- Giữ vững mức tăng tổng doanh thu hàng năm từ 10-20%
- Nghiên cứu, cải tiến, thiết kế các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng - Thực hiện chuyển giao công nghệ, thực hiện đa dạng hóa các hoạt động sản xuất kinh doanh
- Sắp xếp lại cơ cấu sản xuất và sàng lọc lại trong toàn công ty nhằm tăng năng lực sản xuất
78
4.2 Đề xuất chiến lƣợc cho công ty TNHH Tân Mỹ
4.2.1. Phân tích và lựa chọn chiến lược.
Sau khi xác định nhiệm vụ, mục tiêu và tiến hành phân tích môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng bên trong, bộ máy xây dựng chiến lƣợc sẽ căn cứ vào thông tin đó để lập ma trận SWOT và ma trận BCG cho công ty và sử dụng ma trận Mc Kinsey để lựa chọn chiến lƣợc
a. Ma trận SWOT
Qua sự phân tích đánh giá cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty TNHH Tân Mỹ trong giai đoạn hiện nay đã xây dựng một số chiến lƣợc giúp công ty khai thác tốt các cơ hội, hạn chế rủi ro, khắc phục dần những điểm yếu.
79
Bảng 4.1: Ma trận cơ hội – nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) công ty TNHH Tân Mỹ
Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp
Các yếu tố môi trƣờng kinh doanh
I. Các điểm mạnh (S)
1. Lãnh đạo có năng lực trong quản lý, có tầm nhìn chiến lƣợc
2. Chất lƣợng sản phẩm tốt 3. Vị trí công ty thuận lợi
4. Hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả 5. Khả năng kiểm soát các yếu tố đầu vào 6. Khả năng cạnh tranh về giá
II. Các điểm yếu (W)
1. Nguồn vốn thấp
2. Công tác xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
còn tồn tại nhiều hạn chế
3. Chính sách Marketing chƣa đa dạng
4. Thị phần của công ty chƣa cao
5. Trình độ nhân viên còn nhiều hạn chế
I. Cơ hội (0)
1. Sự ổn định của hệ thống chính trị 2. Hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ 3. Dân số đông
4. Nền kinh tế đang phục hồi trở lại
5. Khoa học công nghệ ngày càng phát triển
PHỐI HỢP (S/O)
1. 1. Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm
(S1, S2, S4, S5, O4, O5, O6)
PHỐI HỢP (W/O)
1.Nâng cao chất lƣợng sản phẩm (W4,O2,O4, O5,)
2.Hoàn thiện chính sách Marketing (W3,W4, O1, O4, O5,)
II. Đe doạ (T)
1.Nền kinh tế Việt Nam vẫn khó khăn 2. Tăng cƣờng cạnh tranh trong ngành 3. Khách hàng ngày càng yêu cầu cao 4. Hàng giả xâm nhập vào thị trƣờng 5. Áp lực từ nhà cung cấp và giá nhiên liệu 6. Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
PHỐI HỢP (S/T)
Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí (S2, S3, S4, S5,T1,T2, T4, T5, T6)
PHỐI HỢP (T/W)
Nâng cao trình độ cho nhân viên (W4, W5,T3, T4, T6)
80
Phương án chiến lược 1: Chiến lƣợc phát triển sản phẩm theo hƣớng nâng
cao chất lƣợng sản phẩm.
Phương án chiến lược 2: Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách hoàn thiện
chính sách Marketing, nâng cao trình độ của nhân viên
Phương án chiến lược 3: Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung dẫn đầu về chi phí.
b. Ma trận BCG
Qua việc phân tích môi trƣờng và đánh giá các sản phẩm của công ty so với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Tác giả có thể xác định vị trí của các sản phẩm nhƣ sau:
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Hình 4.1: Ma trận BCG công ty TNHH Tân Mỹ 4.3 Đề xuất các chiến lƣợc kinh doanh của công ty đến năm 2020
4.3.1 Hình thành các phương án chiến lược
Trên cơ sở mục tiêu kinh doanh đã đề ra, phân tích môi trƣờng kinh doanh và
1 Bồn chứa 2
inox, nhựa
3
Chậu rửa inox Các sản phẩm còn lại
Tỉ lệ tăng trƣởng của thị công ty (M.G.R) Thị phần tƣơng đối (R.M.S) 30% cao 15% thấp 0% Thị phần tương đối (R.M.S)
Ngôi sao Dấu hỏi
Bò sữa Chó ốm 1 2 3 20% Cao 10% Thấp 0% 30% Cao 15% Thấp 0%
81
các nguồn lực nội bộ của công ty, các chiến lƣợc tổng quát đƣợc xem xét gồm:
4.3.1.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Để thực hiện theo chiến lƣợc này công ty Tân Mỹ đã có những lợi thế nhất định đó chính là năng lực quản lý của ban quản trị công ty, thƣờng xuyên theo dõi, quan tâm hỗ trợ về nhiều mặt. Công ty có trang thiết bị hiện đại có thể sản xuất sản phẩm đạt chất lƣợng cao, kênh phân phối rộng có khả năng phân phối sản phẩm tới ngƣời tiêu dùng nhanh nhất. bên cạnh đó, với quy trình sản xuất khép kín, tay nghề ngƣời lao động cao nên số lƣợng sản phẩm thô bị lỗi đƣợc hạn chế tối đa có thể giảm bớt hao hụt nguyên liệu trong quá trình sản xuất.
Tuy nhiên, đối thủ cạnh cạnh của Công ty trên thị trƣờng trong nƣớc và thị trƣờng quốc tế nhiều, có nhiều đối thủ cạnh tranh với tiềm lực mạnh hơn công ty rất nhiều, họ cũng có thể hạ giá thành sản phẩm để cạnh tranh với công ty. Để đầu tƣ thêm công nghệ máy móc, thiết bị hiện đại hơn nữa nhằm mục tiêu hạ giá thành sản phẩm thì đòi hỏi phải đầu tƣ nhiều về nguồn lực tài chính, trong khi đó nguồn vốn của công ty còn thấp đã hạn chế khả năng phát triển của công ty. Mặt khác, công ty tập trung vào việc hạ giá thành sản phẩm sẽ không tập trung vào nghiên cứu nhu cầu thị hiếu của khách hàng, trong khi thị hiếu của ngƣời tiêu dùng lại thƣờng xuyên thay đổi, họ luôn đòi hỏi những sản phẩm có chất lƣợng và mang tính thẩm mỹ cao.
4.3.1.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Với chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm đòi hỏi công ty phải sản xuất những chủng loại sản phẩm có sự khác biệt nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành. Để thực hiện thành công chiến lƣợc ngày đòi hỏi công ty phải đầu tƣ vào bộ phận nghiên cứu và phát triển để nghiên cứu nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu, biết rõ những gì mà khách hàng quan tâm hạy những lợi ít của họ để tạo ra những sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Với năng lực sản xuất hiện tại, thị phần của công ty Tân Mỹ chỉ 10%, điều này ảnh hƣởng lớn đến khả năng mở rộng thị trƣờng, đầu tƣ tái sản xuất của công ty. Để đầu tƣ vào đa dạng hóa sản phẩm cần rất nhiều nguồn lực, trong đó có khả năng tài chính, nguồn nhân lực và nhu cầu thị hiếu của ngƣời tiêu dùng.
82
Trong khi đó, nguồn lực công ty có hạn, đội ngũ nghiên cứu thị trƣờng của công ty Tân Mỹ còn hạn chế về số lƣợng nhân viên và năng lực nghiên cứu nên khả năng tiến hành đa dạng hóa sản phẩm còn thấp.
Có thể nói, để tạo ra sản phẩm có sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh của công ty là điều khó khăn đối với công ty. Cho nên công ty nên tập trung nghiên cứu tạo ra một chủng loải sản phẩm có sự khác biệt để cung cấp cho một phân đoạn thị trƣờng sẽ mang lại hiệu quả hơn cho công ty.
Mặt khác, hiện nay chủng loại mẫu mã sản phẩm sứ vệ sinh trên thị trƣờng rất đa dạng, để tạo nên đƣợc sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh là không dễ đối với công ty. Công ty phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh trên thƣơng trƣờng quốc tế, họ mạnh về tiềm lực lẫn nguồn nhân lực trong việc nghiên cứu sản phẩm cũng nhƣ tìm hiểu đánh giá nhu cầu thị hiếu của thị trƣờng.
4.3.1.3 Chiến lược hoàn thiện chính sách Marketing
Công tác marketing đóng vai trò quan trọng trong việc đƣa hình ảnh của Công ty đến với ngƣời tiêu dùng. Hiện nay công tác marketing tại Tân Mỹ chƣa đƣợc hoàn thiện, nhất là mạng lƣới tiêu thụ sản phẩm mới chỉ tập trung tại thị trƣờng miền bắc, còn thị trƣờng miền trung và miền nam còn rất ít. Công ty nên tập trung mở rộng thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm rộng khắp cả nƣớc, bên cạnh đó công ty phải có chiến lƣợc hoàn thiện giá bán, chiết khấu cho các đại lý và cửa hàng bán buôn.
4.3.1.4 Chiến lược nâng cao trình độ nhân viên trong công ty
Đội ngũ nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty, việc nâng cao trình độ của nhân viên sẽ giúp công ty hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty, nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Có nhiều phƣơng pháp để nâng cao trình độ nhân viên trong công ty nhƣ đi học tập trung dài hạn, mở lớp bồi dƣỡng kiến thức cho nhân viên tại công ty, gửi nhân viên đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo khác…
Sau mỗi khóa đào tạo, công ty nên đánh giá kết quả đào tạo để theo dõi quá trình đào tạo nhân viên đồng thời có kế hoạch cho các khóa đào tạo sau.
83
4.3.1.5 Lựa chọn chiến lược
Bảng 4.2 : Ma trận QSPM của công ty TNHH Tân Mỹ
Tiêu chí
Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp
Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm
Trọng số Điểm Trọng số Điểm
Nền kinh tế Việt Nam 0.1 3 0.1 3
Lạm phát 0.1 3 0.04 2 Chính sách, pháp luật 0.05 2 0.04 2 Môi trƣờng chính trị 0.1 3 0.1 2 Áp lực từ nhà cung cấp 0.1 3 0.1 3 Yếu tố dân số 0.1 3 0.09 3 Khoa học công nghệ 0.05 3 0.07 4
Khách hàng yêu cầu cao 0.05 4 0.05 5
DN nƣớc ngoài 0.05 3 0.07 3 Hội nhập WTO 0.05 3 0.05 3 Nền kinh tế thế giới 0.05 3 0.05 3 Tăng cƣờng cạnh tranh 0.05 3 0.05 4 Hàng giả 0.05 4 0.04 4 Đối thủ cạnh tranh 0.05 5 0.05 5
Giá nhiên liệu 0.05 5 0.1 5
1 3.25 1 3.38 Nguồn vốn 0.08 5 0.09 3 Thị phần 0.07 4 0.07 3 Quảng bá sản phẩm 0.07 5 0.09 3 Năng lực lãnh đạo 0.06 5 0.08 4 Trình độ nhân viên 0.07 5 0.06 4 Chất lƣợng sản phẩm 0.06 3 0.05 3 Thƣơng hiệu 0.07 5 0.07 3 Truyền thông 0.09 4 0.07 2 Quản lý chất lƣợng 0.07 3 0.07 3 Chính sách bán hàng 0.08 3 0.08 4
Kiểm soát đầu vào 0.08 2 0.06 2
Cạnh tranh giá 0.06 1 0.08 3
Vị trí nhà máy 0.07 1 0.07 1
Kênh phân phối 0.07 2 0.06 2
1 3.45 1 2.89
Tổng điểm
84
Để lựa chọn một chiến lƣợc phù hợp phải đảm bảo các yêu cầu về nguồn lực hiện tại của công ty, năng lực cốt lõi để tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh và khai thác các cơ hội bên ngoài để đạt mục tiêu mà công ty đặt ra.
Trong ma trận QSPM tác giả chỉ so sánh chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp và chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm, còn chiến lƣợc Marketing và chiến lƣợc nâng cao trình độ nhân viên không đƣa vào ma trận vì đây là 2 chiến lƣợc ở cấp độ chức năng.
Qua phân tích bảng lựa chọn phƣơng án trên cơ sở phân tích hiện trạng của công ty, kết quả cho thấy chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp có số điểm quy đổi cao nhất sẽ là phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu đƣợc lựa chọn.
4.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Tân Mỹ
4.3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách marketing
a. Hoàn thiện chính sách giá
Giá cả luôn là một tiêu chí để ngƣời tiêu dùng dựa vào đó để lựa chọn sản phẩm. Để có thể cạnh tranh trên thị trƣờng, xu hƣớng hiện nay chính là có mức giá hợp lý. Hiện nay, mức giá của công ty đặt ra đang ở mức trung bình so với các hãng khác. Để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh về giá, công ty cần phải kiểm soát đƣợc các yếu tố đầu vào để sản xuất sản phẩm. Công ty cần tìm những nhà cung ứng các yếu tố này với mức giá vừa phải để chi phí sản xuất không quá cao sẽ làm ảnh hƣởng đến giá thành và giá bán của sản phẩm.
Tận dụng tối đa công suất máy và sử dụng các thiết bi, máy móc hiện đại để giảm sự tiêu hao nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất để sản xuất nhiều sản phẩm, hạn chế sự lãng phí nguyên vật liệu, giảm chi phí sản xuất trên từng sản phẩm, từ đó góp phần giảm giá bán để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
Cùng với biện pháp giảm chi phí sản xuất là việc giảm các chi phí bán hàng, chi phí lƣu thông… công ty có thể tìm kiếm những bạn hàng tin cậy, xây dựng các kênh phân phối hiệu quả.
Công ty cần kiểm soát việc tiêu thụ sản phẩm qua các trung gian, kiểm soát đƣợc những chi phí phát sinh do sản phẩm đƣợc chuyển qua các khâu trung gian
85
trƣớc khi đến với ngƣời tiêu dùng vì nếu không kiểm soát đƣợc thì giá bán có thể tăng lên rất nhiều.
Trong quá trình triển khai chiến lƣợc về giá còn có thể chủ động giảm giá khi tận dụng năng lực dƣ thừa, bảo vệ thị trƣờng, tích lũy kinh nghiệm hay tăng giá khi tăng năng suất làm giảm mức lợi nhuận, nhu cầu về sản phẩm tăng nhanh.
Xây dựng các chính sách định giá cho từng phân đoạn thị trƣờng, từng nhóm khách hàng và nhóm sản phẩm. Khi có ý định tăng giá cần phải quan tâm đến những phản ứng của khách hàng, đối thủ cạnh tranh để có hƣớng xử lý kịp thời.
b. Hoàn thiện chính sách phân phối
Hiện nay, nền kinh tế đã có sự chuyển biến mạnh mẽ, đánh dấu bằng việc gia nhập WTO, tạo điều kiện cho việc phân nhóm thị trƣờng, các công ty tăng dần chất lƣợng phân phối. Tân Mỹ cần định hình phƣơng thức phân phối sản phẩm hợp lí hơn, nhằm tiếp cận sản phẩm đến khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất.
Thứ nhất, là kênh trực tiếp từ người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.
Công ty cần sử dụng các phƣơng thức bán hàng qua website, bán hàng tận nhà, bán qua Catalog v.v..Các hình thức này cho phép ngƣời tiêu dùng mua các sản phẩm nhờ vào các phƣơng tiện thông tin quảng cáo mà không cần gặp trực tiếp ngƣời bán. Nhấn mạnh giải pháp hoàn thiện website về giá bán lẻ sản phẩm trực tiếp; đầu tƣ mở showroom trƣng bày sản phẩm công ty sản xuất kết hợp với bán hàng tại chổ. Công ty cần có đội ngũ nhân viên maketing, thị trƣờng có khả năng giao tiếp tốt, nắm rõ ƣu điểm của sản phẩm và có khả nẵng chào bán, thuyết phục khách hàng.
Thứ hai, thông qua các kênh gián tiếp bởi các trung tâm nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng (Nhà sản xuất - nhà phân phối - người tiêu dùng)
Với kênh phân phối này, sản phẩm sẽ đƣợc phân phối tại các đại lí bán thiết bị vệ sinh trên khắp các tỉnh thành trong cả nƣớc. Sản phẩm cung cấp cho các doanh nghiệp, những chi nhánh kinh doanh bán lẻ cho ngƣời tiêu dùng rồi đƣa đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
86
Công ty cần kiểm soát việc tiêu thụ sản phẩm qua trung gian, đề ra những chính sách quản lý và hỗ trợ nhà phân phối trong tất cả các khâu bán hàng, từ khi xuất kho đến khi tới tay ngƣời tiêu dùng.
c. Hoàn thiện chính sách xúc tiến
Xúc tiến là hỗn hợp các hoạt động: quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng, bán hàng trực tiếp và maketing trực tiếp.
Thông thƣờng thì doanh nghiệp đã chiếm lĩnh đƣợc thị phần cao thì không cần nhiều chi phí cho các hoạt động xúc tiến vẫn bán đƣợc sản phẩm. Mặt khác, sự cạnh tranh ngày càng gia tăng của các đối thủ tiềm năng thì chiến lƣợc xúc tiến càng phải đƣợc đẩy mạnh nhằm tiếp cận sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng.
Thông tin về sản phẩm, giá cả và các chính sách của công ty cần phải đƣợc công khai trên website để khách hàng theo dõi thuận lợi. Thƣờng xuyên tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lƣợng cao để quảng bá sản phẩm của công ty.
Tích cực quảng cáo sản phẩm trên các website bán hàng trực tuyến nhằm quảng bá sản phẩm, tăng tần suất xuất hiện của sản phẩm thông qua internet để tiếp cận khách hàng đƣợc dễ dàng hơn.
Thông qua truyền hình, hàng năm đề xuất kinh phí xây dựng chƣơng trình quảng cáo sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng.