d. Các chiến lược khác
2.4.1.Phân tích mơi trường vĩ mơ
2.4.1.1. Yếu tố kinh tế
- Kinh tế của Việt Nam trong những năm qua đều phát triển, tăng trưởng GDP hàng năm đều tăng; Việt Nam đang thực hiện chiến lược phát triển kinh tế xã hội ổn định, tập trung hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ;
- Việc thu hút nguồn vốn đầu tư trong nước và đầu tư trực tiếp nước ngồi (FDI), tạo động lực lớn cho quá trình tiếp thu cơng nghệ, chuyển dịch cơ cấu kinh tế và phân cơng lại lao động phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, thúc đẩy tăng trưởng cơng nghiệp, chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng cơng nghiệp hố, hiện đại hố, gĩp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, thúc đẩy việc hình thành và phát triển các đơ thị mới, phát triển các ngành phụ trợ và dịch vụ;
- Từ năm 2011 chính phủ, cũng như chính quyền TPHCM (Phụ lục – 11) tập trung đẩy mạnh phát triển, tập trung thu hút đầu tư các lĩnh vực điện tử cĩ hàm lượng chất xám cao, bên cạnh mở rộng các lĩnh vực cơng nghiệp nhẹ trong nước và hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong xu hướng đĩ cơng ty tranh thủ thời cơ và nỗ lực lớn để ổn định mơi trường kinh doanh và phát triển lĩnh vực của mình để tham gia vào những phân khúc thị trường chất lượng cao bên cạnh việc đẩy mạnh chiếm lĩnh phân khúc thị trường trong nước.
2.4.1.2. Yếu tố chính trị
- Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam trong gia đoạn hiện nay, uy tín của Việt Nam trong khu vực và trên thế giới tạo cơ sở cho sự phát triển hoạt động kinh doanh của cơng ty ở trong nước, cũng như phát triển đầu tư sang nước khác;
- Đồng thời Quốc Hội đã thơng qua nhiều Dự Luật, tạo niềm tin đầu tư cho các nước, hỗ trợ các doanh nghiệp tư nhân trong nước, dẫn đến tạo thuận lợi xây dựng chiến lược dài hạn cho các doanh nghiệp nước ngồi, cũng như trong nước;
- Bên cạnh gia nhập WTO đã tạo minh bạch, cơng bằng, đồng bộ, hợp lý và cĩ sự kiểm tra gắt gao theo các tiêu chuẩn WTO, tạo sự ổn định trong đầu tư lành mạnh, cũng như việc phát triển kinh doanh của cơng ty trong nước theo hướng lành mạnh, minh bạch và theo chuẩn quốc tế, đỏi hỏi cơng ty phải xây dựng các tiêu chí kinh doanh theo hướng minh bạch và xây dựng chiến lược hợp lý để tồn tại và phát triển;
- Năm 2012 là năm cĩ nhiều bất ổn về chính trị, cũng như về kinh tế chính là cơ hội và cũng là thách thức để cơng ty cĩ thể ổn định, xây dựng và phát triển để chiếm lĩnh thị trường hiện nay và trong thời gian tới.
2.4.1.3. Yếu tố văn hố
- Mơi trường văn hĩa là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc kinh doanh của cơng ty, bên cạnh sự phát triển về kinh tế và đời sống người dân được nâng lên thì việc sử dụng những sản phẩm đẹp bắt mắt rất được các cơng ty sản xuất, cũng như các nhà kinh doanh khai thác triệt để, từ đĩ cho thấy lĩnh vực xi mạ sẽ ngày càng phát triển để tạo và cho ra những sản phẩm đẹp từ những đồ dùng thơng thường cho đến những trang sức xa xỉ;
đĩ là lĩnh vực ơ nhiễm, làm ảnh hưởng đến hoạt động của cơng ty qua những kiểm sốt gắt gao về tiêu chuẩn và đánh giá mơi trường của người quản lý cơ quan nhà nước, cơ quan nhà nước và những đối tác của cơng ty, làm ảnh hưởng đến hình ảnh của cơng ty, tác động đến cơng ty.
2.4.1.4. Yếu tố cơng nghệ
- Từ các chính sách thu hút đầu tư cơng nghệ của nước ngồi đã mở ra hướng phát triển đầu tư cơng nghệ của các cơng ty trong nước để gia cơng cho các cơng ty nước ngồi, tạo ra sản phẩm chất lượng cao trong nước để đáp ứng nhu cầu của thị trường;
- Yếu tố cơng nghệ là một trong những yếu tố quan trọng trong lĩnh vực xi mạ, phát triển cơng nghệ là một trong những ưu tiên hàng đầu của cơng ty quyết định chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm, bên cạnh chất lượng sản phẩm cĩ được đảm bảo hay đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng cao với giá thành hợp lý;
- Với phương châm lợi nhuận cao nhất thì việc đầu tư cơng nghệ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, xi mạ nhiều sản phẩm đa dạng, phong phú để mở rộng thị phần của cơng ty, tăng khả năng cạnh tranh trong tương lai, hướng tới xuất khẩu trong khu vực và trên thế giới.
2.4.2. Phân tích mơi trường vi mơ2.4.2.1. Yếu tố khách hàng 2.4.2.1. Yếu tố khách hàng
- Từ 2004 – 2009 khách hảng của cơng ty chủ yếu là khách hàng truyền thống, chủ yếu là dựa trên mối quan hệ làm ăn lâu năm;
- Từ 2009 – 2011 cơng ty mở rộng gia cơng thêm cho các khách hàng là những tổ hợp sản xuất nhỏ và mở rộng thêm vài khách hàng là các cơng ty gia cơng của nước trong các khu chế xuất, khu cơng nghiệp và khu cơng nghệ cao, chỉ gia cơng nhỏ lẻ;
- Từ đầu 2012 cơng ty thấy được tiềm năng cĩ thể gia cơng sản phẩm kỹ thuật cao cho các khách hàng là cơng ty nước ngồi, đặc biệt là khách hàng Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan và Hồng Kơng trong các khu chế xuất, khu cơng nghiệp và khu cơng nghệ cao với quy mơ gia cơng hàng loạt, số lượng lớn.
2.4.2.2. Yếu tố đối thủ cạnh tranh
- Cạnh tranh là sự tất yếu trên thị trường, nĩ tạo ra và giúp cơng ty thấy được những nguy cơ, đe dọa, thách thức, cơ hội của mình, đồng thời nĩ cũng giúp cơng ty
đánh giá được năng lực của mình để tập trung nguồn lực mở rộng thị trường hoặc đánh vào những phân khúc mới của thị trường;
- Bên cạnh đĩ cĩ những cơng ty mới gia nhập ngành luơn tìm cách tiếp cận cơng nghệ sẵn cĩ của cơng ty để lơi kéo nguồn nhân lực, cơng nghệ, khách hàng và chiếm thị phần của cơng ty;
- Và các đối thủ là cơng ty nước ngồi, đặc biệt là cơng ty của Trung Quốc thấy được tiềm năng thị trường lớn này ở Việt Nam, nên đang tìm cách nắm bắt, đầu tư và với nguồn vốn mạnh, đầu tư cơng nghệ hiện đại, sản xuất và gia cơng hàng loạt giá rẻ, đây chính là những đối thủ cạnh tranh mạnh.
Cơng ty Hiệp Phước Thành: đối thủ cạnh tranh chủ yếu về lĩnh vực xi mạ Nickel
bĩng, Nickel Satin, Nikel Free, Nickel Chrome; mạ Chrome bĩng, Chrome cứng, mạ giả cổ, trang trí; mạ đồng bĩng, đồng mờ; mạ trên nhơm.
Cơng ty Ngọc Minh: đối thủ cạnh tranh chủ yếu về lĩnh vực xi mạ trên nhựa ABS;
mạ giả cổ, trang trí; mạ Thiếc (Tin); mạ Thiếc-Nickel trên Nhơm; mạ Bạc (Silver).
Cơng ty Chân Thiện Mỹ: đối thủ cạnh tranh chủ yếu về lĩnh vực xi mạ giả cổ,
trang trí; mạ Thiếc (Tin); mạ Thiếc-Nickel trên Nhơm; mạ Bạc (Silver). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cơng ty Tân Tín Vinh: đối thủ cạnh tranh chủ yếu về lĩnh vực xi mạ kẽm thụ
động trắng xanh; 7 màu hay màu đen. Cr 3+; Cr6+ ... trên dây chuyền tự động; trên nhựa ABS; mạ giả cổ, trang trí.
Cơng ty Vingar: đối thủ cạnh tranh chủ yếu về lĩnh vực xi mạ kẽm, kẽm khổ lớn
(mạ SP cĩ chiều dài đến 4m), mạ Copper-Nickel-Chrome, mạ Copper-Nickel Barrel.
2.4.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM)
- Bước 1: Sau cuộc họp với BGĐ cơng ty và các cán bộ quản lý các phịng ban trong cơng ty (20 người), xem xét và thống nhất đưa ra 10 yếu tố cĩ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
- Bước 2: Dựa vào khảo sát trực tiếp các chuyên gia là BGĐ và các cán bộ quản lý các phịng ban trong cơng ty (20 người) theo thang điểm linker về mức độ quan trọng để đưa ra phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố;
- Bước 3: Dựa vào khảo sát trực tiếp các chuyên gia là BGĐ và các cán bộ quản lý các phịng ban trong cơng ty (20 người) về điểm phân loại để xác định mức độ mạnh yếu cho từng yếu tố;
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nĩ để xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh.
Từ các yếu tố đối thủ cạnh tranh, hiện tại chủ yếu là các đối thủ cạnh tranh trong nước cĩ cùng ngành nghề, tương đồng với cơng ty Thanh Luân, nên cĩ thể xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh với hai đối thủ cạnh tranh chính như sau:
Bảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) Stt thành cơngCác yếu tố Mức độ quan trọng
Thanh Luân Hiệp Phước Thành Ngọc Minh
Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Mối quan hệ 0,20 3 0,60 2 0,40 2 0,4 2 Khả năng tài chính 0,20 4 0,80 4 0,80 3 0,6 3 Chất lượng sản phẩm 0,15 2 0,30 3 0,45 3 0,45 4 Khả năng cạnh tranh về giá 0,10 4 0,40 3 0,30 4 0,40 5 Hiểu biết về thị trường 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20 6 Phân khúc thị trường 0,05 2 0,10 3 0,15 4 0,20
7 Lợi thế về vị trí 0,05 2 0,10 4 0,20 4 0,20
8 Sự linh hoạt của
tổ chức 0,05 3 0,15 4 0,20 3 0,15
9 NăngMarketing lực 0,05 2 0,10 4 0,20 4 0,20
10 Sự phù hợp của sản phẩm 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15
Tổng cộng 1,00 3,10 3,15 2,95
Doanh thu của cơng ty chủ yếu là các cơng ty, khách chính tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh, chiếm khoản 65% tổng giá trị sản lượng / doanh thu của cơng ty;
Từ trọng số của ma trận trên ta thấy: mối quan hệ và khả năng tài chính cĩ trọng số cao nhất, vì trong tình hình hiện nay để kinh doanh chủ doanh nghiệp tập trung vào các mối quan hệ truyền thống, đã làm ăn lâu dài với nhau và cĩ gắn bĩ về lợi ích;
đồng thời các doanh nghiệp phải cĩ tự chủ về tài chính, xoay vốn nhanh để cĩ thể trụ được trong tình hình khĩ khăn trong giai đoạn hiện nay; bên cạnh đĩ thì chất lượng sản phẩm ngày càng địi hỏi khắt khe hơn, chủ yếu là từ đối tác nước ngồi, chủ yếu là các cơng ty cĩ vốn FDI trong các khu chế xuất, khu cơng nghiệp, khu cơng nghệ cao, tương ứng là sự hiểu biết thị trường của các đối này và sự cạnh tranh về giá cũng chiếm trọng số quan trọng trong ma trận trên;
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh ở trên thì cơng ty Hiệp Phước Thành đứng ở vị trí thứ nhất, cơng ty Thanh Luân thứ hai và thứ ba là cơng ty Ngọc Minh; đây là 3 cơng ty cĩ tổng điểm quan trọng khơng chênh lệch nhiều, chính là các đối thủ cạnh tranh nhau;
Do đĩ cơng ty Thanh Luân cần phải tìm hiểu thật kỹ 2 cơng ty này, đồng thời đánh giá lại các điểm mạnh yếu của mình để tránh những nguy cơ và tranh thủ những cơ hội, từ đĩ đưa ra chiến lược để phát triển cơng ty theo hướng bền vững, như cơng ty cần đẩy mạnh hoạt động Marketing đến thị phần là các doanh nghiệp FDI trong và ngồi nước, hồn thiện hệ thống tổ chức cho linh hoạt và chuyên nghiệp, mở rộng liên kết, liên doanh hay cổ phần, đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, thiết kế, phát triển và đa dạng hĩa sản phẩm.
Biểu đồ 2.9 Tầm quan trọng các yếu tố xác định ma trận hình ảnh cạnh tranh
2.4.2.4. Yếu tố nguồn cung cấp
Kết luận Kết luận Kết luận 2008 2009 2010 2011 I Nhĩm hĩa chất cơ bản 1 NHĨM ACID 32.287.967 32.614.108 40.767.635 46.642.341 2 NHĨM BAZO 14.457.947 14.603.986 18.254.983 20.361.434 3 NHĨM MUỐI 178.102.570 179.901.586 224.876.982 260.360.476 Nhập II Nhĩm điện cực 620.235.379 626.500.382 783.125.478 909.996.324
III Nhĩm tẩy rửa - Tẩy lớp mạ 265.136.358 267.814.503 334.768.129 374.847.234 Nhập IV Nhĩm keo phủ - Dung mơi 156.806.118 158.390.018 197.987.523 228.794.936 Nhập
* Hĩa chất ít xài 55.648.754 56.210.862 70.263.578 82.785.536 Nhập V Nhĩm vật liệu mài 283.521.850 286.385.707 357.982.134 413.897.642 VI Nhĩm phụ gia 1 PHỤ GIA BẠC 8.898.110 8.987.990 11.234.987 12.270.764 Nhập 2 PHỤ GIA THIẾT 65.462.746 66.123.986 82.654.982 94.820.670 3 PHỤ GIA NHƠM 259.893.988 262.519.180 328.148.975 380.818.540 4 PHỤ GIA MẠ ĐỒNG KIỀM 65.837.980 66.503.010 83.128.763 96.376.574 5 PHỤ GIA MẠ ĐỒNG XÍT 47.621.979 48.103.009 60.128.761 68.668.759 6 PHỤ GIA MẠ KẼM KIỀM 48,331,473 48.819.670 61.024.587 69.795.317 7 PHỤ GIA MẠ KẼM XÍT 41.302.699 41.719.898 52.149.873 60.434.378 8 PHỤ GIA MẠ NICKEL 191.775.660 193.712.788 242.140.985 280.853.728 9 PHỤ GIA MẠ NICKEL ĐẶC BIỆT 498.861.221 503.900.223 629.875.279 730.420.448 Nhập 10 THỤ ĐỘNG KẼM Cr+3 145.940.985 147.415.137 184.268.921 215.508.152 Nhập 11 THỤ ĐỘNG KẼM Cr+6 85.724.226 86.590.127 108.237.659 124.936.988 12 NHUỘM MÀU ĐỒNG 63.259.073 63.898.054 79.872.567 90.883.433 Nhập VII BHLĐ 12.074.181 12.196.142 15.245.178 16.790.848 VIII Vật tư khác 30.953.550 31.266.212 39.082.765 46.289.388 (Nguồn: Phịng Kế hoạch-KD Cơng ty Thanh Luân) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Biểu đồ 2.10 Tỷ lệ mua nguyên liệu nhập khẩu và nội địa từ năm 2008 – 2011
(Nguồn: Phịng Kế hoạch-KD Cơng ty Thanh Luân)
Từ năm 2004 – 2009 mua nguyên liệu nước ngồi chủ yếu qua các cơng ty nhập khẩu tư nhân, nên giá thành nhập khẩu năm 2008, 2009 cao hơn so với năm 2010;
Từ năm 2010 cơng ty mua trực tiếp nguyên vật liệu số lượng lớn từ chính các cơng ty nước ngồi khơng qua trung gian để giảm chi phí, đồng thời việc cung cấp từ nước ngồi và cả trong nước là ổn định, đĩ cũng chính là điểm mạnh của cơng ty;
Tuy nhiên trong luận văn này và trong quy mơ cơng ty là nhỏ nên việc đánh giá nhà cung cấp là khĩ, do đĩ cơng ty lựa chọn nhà cung cấp mang tính chủ quan, dựa vào mối quan hệ, nguồn tài chính của cơng ty và uy tín của nhà cung cấp trên thị trường nước ngồi qua tìm hiểu trên website, tình hình nhập khẩu của đối thủ cạnh tranh và giám đốc cơng ty đi khảo sát và ký hợp đồng trực tiếp với nhà cung cấp nước ngồi.
- Bước 1: Sau cuộc họp với BGĐ cơng ty và các cán bộ quản lý các phịng ban trong cơng ty (20 người), xem xét và thống nhất đưa ra 10 yếu tố để đánh giá các yếu tố bên ngồi của cơng ty được xác định ở bảng 2.4;
- Bước 2: Dựa vào khảo sát trực tiếp các chuyên gia là BGĐ và các cán bộ quản lý các phịng ban trong cơng ty (20 người) theo thang điểm linker về mức độ quan trọng để đưa ra phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố;
- Bước 3: Dựa vào khảo sát trực tiếp các chuyên gia là BGĐ và các cán bộ quản lý các phịng ban trong cơng ty (20 người) về điểm phân loại để xác định cơ hội-đe dọa cho từng yếu tố;
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân loại của nĩ để xác định số điểm về tầm quan trọng;
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của cơng ty.
Bảng 2.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) Stt Các yếu tố bên ngồi Mức độ quan
trọng Phân loại Điểm quan trọng Kết luận
1 Thị trường tiêu thụ lớn, ổn định và tiềm năng thị trường cịn rất lớn 0,15 4 0,60 Cơ hội
2 Nguồn nguyên liệu ổn định 0,10 3 0,30 Cơ hội
3 Lượng khách hàng của cơng ty ổn định 0,02 3 0,06 Cơ hội
4 Tăng trưởng kinh tế, tình hình chính trị và xã hội ổn định 0,05 3 0,15 Cơ hội
5 Đối thủ cạnh tranh trong, ngồi nước và tiềm lực đối thủ ngày càng mạnh.
0,15 1 0,15 Đe dọa
6 Sự phát triển cơng nghệ xi mạ 0,05 2 0,10 Đe dọa
7 Lãi suất thị trường 0,20 1 0,20 Đe dọa
8 Biến động của tỷ giá 0,10 1 0,10 Đe dọa