2. Thường xuyên liên hệ và trao đổi chuyên môn với Giảng viên hướng dẫ n:
1.5.2.2 Phân loại chiến lượ c
Khi nói đến chiến lược, Porter là học giảđược nhiều người biết đến qua lý thuyết chiến lược chung. Theo ông, một chiến lược thích hợp là một chiến lược dựa trên lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Lợi thế cạnh tranh của một tổ chức gồm hai nguồn lực chủ yếu là việc tạo ra chi phí nhỏ nhất và đưa ra những yếu tố khác biệt lớn so với những đối thủ cạnh tranh. Đồng thời, một yếu tố quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong phương pháp của Porter là phạm vi của sản phẩm và thị trường cạnh tranh. Porter phân loại chiến lược gồm: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược tập trung(Porter, M., 1980).
Tuy nhiên ở bài luận văn này, phân loại chiến lược theo nghiên cứu của Miles and Snow (1978) được áp dụng. Cách phân loại của Miles and Snow đã được kiểm tra bởi nhiều nghiên cứu sau này và xác định là phù hợp khi khi đối tượng nghiên cứu gồm các doanh nghiệp đa dạng thuộc nhiều ngành khác nhau. (Simons, 1987)
Ngoài ra, Miles and Snows còn cho rằng cách phân loại này thích hợp cho việc thực hiện nghiên cứu về kiểm soát nội bộ.
Trang 21
Miles and Snow (1978) phân loại chiến lược dựa theo mức độ các tổ chức thay đổi cơ cấu thị trường và sản phẩm của họ, bao gồm 4 dạng chiến lược là: Dạng triển vọng, dạng phòng vệ, dạng phân tích và dạng phản ứng.
• Dạng triển vọng: Đây là dạng chiến lược mà tổ chức luôn tìm kiếm sự thay đổi, luôn theo đuổi và tìm kiếm các thị trường và cơ hội mới. Dạng tổ chức theo chiến lược này (sau gọi là dạng triển vọng) thường cung cấp đa dạng các sản phẩm và có thị trường tiêu thụđa dạng. Dạng triển vọng luôn linh động và đi đầu trong sự tương tác với môi trường của nó.Điểm mạnh của chiến lược này là khả năng khảo sát một phạm vi rộng những điều kiện, xu hướng và tình huống thay đổi nhanh của môi trường và tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với môi trường mới này. Chính vì vậy, chiến lược này sẽ có đuợc một lợi thế cạnh tranh rất bền vững nếu họ phát triển được sản phẩm và dịch vụ mà thị trường mong muốn.
• Dạng phòng vệ: Tổ chức theo dạng chiến lược này (sau gọi là dạng phòng vệ) cạnh tranh ở những thị trường sản phẩm cốđịnh thông qua giá cả, chất lượng sản phẩm và chất lượng chăm sóc khách hàng. Dạng phòng vệ dựa vào việc cải thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm để phát triển hơn là việc đổi mới và mở rộng thị trường. Các tổ chức theo dạng chiến lược này thường có các sản phẩm kinh doanh đã tồn tại vững chắc trong quá khứ vì thế họ chỉ cần bảo vệ lợi thế cạnh tranh của mình. Các doanh nghiệp dạng phòng vệ sẽ vẫn thành công trong chừng mực mà công nghệ và chính mặt hàng của họ vẫn còn sức cạnh tranh.
• Dạng phân tích: Chiến lược cạnh tranh phân tích là loại chiến lược phân tích và mô phỏng. Tổ chức theo dạng chiến lược phân tích (sau gọi là dạng phân tích) theo đuổi cả chiến lược triển vọng và phòng vệ. Họ theo đuổi chiến lược triển vọng khi cần phát triển nhanh chóng và trở về dạng phòng vệ khi đã đi vào giai đoạn ổn định. Hầu hết tất cả các tổ chức đều sử dụng chiến lược dạng phân tích này vì họ mong muốn cả việc bảo vệ thị trường sản phẩm cũ và mở rộng thị trường mới.
• Dạng phản ứng: Các tổ chức theo dạng chiến lược này được xem là không theo đuổi chiến lược nào cả. Họ thay đổi theo sự thay đổi của môi trường và chỉ khi sự thay đổi đó thật sự tác động đến họ. Chiến lược phản ứng được đặc trưng bởi sự thiếu kế hoạch và công cụ cạnh tranh rõ ràng. Người phản ứng đơn giản chỉ phản ứng lại
Trang 22
những biến động, thay đổi của môi trường và điều chỉnh khi bắt buộc phải làm như vậy do sức ép của môi trường bên ngoài. Chính vì vậy, dạng tổ chức này thường không đáp ứng kịp sự thay đổi của môi trường và thất bại trong việc cạnh tranh và phát triển so với các tổ chức khác. .Rõ ràng, đây khong phải là chiến lược được ưa chuộng, hoặc được khuyến khích áp dụng để xây dựng chiến lược cạnh tranh bền vững.