các cán bộ phải có năng lực, chuyên môn sâu về quản lý Nhà nƣớc. Đội ngũ công chức, viên chức tham gia xây dựng đề án hiện nay chƣa nắm vững kiến thức căn bản về phân tích và thiết kế tổ chức nên còn lúng túng trong quá trình thực hiện.
Ngoài ra, thủ trƣởng các đơn vị cần có cái nhìn khách quan, hƣớng tới mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động chứ không vì lợi ích cục bộ.
4.2.3. Đào tạo, huấn luyê ̣n và bồi dưỡng cán bộ
Phải gắn kết đƣợc việc đào tạo theo đúng mục tiêu phát triển của TCDN . Phải có kế hoạch đào tạo nhằm nâng cao năng lực quản lý nhà nƣớc về đào tạo nghề đối với các cán bộ nhân viên trong các đơn vị thuộc TCDN; trƣớc hết là tuyển dụng và đào tạo cán bộ quản lý dạy nghề của TCDN, kiện toàn bộ phận làm công tác quản lý ĐTN tại TCDN; thƣờng xuyên đào tạo, tập huấn nghiệp vụ.
Hàng năm TCDN tiến hành lập các kế hoạch có liên quan đến định biên nhân sƣ̣ và trình các bô ̣ ngành có liên quan để giao chỉ tiêu biên chế và ngân sách :
+ Xin đƣợc tuyển du ̣ng số lƣơ ̣ng lao đô ̣ng cần thiết với trình đô ̣ yêu cầu đáp ứng từng công việc cụ thể.
+ Xin nguồn ngân sách cấp cho các hoa ̣t đô ̣ng liên quan đến nguồn nhân lƣ̣c , gồm: trả lƣơng và các khoản phụ cấp , đầu tƣ̀ mua sắm trang thiết bi ̣ làm viê ̣c mới hoă ̣c sƣ̉a chƣ̃a nhƣ̃ng trang thiết bi ̣ cũ , đào ta ̣o nâng cao trình đô ̣ chuyên m ôn nghiê ̣p vu ̣ cho cán bô ̣ viên chƣ́c, …
+ Xin ban han các quy chế khuyến khích và thu hút nguồn nhân lƣ̣c có trình đô ̣ cao vào các vi ̣ trí phù hợp.
Tổ chức đào tạo bổ sung cho những ngƣời mới đƣợc tuyển du ̣ng : Trong điều kiê ̣n hô ̣i nhâ ̣p quốc tế về đào ta ̣o nghề , làm thay đổi một số định hƣớng trong đào tạo nghề tại Việt Nam , đòi hỏi đối với sự tham gia của con ngƣời luôn mới về nội dung và phức tạp về tính chất. Ngƣời mới đƣợc tuyển từ các trƣờng, từ nơi khác có kiến thức và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn thích dụng . Do vậy, cần tổ chức đào tạo cho những ngƣời mới đƣợc tuyển vào TCDN với nội dung và cách thức bài bản, khoa học mới đảm bảo chất lƣợng cao , góp phần làm tăng thêm chất lƣợng đầu vào của nguồn nhân lƣ̣c . Đảm bảo đủ thời gian đào tạo ít nhất 1 tuần / đợt tuyển dụng và 1 năm vừa hƣớng dẫn làm việc vừa thử việc.
Tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các cán bô ̣ nhân viên ta ̣i TCDN : Đào tạo để nâng cấp trình độ cho đội ngũ lao động hiện có, đây là biện pháp sử dụng có hiệu quả lực lƣợng lao động hiện có, là con đƣờng ngắn nhất và không tăng thêm biên chế lao động, đảm bảo tính kế thừa và ổn định.
Thực tế có một kiểu đào tạo đã đƣợc nhiều cơ quan tổ chƣ́c áp dụng và thành công, đó là đào tạo theo kiểu " may đo" - tức là căn cứ vào đặc điểm riêng của ƣ̀ng đơn vi ̣ để đào tạo sao cho có trọng tâm , có kế hoạch ứng dụng vào thực tế và đƣợc đánh giá kết quả sau khi ứng dụng.
Phải tổ chức hệ thống đào tạo đa dạng, khoa học với kinh phí hợp lý, đào tạo