HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PEPSI TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
3.2.HOÀN THIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH VÀ CÁC CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN :
Như đã tổng kết đánh giá mặt mạnh, yếu của chiến lược phân phối các sản phẩm nước giải khát có gaz của Pepsi trong chương 2 nhận thấy các hoạt động của các thành viên trong kênh có nhiều điểm yếu cần phải hoàn thiện.
Đối với các nhà bán lẻ, Pepsi cần phải ràng buộc chặt chẽ bởi các hợp đồng kinh doanh chủng loại sản phẩm để tạo rào cản và kìm chế sự xâm nhập của Cocacola. Bên cạnh việc xây dựng được hơn 6000 điểm tiêu thụ sản phẩm là điểm mạnh của Pepsi, nhưng đa số các điểm tiêu thụ sản phẩm này đều tập trung ở các tỉnh thành phía Nam nên chưa tạo được lợi thế cạnh tranh, như vậy, Pepsi cần hoàn thiện các hoạt động bán lẻ của mình thông qua việc xây dựng các điểm tiêu thụ sản phẩm ở miền Trung và miền Bắc.
Tuy còn khó khăn trong việc triển khai các loại máy bán hàng tự động nhưng sẽ là lợi thế về lâu dài của hoạt động bán lẻ, Pepsi nên xem việc phát triển hệ thống bán lẻ qua máy bán hàng là chiến thuật tranh giành thị trường bán lẻ trong khi Cocacola chưa triển khai hình thức bán lẻ qua máy tự động này.
Đối với các nhà bán sỉ, Pepsi nên tăng cường việc quản lý tín dụng để nhằm hạn chế sự chiếm dụng vốn và thanh toán trễ hạn bằng cách xây dựng một bộ phận quản trị tín dụng đồng thời có chính sách khen thưởng những nhà bán sỉ nào thanh toán đúng hạn và có những biện pháp phạt đối với những nhà bán sỉ thanh toán trễ hạn. Hơn nữa, để giải quyết các xung đột giữa các Trang 45
nhà bán sỉ với nhau hoặc giữa các nhà bán sỉ với lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty do việc tranh giành khách hàng Pepsi cần phân chia khách hàng và khu vực kinh doanh cho từng nhà bán sỉ một cách rõ ràng được thể hiện cụ thể trên hợp đồng đại lý để hạn chế tối đa tình trạng xung đột tranh mua tranh bán trong hệ thống kênh Marketing.
Tương tự như việc phân bố các điểm bán lẻ, các đại lý cũng tập trung hầu hết ở các tỉnh phía Nam, bỏ ngỏ thị trường phía Bắc mặc dù số lượng đại lý khá nhiều (trên 1000 đại lý). Để nâng cao năng lực hoạt động kinh doanh của các đại lý và giữ vững sự trung thành giữa đại lý và công ty, Pepsi nên nhanh chóng chuyển sang hình thức hợp tác kinh doanh mới là hình thức cộng tác viên nhằm chia sẻ lợi nhuận và gia tăng sự gắn bó, trung thành của đại lý. Bên cạnh đó, Pepsi cần hỗ trợ các kiến thức, kinh nghiệm phát triển hệ thống kênh phân phối của mình cho các nhà đại lý để họ có khả năng tự xây dựng cho mình một hệ thống phân phối độc lập nhằm phát huy được tính chủ động, sáng tạo của từng đại lý, kích thích sự ham muốn kinh doanh, tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài của kênh Marketing của Pepsi.
Đối với các chính sách động viên các thành viên của kênh, Pepsi đã xây dựng thành công các chương trình động viên các thành viên của kênh đã kích thích được sự tích cực trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là các nỗ lực đạt được mục tiêu bán hàng để được thưởng. Tuy vậy do đối thủ cạnh tranh là nhà sản xuất nước có gaz khổng lồ Cocacola nên các chương trình động viên các thành viên của kênh bằng quà thưởng, thường bằng sản phẩm, xổ số, giảm giá bán, thưởng tiền, các chuyến du lịch nước ngoài… công ty Cocacola vẫn có khả năng có những chương trình động viên tốt hơn để tranh giành các đại lý, những nhà bán sỉ, những nhà bán lẻ hiện hữu của Pepsi, từ đó sẽ thu hút các đại lý, các trung gian Marketing này từ bỏ hoạt động kinh doanh với Pepsi. Để hạn chế điều này, Pepsi cần luôn đổi mới chủ động sáng tạo ra các chương trình động viên một cách liên tục để hấp dẫn sự gắn bó của các người trung gian Marketing với công ty .