1.3.4.1 Phân tích chiến lược
Để phân tích, xây dựng và lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình sau:
a. Mô hình ma trận MC. Kinsey
Một chiều biểu thị sức hấp đẫn của trị trƣờng.
- Nhóm 1: Nhóm 3 ô ở góc trái phía trên của ma trận đƣợc gọi là vùng ”vùng khả quan”. Trong vùng này, doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lƣợc) ở vào vị trí thuận lợi và có những cơ hội phát triển hấp dẫn thƣờng có thể chú trọng đầu tƣ nếu doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lƣợc) có vị trí nằm ở trong này.
- Nhóm 2: nhóm 3 ô nằm trên đƣờng chéo góc từ bên trái phía dƣới lên trên bên phải phía trên của ma trận. Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lƣợc ) nằm ở những ô thuộc nhóm này cần phải cẩn thận khi quyết định đầu tƣ. Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lƣợc) này có xu hƣớng lựa chọn chiến lƣợc duy trì sự phát triển hay giảm bởi thị phần.
Nhóm 3: Nhóm 3 ô ở góc phải phía dƣới ma trận đƣợc gọi là “ vùng bất lợi”. Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lƣợc) có vị trí nằm ở vùng này không còn hấp dẫn nữa nên có xu hƣớng lựa chọn chiến lƣợc thay thế hay loại bỏ chúng.
Bảng 1.6: Các chiến lƣợc lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey Vị trí cạnh tranh Mạnh Trung bình Yếu Sức hấp dẫn của trị trƣờng Cao Trung bình Thấp Đầu tƣ để tăng trƣởng Chọn lọc đầu tƣ để tăng trƣởng
Bảo vệ/tập trung lại. Đầu tƣ có chọn lọc
Duy trì ƣu thế Mở rộng có chọn lọc Mở rộng có chọn lọc
hay bỏ
Thu hoạch hạn chế Thu hoạch toàn diện Giảm đầu tƣ đến mức
tối thiểu sự thua lỗ
(Nguồn: Ngô Kim Thanh (2010), Giáo trình Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, tr.168)
31
Tuy phƣơng pháp sử dụng lƣới xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phức tạp hơn nhƣng phƣơng pháp này có sức thuyết phục hơn phƣơng pháp BCG.
b. Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matri – QSPM)
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bƣớc để giúp các chiến lƣợc gia quyết định khách quan chiến lƣợc nào trong số các chiến lƣợc có khả năng thay thế là chiến lƣợc hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình.
Bảng 1.7: Ma trận QSPM Các yếu tố thuộc môi trƣờng (1) Phân loại (2)
Các chiến lƣợc lựa chọn (3) Số điểm hấp dẫn (4) Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3 A B A B A B
Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài
Tổng số S S S
(Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh (2010), Giáo trình Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, tr.265)
Các bƣớc xây dựng:
- Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh, yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE
- Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tƣơng ứng với từng yếu tố bên trong cột phân loại của ma trận EFE và IFE
- Bƣớc 3: Nghiên cứu ma trận SWOT, BCG, Mc.Kinsey và xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện, ghi lại các chiến lƣợc này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lƣợc đƣợc xếp vào nhóm riêng biệt nhau (nếu có).
- Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác trong cùng một nhóm chiến lƣợc có thể thay thế.
32
- Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mối chiến lƣợc xét riêng với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B).
- Bƣớc 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc (xét đến tất cả các yếu tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp phù hợp có thể ảnh hƣởng tới các quyết định chiến lƣợc). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lƣợc càng phù hợp và càng xứng đáng đƣợc lựa chọn để thực hiện. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.3.4.2 Lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lƣợc là bƣớc quyết định cuối cùng của việc xây dựng chiến lƣợc và cũng là bƣớc khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiến lƣợc. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh đã đƣa ra các bƣớc cần thực hiện để có chiến lƣợc kinh doanh khả thi. Nhƣng để doanh nghiệp thành công trên thƣơng công ty kinh doanh thì việc lựa chọn một chiến lƣợc phù hợp có ý nghĩa quyết định. Và với chiến lƣợc đƣợc lựa chọn doanh nghiệp phải tiến hành triển khai thực hiện chiến lƣợc một cách hiệu quả. Đây là giai đoạn quan trọng và là bƣớc chuyển hóa những mong muốn chiến lƣợc của doanh nghiệp thành hiện thực.
Khi lựa chọn chiến lƣợc, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hƣởng đến việc lựa chọn chiến lƣợc. Trong các yếu tố này có cả yếu tố khách quan. Các yếu tố đó: Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp, mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp, thái độ của tổng giám đốc điều hành, nguồn tài chính, khả năng và trình độ của các nhà quản trị, sự phản ứng của các đối tƣợng hữu quan và vấn đề thời hạn.
1.4 Các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lƣợc
1.4.1 Ma trận SWOT
Để hình thành các ý tƣởng chiến lƣợc trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu cần sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu. Ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu là một ma trận mà một trục mô tả các điểm mạnh và điểm yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lƣợc xác định; các ô là giao điểm của các ô tƣơng
33
ứng mô tả các ý tƣởng chiến lƣợc nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng nhƣ khắc phục điểm yếu.
Bảng 1.8. Ma trận cơ hội – nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) Các yếu tố nội bộ DN Các yếu tố môi trƣờng KD I. Các điểm mạnh (S) 1. 2.
II. Các điểm yếu (W)
1. 2...
I. Cơ hội (0)
1. 2..
SO: Các chiến lƣợc khai
thác điểm mạnh để tận dụng cơ hội. 1. 2... WO: Các chiến lƣợc khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội. 1. 2. ..
II. Đe doạ (T)
1. 2... ST: Các chiến lƣợc khai thác điểm mạnh để hạn chế và né tránh nguy cơ. 1. 2. ... ... WT: Các chiến lƣợc khắc phục điểm yếu để hạn chế nguy cơ. 1. 2. ... ...
(Nguồn: Phan Thị Ngọc Thuận (2010), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp, Nxb Khoa học và kỹ thuật, tr.56)
Cơ sở để hình thành các ý tƣởng chiến lƣợc trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu là ma trận thứ tự ƣu tiên cơ hội, nguy cơ và bảng tổng hợp phân tích và đánh giá môi trƣờng bên trong doanh nghiệp. Những nhân tố đƣợc sắp xếp theo trật tự ƣu tiên sẽ đƣợc đƣa vào các cột và hàng của ma trận này.Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối hợp logic: nếu kết hợp cơ hội với điểm mạnh (OS) sẽ hình thành các ý tƣởng chiến lƣợc đem lại lợi thế lớn cho doanh nghiệp; nếu cơ hội kết hợp với các điểm yếu (OW) sẽ đƣa ra các ý tƣởng chiến lƣợc với phƣơng châm triệt để tận dụng cơ hội nhằm củng cố và giảm nhẹ điểm yếu; Nếu đe doạ kết hợp với các điểm mạnh (TS) gợi ra các ý tƣởng chiến lƣợc tận dụng điểm mạnh, ngăn ngừa đe doạ, cạm bẫy; nếu đe doạ kết hợp các điểm yếu (TW) sẽ đƣa ra các ý tƣởng chiến lƣợc phòng thủ nhằm giảm thiểu mặt yếu và tránh nguy cơ.
34
Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối hợp logic: nếu kết hợp cơ hội với điểm mạnh (OS) sẽ hình thành các ý tƣởng chiến lƣợc đem lại lợi thế lớn cho doanh nghiệp; nếu cơ hội kết hợp với các điểm yếu (OW) sẽ đƣa ra các ý tƣởng chiến lƣợc với phƣơng châm triệt để tận dụng cơ hội nhằm củng cố và giảm nhẹ điểm yếu; Nếu đe doạ kết hợp với các điểm mạnh (TS) gợi ra các ý tƣởng chiến lƣợc tận dụng điểm mạnh, ngăn ngừa đe doạ, cạm bẫy; nếu đe doạ kết hợp các điểm yếu (TW) sẽ đƣa ra các ý tƣởng chiến lƣợc phòng thủ nhằm giảm thiểu mặt yếu và tránh nguy cơ.
Nhƣ vậy có thể sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để hình thành các ý tƣởng chiến lƣợc tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh; tránh rủi ro và che chắn các điểm yếu. Trên cơ sở đó hình thành các phƣơng án kết hợp chiến lƣợc với nguyên tắc tận dụng, khai thác triệt để các cơ hội, tránh rủi ro, phát huy các điểm mạnh và che chắn các điểm yếu xuất hiện trong thời kì chiến lƣợc xác đinh.
1.4.2 Ma trận BCG
* Ý nghĩa
Một doanh nghiệp thƣờng có nhiều loại mục tiêu, vì vậy cần phải có các chiến lƣợc cho phép đạt đƣợc các mục tiêu khác nhau đó. Để làm dễ dàng cho quá trình lựa chọn chiến lƣợc, doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình hoặc bảng phân tích danh mục đầu tƣ. Danh mục đầu tƣ chính là những đơn vị kinh doanh chiến lƣợc của doanh nghiệp (SBUs).
Thực vậy, nhiều doanh nghiệp hiện nay có xu hƣớng đa dạng hoá các hoạt động các sản phẩm. Vì vậy, việc phân tích các danh mục đầu tƣ cho phép giải quyết tốt nhất mối quan hệ giữa các hoạt động, các sản phẩm khác nhau đó. Có nhiều phƣơng pháp phân tích danh mục đầu tƣ nhƣng chủ yếu là phƣơng pháp ma trận, đặc biệt là ma trận “tăng trƣởng - thị phần” của BCG.
* Nội dung ma trận BCG
Nguyên tắc cơ bản của ma trận BCG là đề cập tới khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của một Công ty và đặt nó vào một ma trận.
35
Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: Tốc độ tăng trƣởng của thị phần và thị phần tƣơng đối. Thị phần tƣơng đối của một SBU đƣợc thể hiện trên trục hoành và cho phép định vị đƣợc từng lĩnh vực hoạt động chiến lƣợc theo thị phần của nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Trục tung phản ánh tốc độ tăng trƣởng hàng năm của trị trƣờng. Phần trên biểu thị trị trƣờng có tốc độ tăng trƣởng lớn hơn 10%, phần dƣới có tốc độ tăng trƣởng nhỏ hơn 10% (tỷ lệ này có thể thay đổi theo từng ngành). Trên thực tế, để tăng trƣởng một hoạt động đòi hỏi phải có nhu cầu đầu tƣ về tài chính và vốn lƣu động. Khi tăng trƣởng của trị trƣờng thấp, chẳng hạn dƣới 10% thì vốn thu đƣợc từ các hoạt động là quá đủ cho việc tài trợ các nhu cầu của nó. Và ngƣợc lại, khi tăng trƣởng mạnh, vốn này sẽ không đủ để thoả mãn tất cả các nhu cầu của hoạt động. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ma trận BCG gồm có 4 nhóm hoạt động chính:
- Hoạt động “bò sữa”: Tại vị trí này, tỷ lệ tăng trƣởng của trị trƣờng là thấp, trong khi phần chiếm lĩnh trị trƣờng cao.
- Hoạt động “ngôi sao”: Là hoạt động thống lĩnh về mặt trị trƣờng và có tỷ lệ tăng trƣởng cao.
“Ngôi sao”
Cân bằng giữa nhu cầu và thặng dƣ về nguồn lực
+ hoặc –
(Duy trì - Củng cố)
“Dấu hỏi”
Nhu cầu về nguồn lực – (Củng cố - Phân đoạn - Từ bỏ) “Bò sữa” Dƣ thừa về nguồn lực + (Duy trì) “Chó ốm”
Cân bằng giữa nhu cầu và thặng dƣ nguồn lực
+ hoặc –
(Từ bỏ - Duy trì không cố gắng – Phân đoạn)
Hình 1.7: Ma trận BCG
(Nguồn: Ngô Kim Thanh (2010), Giáo trình Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, tr.133)
Thị phần tƣơng đối
Thặng dƣ về nguồn lực Nhu cầu về nguồn lực
Tăng trƣ ởng c ủa th ị ph ần Th ặng dƣ v ề ngu ồn l ực Nhu c ầu v ề ngu ồn l ực
36
- Hoạt động “dấu hỏi”: Đƣợc đặc trƣng bởi sự tăng trƣởng mạnh nhƣng thị phần nhỏ, nó đƣợc xem nhƣ ngƣời đại diện tƣơng lai của doanh nghiệp.
- Hoạt động “chó ốm”: Đó là các hoạt động không tăng trƣởng, không có vị trí trên trị trƣờng mặc dù cân đối về nguồn lực.
Ma trận BCG tập trung phân tích vốn đầu tƣ ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tƣ) nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó, ma trận BCG chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hƣớng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ƣu.
1.5 Tổ chức bộ máy vận hành và thực thi xây dựng chiến lƣợc
- Nhà quản trị cấp cao: đây là đối tƣợng lãnh đạo công ty, nhà quản trị cấp cao thƣờng đóng vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lƣợc. Họ có nhiệm vụ xây dựng chiến lƣợc tổng quát (tƣơng ứng chiến lƣợc cấp doanh nghiệp) dựa trên thông tin đƣợc thu thập, tổng hợp từ nhà quản trị cấp cơ sở và cấp chức năng. Bên cạnh đó, để quá trình xây dựng chiến lƣợc đạt hiệu quả cao nhất, nhà quản trị cấp cao ngoài kỹ năng nhận thức chiến lƣợc tốt cần xây dựng hoặc tham mƣu ý kiến của đội ngũ chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
- Nhà quản trị cấp trung (cấp cơ sở): đây là đối tƣợng quản lý trực tiếp các đơn vị cơ sở của doanh nghiệp. Nhà quản trị cấp cơ sở sẽ xác định những căn cứ để xác định chiến lƣợc cho từng đơn vị kinh doanh. Cụ thể là việc xác định những căn cứ để có thể hoàn thành chức năng của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lƣợc chung của công ty trong phạm vi mà nó đảm trách.
- Nhà quản trị cấp chức năng: đây là nới tập trung cho chiến lƣợc công ty và chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lƣợc cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị.
37
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Quy trình nghiên cứu của luận văn:
Quá trình nghiên cứu đề tài gồm 6 bƣớc cơ bản đƣợc mô tả theo hình dƣới:
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ các bƣớc nghiên cứu của luận văn (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hình thành mục tiêu nghiên cứu:
Tác giả dựa trên những kinh nghiệm và kiến thức tích lũy, đặt trong bối cảnh yêu cầu về chuyên môn và nhu cầu thực tế của xã hội để phát hiện nhìn nhận ra vấn đề cần nghiên cứu. Từ đó hình thành nên các mục tiêu nghiên cứu có sự góp ý, chỉ bảo của giáo viên hƣớng dẫn.
Mục tiêu của đề tài: “Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH Tân Mỹ đến năm 2020 và đƣa ra những giải pháp để thực hiện thành công các chiến lƣợc”
Xây dựng kế hoạch nghiên cứu:
Soạn một kế hoạch thực hiện các phần việc chính, nhằm quản lí tốt quỹ thời gian, cũng nhƣ kiểm soát đƣợc tiến độ một cách khoa học. Kế hoạch này có vai trò nhƣ sợi chỉ dẫn đƣờng, linh động dễ dàng điều chỉnh.
Hình thành mục tiêu nghiên cứu Xây dựng kế hoạch nghiên cứu
Thu thập thông tin
Phân tích, chọn lọc thông tin thu thập Triển khai nghiên cứu
38
Bảng 2.1: Kế hoạch nghiên cứu luận văn TT Nội dung công việc Thời gian
hoàn thành Ghi chú
1. Hoàn thành đề cƣơng chi tiết 05/2014
- Lập đề cƣơng chi tiết
- Thông qua giáo viên hƣớng dẫn - Sửa đề cƣơng và hoàn thiện
2. Hoàn thành kết quả sơ bộ 08/2014
- Triển khai nghiên cứu theo đề cƣơng chi tiết đã lập
- Thông qua giáo viên hƣớng dẫn - Sửa bản thảo và hoàn thiện
3. Hoàn thành luận văn 03/2015
- Hoàn thiện luận văn
- Thông qua giáo viên hƣớng dẫn