1.3.2.1 Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trƣờng vĩ mô thƣờng đƣợc thực hiện qua phân tích các yếu tố:
a. Yếu tố chính trị - luật pháp - Luật pháp
Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật và có những đối sách kịp thời trƣớc những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hƣởng không nhỏ tới môi trƣờng kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Chính phủ
Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chƣơng trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là ngƣời kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chƣơng trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp nhƣ cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác.
b.Yếu tố kinh tế
Có rất nhiều các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô nhƣng có thể nói các yếu tố sau có ảnh hƣởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế
19 - Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái - Lạm phát
- Hệ thống thuế và mức thuế c. Yếu tố công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.
* Những áp lực và đe dọa từ môi trƣờng công nghệ có thể là:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện, tăng cƣờng ƣu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cƣờng khả năng cạnh tranh.
- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những
ngƣời xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện tại.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu
hƣớng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trƣớc.
* Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trƣờng công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lƣợng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thƣờng thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ƣu thế để tận dụng đƣợc cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
d.Yếu tố văn hoá – xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này đƣợc chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thƣờng có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết đƣợc. Nhƣ vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến
20
lƣợc ở các doanh nghiệp. Các khía cạnh hình thành môi trƣờng văn hoá xã hội có ảnh hƣởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh nhƣ: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm và ƣu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung…
e. Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trƣờng, nƣớc và không khí,... Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con ngƣời (đặc biệt là các yếu tố của môi trƣờng sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế nhƣ: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong rất nhiều công ty hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
1.3.2.2 Môi trường ngành
Trong nền kinh tế thị trƣờng, công cụ đƣợc các nhà kinh doanh sử dụng rộng rãi để phân tích môi trƣờng ngành kinh doanh là mô hình “Năm lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter” bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các đối thủ cạnh tranh hiện tại, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế. Nhiệm vụ của các nhà chiến lƣợc là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trƣờng ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
21
Hình 1.6: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của M. Porter
(Nguồn: Ngô Kim Thanh (2010), Giáo trình Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội,tr.48)
a. Khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp là những ngƣời có cầu về sản phẩm (dịch vụ) do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là ngƣời tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp.
b. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trƣờng (thị trƣờng bộ phận) với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo M.porter, tám vấn đề sau sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: số lƣợng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trƣởng của ngành là nhanh hay chậm? chi phí lƣu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hƣớng kinh doanh không? năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào? tính chất đa dạng sản xuất – kinh doanh của các đối
Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới
Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp
Nguy cơ đe doạ của sản phẩm thay thế Sức ép của khách hàng
Sản phẩm thay thế Doanh nghiệp và các
đối thủ CT hiện tại Đối thủ cạnh tranh
tiềm tàng
22
thủ cạnh tranh ở mức độ nào? mức độ kì vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lƣợc kinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành.
Từ việc phân tích đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là ma trận nhằm đƣa ra những đánh giá, so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó, nhà quản trị nhìn nhận đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần khắc phục. Các bƣớc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
- Bƣớc 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hƣởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
- Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố phụ thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
- Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
- Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty. Ma trận hình ảnh cạnh tranh đƣợc xây dựng tƣơng tự nhƣ ma trận IFE.
23 Bảng 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các nhân tố đánh giá Mức độ quan trọng
Đơn vị/Cty Đối thủ 1 Đối thủ 2 Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Thị phần Khả năng cạnh tranh
Hỗ trợ tài chính từ bên ngoài Chất lƣợng sản phẩm
Chi phí/sản phẩm
Lòng trung thành của khách hàng Khả năng ứng phó với sự thay đổi Tổng số
(Nguồn: Ngô Kim Thanh (2010), Giáo trình Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, tr.258) c. Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào trị trường (đối thủ tiềm ẩn) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào trị trƣờng là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực trị trƣờng mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động. Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó (quy mô, công nghệ chế tạo,...)
Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia trị trƣờng của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập trị trƣờng, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đƣờng dây phân phối, các chính sách thuộc quản lí vĩ mô.
d. Sức ép từ phía nhà cung cấp
Các nhà cung cấp hình thành các trị trƣờng cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả ngƣời bán thiết bị, nguyên vật liệu, ngƣời cung cấp lao động.
Theo M.porter, các nhân tố cụ thể dƣới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng nhƣ tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp: Số lƣợng nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay
24
thế của các yếu tố đầu vào là khó (dễ), tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng đến mức độ nào của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp.
e. Sức ép của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Kỹ thuật – công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra khả năng số loại sản phẩm thay thế.
Sau khi phân tích các nhân tố bên ngoài ảnh hƣởng đến tình hình sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp sẽ rút ra các cơ hội và thách thức với doanh nghiệp.
- Các cơ hội tiềm năng bên ngoài:
+ Khả năng phục vụ các nhóm hàng bổ sung hay mở rộng vào các thị trƣờng, khu vực thị trƣờng mới
+ Các cách thức mở rộng tuyến hàng hóa nhằm đáp ứng các nhu cầu lớn hơn của khách hàng
+ Khả năng chuyển các kỹ năng hay bí quyết công nghệ thành các sản phẩm hay áp dụng chúng vào kinh doanh
+ Liên kết tiến hay liên kết lùi
+ Sự sụp đổ của các rào chắn thƣơng mại trong thị trƣờng cuốn hút nƣớc ngoài + Sự tự mãn trong số các công ty cạnh tranh
+ Khả năng phát triển nhanh nhờ nhu cầu thịt rƣờng tăng mạnh + Các công nghệ mới xuất hiện
- Các thách thức:
+ Sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh bên ngoài có chi phí thấp + Sự tăng bán các hàng hóa thay thế
+ Sự gia tăng thị trƣờng thấp
+ Thay đổi đảo nghịch trong tỷ giá trao đổi ngoại tệ và trong các chính sách thƣơng mại của các Chính phủ nƣớc ngoài
+ Các nhu cầu điều chỉnh đòi hỏi chi phí lớn
25
+ Khả năng đàm phán của khách hàng hay ngƣời cung ứng tăng + Nhu cầu và thị hiếu của ngƣời mua thay đổi
+ Dân số giảm
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty. Ma trận hình ảnh cạnh tranh đƣợc xây dựng tƣơng tự nhƣ ma trận IFE.
1.3.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận EFE là ma trận để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trƣờng kinh doanh đến doanh nghiệp.
Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bƣớc:
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bƣớc 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.
Bảng 1.2: Ma trận EFE Các yếu tố thuộc
MTKD bên ngoài
Mức độ quan
trọng Phân loại Điểm
quan trọng
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các nhân tố thuộc môi trƣờng kinh doanh bên
ngoài doanh nghiệp (Quốc tế, quốc gia, ngành) Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tƣơng ứng càng quan trọng 1 = doanh nghiệp ít phản ứng 2 = doanh nghiệp phản ứng trung bình 3 = doanh nghiệp phản ứng trên trung bình 4 = doanh nghiệp phản ứng tốt (4) = (2) x (3) Tổng = 1 Tổng = X
(Nguồn: Ngô Kim Thanh (2010), Giáo trình Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, tr.256)
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó thế nào, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mối yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
26
Bƣớc 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một Doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng. Nói cách khác, các chiến lƣợc của doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các mối đe dọa các ảnh hƣởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lƣợc mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội hoặc tránh đƣợc các cơ hội từ bên ngoài.